星巴克、海底撈都關(guān)了為何麥當(dāng)勞還在營業(yè)

談定真

疫情仍在繼續(xù)，餐飲業(yè)受到的沖擊是有目共睹的：

西貝餐飲董事長賈國龍稱賬上現(xiàn)金流扛不過3個月；外婆家餐飲創(chuàng)始人吳國平說“天一亮就要支付250 萬元”；在港股上市不到一個月的“九毛九”市值蒸發(fā)已超過 30 億港元；海底撈內(nèi)地所有門店暫停營業(yè)；星巴克中國目前也已臨時關(guān)閉 2000+ 門店……

餐飲龍頭紛紛主動休市，不同的是，麥當(dāng)勞和肯德基除了關(guān)閉湖北多地的門店外，并沒有像其他餐飲品牌一樣暫停門店業(yè)務(wù)，而是開門營業(yè)。

往年一到春節(jié)，阿慕所在的這座廣東新一線城市就會變成空城，今年加上疫情的影響各門各戶更是大門緊閉，街上鮮少有行人。整個春節(jié)期間，阿慕也是一直“慫在家”，幾乎沒有在外用餐，期間唯一吃過的外食只有麥當(dāng)勞。

不過不是堂食，而是在車上用小程序點餐，手機收到取餐通知時戴好口罩進店，拎走立刻上車回家，盡量減少與人接觸。

在這場生死博弈中，麥當(dāng)勞餐廳里無論是工作人員還是顧客都戴緊口罩嚴(yán)陣以待，但必須說依然有不少人正在排隊點餐、等待取餐，并且也有很多外賣訂單。

人流量肯定比不上平日，但考慮到這是疫情非常時期，店面也并沒有想象中那般冷清。

跟重慶的同事聊起這件事時，她也提到疫情早期有一次因為在家太悶，想說戴好口罩出門到就近的麥當(dāng)勞寫稿。當(dāng)時店內(nèi)顧客也并不止她一個。只要顧客取餐離開，清潔員就拿著消毒液噴灑、擦拭桌面。沒有了往日熱鬧的氣氛，人與人之間除了大眼瞪小眼沒有任何交流，但一切就在無言中有條不紊地運轉(zhuǎn)著。

非常時期，大部分餐飲門市都被勸停，更真實的狀況是“即便敢開店，也不一定有人敢去吃”。阿慕不禁想，為什么幾乎所有餐廳都暫停營業(yè)的時候，麥當(dāng)勞（以及肯德基）還在堅持營業(yè)？那些進到店里的顧客，又是誰給了他們勇氣？

我們不妨從品牌如何構(gòu)筑大眾信任感的角度剖析一下。

“死磕標(biāo)準(zhǔn)”的品牌個性，讓品牌行為更有說服力

麥當(dāng)勞一向以“標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)”著稱，號稱“全世界的麥當(dāng)勞都是同一種風(fēng)味，同一種口感”，每一道生產(chǎn)工序都被嚴(yán)格把控。

通過統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、操作量化把過程復(fù)制并落實到每一個執(zhí)行崗位上，可以說這是麥當(dāng)勞一向擅長的技能點。

當(dāng)品牌做出與個性相符的品牌行為，對消費者才更有說服力。反之，缺乏個性支持的品牌行為，消費者的信任度也會大打折扣。

麥當(dāng)勞的內(nèi)部管理向大眾展示了“死磕標(biāo)準(zhǔn)”的一面，這也讓麥當(dāng)勞在疫情蔓延的非常時期，讓大眾更容易相信它會把“嚴(yán)謹(jǐn)”的品牌個性應(yīng)用到衛(wèi)生清潔方面。

網(wǎng)上資料顯示，2003 年非典肆虐，仍在堅持營業(yè)的麥當(dāng)勞除了繼續(xù)保持原有的每日清潔、消毒步驟，還增加了許多應(yīng)對措施，例如：

嚴(yán)格規(guī)定員工洗手使用殺菌洗手液揉搓 20 秒以上；廚房工作人員采用藍(lán)色手套處理生、冷半成品食物，采用白色手套處理熟食；

餐廳不同區(qū)域使用不同顏色抹布，清洗后的抹布浸泡消毒水，消毒水 2 小時更換一次；

大堂用餐區(qū)域采用“一客一消毒”，衛(wèi)生間、洗手池、地面也是隨時消毒；

容易被忽視的門把手、樓梯扶手至少 30 分鐘消毒一次；

……

對內(nèi)要求餐廳員工嚴(yán)格執(zhí)行每一個清潔細(xì)項，對外在顧客方面加強了外賣配送力度方便大眾，購買了50 多萬口罩免費贈送給到店顧客，派發(fā)預(yù)防非典的常識宣傳單，“親善大使”教導(dǎo)小朋友如何正確、有效地洗手…

