協同視角下HRBP轉型困惑思考

張蝶

摘 要：人力資源“三支柱”模式已經成為人力資源管理的主流轉型趨勢。HRBP作為“三支柱”中推進HR戰略角色轉變和提升業務能力的關鍵部分，存在著因無法融入BP部門而導致身份尷尬及職業困惑甚至邊緣化等協同性內嵌問題。針對阻礙HRBP落地實踐的這些問題，從協同視角出發，分析了阿里巴巴政委式HRBP建設案例，得出了啟示。

關鍵詞：HRBP;轉型;內部協同發展

文章編號：1004-7026（2020）10-0094-02 ? ? ? ? 中國圖書分類號：F272.92? ? ? ?文獻標志碼：A

新經濟發展使組織業務規模迅速擴大及人才競爭日趨激烈，托馬斯·斯圖沃（1996）提出“炸掉人力資源部”，拉姆·查蘭（2014）提出“分拆人力資源部”，對人力資源管理現狀表示質疑和提出了挑戰。此后，越來越多研究者與企業開始思考HR如何發揮更大的價值。戴維·尤里奇提出的“三支柱”模型逐漸成為企業HRM轉型變革和實現戰略性增值的核心途徑。而“三支柱”的重點在于通過HRBP和“三支柱”協同聚焦客戶需求，提供專業服務，從而轉變傳統角色。HRBP的落地對于“三支柱”體系發揮效用具有核心作用。雖然很多公司設置了HRBP崗位，但是由于在實際操作中未做好HRBP選人用人設計及HRBP角色定位和運營模式規劃，致使HRBP與業務單位之間出現矛盾。HRBP業務方案出現偏差及工作效率低下，最終淪為傳統的HR，逐漸被邊緣化喪失了價值和影響力。可見，處理好HRBP落地過程中的內部協同問題至關重要，只有做到HRBP與業務部門有機融合下的工作協同、文化協同、戰略協同，才能為HRBP轉型保駕護航[1]。

1 ?HRBP轉型過程中存在的困惑

1.1 ?HRBP是什么？該如何做？——HRBP角色定位與工作任務問題

由于在“三支柱”體系中SSC（人力資源共享服務中心）負責提供事務性流程化服務，因此HRBP工作勢必不能再次變成6大模塊的重疊處理。但很多HRBP對自身的定位和工作任務認識不清，不知道到底是在業務部門中做基礎業務工作還是重組人力資源工作滿足業務戰略需求，到底做“服務者”還是“引導者”？要以什么樣的身份與業務領導和工作人員進行相處？

HRBP徘徊在這些問題間，逐漸成為業務部門的附屬甚至“秘書”，聽命于業務部門被動地開展工作[2]。

1.2 ?HRBP姓“人”還是姓“業”？——HRBP下派及歸屬問題

面向業務部門（內部客戶）的HRBP存在兩種單位編制制度，一種稱為“事業部”型，即HRBP不歸屬于人力資源部而由業務部門管轄，人力資源部（或HRCOE、HRSSC）只對其提供標準化產品或專業性指導;另一種則是派駐到各個業務部門的專業性HRBP，由人力資源部門負責調控考核等事宜。不同的編制方式形成不同的業務指揮與匯報關系，若完全隸屬于業務部門，在決策與業務處理上可能無法實施企業的人力資源戰略與系統性布局。但直接由人力資源派駐可能導致HRBP的接受度不高，難以開展工作。

1.3 ?職能HR轉型HRBP如何提升業務能力？——HRBP的培養問題

HRBP不但需要扎實的專業知識，還需要轉變思維模式，提升業務能力，用業務部門語言與思維邏輯提供個性化服務。HRBP的成長有兩種方式，即直接從一線業務員工培訓成HRBP和從傳統HR職能部門選拔。雖然業務員出身的HRBP能更快融入各個業務單元，但對提升企業人力資源的整體能力及轉型不利，企業要培養職能性HRBP人才。

1.4 ?HRBP合理的操作模式是什么？——運營問題

HRBP正處于發展階段，不是所有企業都能提供協調與認同的溫床，HRBP深入業務部門后侵犯了業務部門主管或經理的權限，業務部門未必能理解HRBP工作，難以配合其完成任務。如何根據企業情況設置合適的操作模式，更好地促進HR與業務單元的合作共贏，是HRBP落地的重要制度保障。

阿里巴巴作為中國最知名的電子商務公司，在企業規模迅速擴大和市場環境的巨變中出現了業務發展速度遠超于組織發展速度的問題，為了保證基層一線員工對企業文化的傳承堅守，阿里巴巴建立了以HRBP為主導的“三支柱”模型，政委體系是其核心與特色。雖然政委體系并不是從HRBP演變而來，是受中國人民解放軍政治委員會制度的啟發而引入，卻成為中國企業根據自身特點探索構建本土化HRBP伙伴角色體系的典范。

2.1 ?政委體系層次

阿里巴巴政委體系橫向分為區域和事業兩條線。縱向分為4個層次，從下到上依次是小政委、大政委、總政委、總監，呈現出層層遞進的金字塔梯隊形。小政委配合特定的城市區域業務經理，大政委則與高級經理搭檔。在橫向事業部層面中，最基礎的小政委設在部門內，總監以上配一位大政委，與總監的管轄范圍相同。

2.2 ?政委體系特點

與其他企業HRBP相比，阿里巴巴的政委體系解決了內部協同性問題，體現在以下幾個方面。

2.2.1 ?緊貼業務

政委有豐富的實踐經驗，熟悉業務運作，“強勢”的HR不只是“懂業務”，還要積累經驗，支持并影響業務。要扎根業務一線，主動進行組織診斷，及時發現問題。

2.2.2 ?強大使命驅動下的角色文化體系

阿里巴巴的HRBP往往有較高職業信仰、工作使命感和奉獻意識，主動沖在業務一線解決業務問題，逐漸形成政委角色文化體系，確定了HRBP在業務部門中的話語權和影響力。

2.2.3 ?一個核心角色+一個關鍵方法

阿里巴巴HRBP核心角色是文化的倡導者、貫徹者和詮釋者，業務領導雖然精通業務，但往往對于各類人員的溝通及士氣管理無所適從。阿里巴巴抓住該關鍵點，強化政委滲透文化與管控士氣的作用。這種角色通過“從群眾中來，到群眾中去”，注重員工訪談，了解群眾需求，建立群眾基礎，從而打造一個有持續戰斗力和工作幸福感的團隊。

2.2.4 ?強化授權與監督下的威懾力

政委被授予更大的權利，可以發現業務工作中的問題并主動解決，擁有充分的決策權。政委還擁有監督者的角色。由于業務經理通常關注短期業務目標而忽視長期的部門發展、文化傳承、人員培養等目標，因此阿里巴巴HRBP可以不斷提出問題和質疑，彌補業務短板。

2.2.5 ?“三支柱”模型——“前臺+后臺”協同模式

阿里巴巴建立了健全的“三支柱”體系，相對于HRBP“前臺”來說，HRCOE（集團人力資源部）和HRSSC（共享服務中心）則扮演輔助和支持的角色，COE為組織內的人力資源管理制訂戰略化和專業性政策方案，SSC主要為員工提供日常事務的職能性標準化服務，二者協同成為HRBP的堅實“后臺”。“前臺”整合業務單元及客戶的信息、需求，出現問題后反饋給“后臺”，“后臺”持續跟進并接受信息，提供技術性或流程化工具支撐（如數據分析等技術）及改進方案。有效的“后臺”讓HRBP能更高效且專業地開展基礎性工作，集中精力處理業務問題，提升了HRBP的地位。

政委模式緊貼業務，讓HRBP獲得豐富知識儲備與業務能力，從而真正為業務部門贏得價值，打造了良好的政委形象。同時員工關懷為HRBP獲得支持并理解員工真實需求，高度授權和企業直接管轄讓HRBP敢于解決業務痛點。

3 ?思考與啟示

很多企業建立了HRBP體系后，實際的運行過程不盡人意，HRBP并沒有有效優化業務部門內部運營并帶來業務增值，往往演變成為企業價值觀割裂和新一輪人員重疊。思考阿里巴巴以文化價值觀滲透為核心的強有力政委式HRBP體系，可以為未來企業HRBP轉型提供一些啟示。

3.1 ?前期建設

HRBP作為一種新型業務和管理模式，若從原有人力資源部門直接派駐到一線業務陣地，勢必會受到傳統部門的阻礙，因此企業在推行前應建構強有力的HR權力體系和能力培養計劃。由企業總部派出HRBP，并將完整的“三支柱”模型提升到戰略高度，給HRBP提供支撐。

完善HRBP專業技能培訓、崗位輪換等計劃，以充分的前期準備賦予HRBP勝任工作的能力并強化角色定位，獲得各部門的認同與信任。

3.2 ?HRBP要做專長且不可替代的工作

關于HRBP的角色定位，很多企業都已經意識到了緊貼業務的重要性，而對于一個優秀的HRBP來說，這只是立足根本。HRBP更要體現出不可替代的角色價值，包括以下幾點。一是企業價值觀的傳承管理。文化協同是HR與BP協同的根本，HRBP要做企業文化的宣傳者和貫徹者，打造濃厚的文化與合作氛圍，推動協調融合。二是關心員工，協調溝通。協調與平衡部門內部的資源和需求，深入群眾監控并鼓舞員工士氣，承擔業務部門與人力資源部門的溝通責任。三是變革推動者。

HRBP不僅要處理與業務相關的人力資源工作，還要主動觀察人力資源方面的問題，考慮未來戰略需要并制訂方案，進而變革與引領業務。4大角色共同助力HRBP成為戰略合作伙伴，有利于協同業務部門共同應對挑戰。

參考文獻：

[1]何斌，王沁橙，李媛媛，等.政委體系：讓HR與業務無縫連接[J].企業管理，2017（8）：66-68.

[2]吳冬梅，曾麗娜.人力資源協同管理下的HR三支柱構建[J].企業經濟，2018（4）：110-116.