在那個信息網(wǎng)絡(luò)不發(fā)達的年代，麥當(dāng)勞一方面主動帶頭提高公眾對預(yù)防非典的意識，一方面加強自身的衛(wèi)生管理并向大眾展示“一絲不茍”的一面，這些都與維系大眾信任度息息相關(guān)。

而在這次新型冠狀病毒疫情期間，麥當(dāng)勞暫停了湖北多地的門店，全國仍有接近3000門店在營業(yè)中，接待普通顧客的同時也為一些定點醫(yī)院的醫(yī)護人員提供餐食。有過非典經(jīng)歷的麥當(dāng)勞，同樣地，店內(nèi)測溫、洗手、消毒、戴口罩一樣沒落下。

另一方面，這段時間為了減少人員接觸，美團外賣率先推出“無接觸配送”服務(wù)，顧客在線上點單，備注要求騎手將產(chǎn)品放在指定位置，送達后騎手通知用戶自行取餐。

“無接觸配送”雖然是個新概念，但麥當(dāng)勞在這個事情上的發(fā)言權(quán)并不少：

其一，供應(yīng)鏈和員工管理標(biāo)準(zhǔn)化，運營穩(wěn)定。擁有獨立外送團隊的“麥樂送”進一步升級為“放心送”，門店與外送員之間可以更好地打“配合戰(zhàn)”，食品安全、人員衛(wèi)生健康管理、餐箱消毒、無接觸配送等措施迅速到位。

其二，麥當(dāng)勞很多用戶已經(jīng)習(xí)慣“自助點餐”，小程序下單、自助點餐機點餐都可以有效地減少人員聚集和接觸。這得益于麥當(dāng)勞近年來為了減少餐廳運營支出，提高效率，減少顧客等待時間，有意識地對顧客培養(yǎng)“自助點餐”的消費習(xí)慣。

同時，為了保障民生供應(yīng)，減少人員聚集，多地政府支持外賣業(yè)務(wù)。而麥當(dāng)勞做的快餐速食就是適合一人食的單獨包裝，與火鍋店、中式快餐的食品形態(tài)不同，可以避免圍桌共餐，更適應(yīng)“外賣”“打包”場景。

其三，麥當(dāng)勞旗下的“得來速”汽車餐廳在這個時候也發(fā)揮了很大的作用，從點餐到取餐顧客無需下車，點單員通過對講機確認(rèn)訂單，減少了食物在外送這一環(huán)以及取餐時與餐廳其他顧客接觸而被感染的風(fēng)險。

“管理嚴(yán)謹(jǐn)”的品牌個性，加上在“無接觸”這一點上布局的戰(zhàn)略優(yōu)勢，這些動作原本并不是為“防控疫情”而準(zhǔn)備，但恰好在這個時間大大派上用場，也許連麥當(dāng)勞自己都沒想到。

當(dāng)然，冰凍三尺非一日之寒，大眾對品牌的信任不僅源于非常時期的非常做法，更是建立在日常與品牌每一次接觸時，能夠感知到的品牌細(xì)節(jié)之上。不妨回想一下，平日里，麥當(dāng)勞又是從哪些地方下手來建立消費者信任感的？

品牌接觸點的潛移默化，提高大眾信任度

說到品牌信任，阿慕正好看過一個關(guān)于麥當(dāng)勞的趣談：

一個勤儉節(jié)約的上班族，也許平日里每天早餐都是地鐵站旁的煎餅攤，但如果遇上重要的考試、面試或會議，那么很大概率當(dāng)天會轉(zhuǎn)向麥當(dāng)勞，尤其是它還推出 6 元特價早餐的時候……因為我們并不希望重要時刻，會出現(xiàn)拉肚子這類情況。

這正透露出在我們的潛意識里，麥當(dāng)勞的品牌效應(yīng)正在發(fā)揮作用，讓我們傾向相信它更干凈和衛(wèi)生，拉肚子的可能性更小一點。

不過也必須說明的是，這里談的并不是麥當(dāng)勞食品絕對安全、也不是說麥當(dāng)勞沒有在衛(wèi)生問題上栽過跟頭，而是指麥當(dāng)勞給消費者營造的整體品牌形象。

透明廚房的小心思

例如，細(xì)心觀察麥當(dāng)勞的店內(nèi)就可以發(fā)現(xiàn)，與傳統(tǒng)餐廳遮遮掩掩的“后廚”大相徑庭的是，麥當(dāng)勞會故意敞開“廚房”給消費者看。

在點餐臺可以直視廚房內(nèi)部，流水線的生產(chǎn)過程，帶著帽子、口罩、手套的廚房工作人員，沒有積水和污垢的地面……品牌不用自說自話，為“衛(wèi)生問題”爭得面紅耳赤，通過把廚房透明化，一切不言而喻。

廁所里的生意經(jīng)

又比如，早些年流傳過一個說法：麥當(dāng)勞/肯德基=中國人的公廁。

尤其是旅游景點處，很多游客內(nèi)急時的第一反應(yīng)總是：先看看附近哪里有麥當(dāng)勞/肯德基，而不是去留意哪里有洗手間標(biāo)識。

之所有會有這種習(xí)慣，離不開麥當(dāng)勞/肯德基總是給顧客留下干凈整潔的印象。有個朋友還跟阿慕分享過一個真實故事：她和媽媽在外游玩時，絕大部分景點都會“自帶廁所”，但朋友的母親大人卻永遠(yuǎn)都要執(zhí)著地尋找麥當(dāng)勞/肯德基的廁所，因為在她心目中，其他都比不上這兩家的干凈程度。

麥當(dāng)勞對于廁所的維護，可能離不開它掃廁所出身的 CEO 查理·貝爾。他第一次去麥當(dāng)勞進行打工面試時才 15 歲，經(jīng)理原本并不打算聘請，查理·貝爾當(dāng)時說了一句話：“店里廁所的衛(wèi)生情況不太好，沒準(zhǔn)會影響生意，不如就安排我來打掃廁所吧。”

這句話改變了經(jīng)理的想法，事實也證明廁所的清潔，確實對顧客體驗有了很大的提升，之后的查理·貝爾也一路晉升，后來成為麥當(dāng)勞史上最年輕的 CEO。有人說：麥當(dāng)勞的廁所，比某些餐廳的廚房還要干凈。

從營銷角度來看，可能很多餐廳投入巨額廣告費都吸引不了潛在顧客走進店內(nèi)，但麥當(dāng)勞憑借一個干凈的廁所，甚至能讓大眾在選擇眾多的大街上鎖定目標(biāo)并主動搜尋。即便你的初衷只是進去上個廁所，而一旦進入店里就已經(jīng)難逃麥當(dāng)勞的“狩獵”，彌漫的食物香氣，令人垂涎的視覺圖片，其他顧客津津有味的食相，都讓你心甘情愿地加入點餐的隊伍。

容易被忽略的“清潔提醒”

除了店內(nèi)環(huán)境的維護，也有一個不容忽視的小細(xì)節(jié)是，即便不在疫情期間，平日里麥當(dāng)勞也會在店內(nèi)配備“洗手液”提醒顧客注意清潔雙手。

阿慕還在麥當(dāng)勞微博上扒到一張 2013 年“早餐消費滿 10 元送洗手液”的活動圖片，雖然這些“小動作”并不意味著就把餐飲品牌與衛(wèi)生劃上等號，但會在消費者潛意識中釋放信號，至少讓人感覺這個品牌是“注重衛(wèi)生”的，甚至不自覺就把品牌與“干凈衛(wèi)生”這標(biāo)簽捆綁在一起。

相反，如果平時沒有這些“鋪墊”，特殊時期人們對任何品牌信任度都急劇降低時，更難讓人相信其突然就能把防疫措施做到位。

世界著名品牌戰(zhàn)略研究權(quán)威、現(xiàn)代品牌之父戴維·阿克，曾在其所著的《品牌大師》一書中，指出品牌接觸點理論：用戶面對品牌信息的情景，就會產(chǎn)生品牌接觸點。

流水線透明化、廁所的干凈程度、設(shè)置洗手液提醒顧客注意清潔雙手…麥當(dāng)勞正是通過對品牌接觸點的管理來提高消費者對其衛(wèi)生的信任程度，提升品牌整體的感知質(zhì)量。

結(jié)語

有人說在疫情期間，餐飲休市應(yīng)是義不容辭的責(zé)任，這是對員工負(fù)責(zé)、對社會負(fù)責(zé)；同時，也會有人感謝還在營業(yè)的餐飲門店冒著風(fēng)險，為一線工作人員、以及那些已經(jīng)復(fù)工但工作餐無法自行解決的上班族提供餐食。

在知乎“面對疫情，肯德基麥當(dāng)勞為什么不暫停營業(yè)”的問題下，就有答主這樣回復(fù)：

“你不能因為你可以宅著，就覺得所有人都不需要上街吃飯。”

“出門診休息時間只有一個半小時，真的來不及做飯吃。”

疫情災(zāi)難面前，還在前線堅守的企業(yè)應(yīng)當(dāng)保障員工，做自己擅長的事為社會提供價值；暫時退居二線的企業(yè)是否可以在這段時間率先思考，疫情過后如何以一個更好的面貌回歸大眾視線？

例如對餐飲品牌來說，餐飲店哪些接觸點還有待改善、如何重新建立起消費者對品牌的衛(wèi)生信任等等問題。

疫情的蔓延給大眾敲響了警鐘，對餐飲及個人衛(wèi)生的重視上升到前所未有的高度。今天的嚴(yán)格，會成就明天的幸運。

期待疫情散去之時，我們終于可以一掃陰霾地摘下口罩，然后面對面地問一句：“今天去哪吃？”