步步高戰“疫”迎來業績大爆發
——到家業務兩月增長12倍，日銷突破700萬

王中俊

疫情期間，生鮮、到家，正經歷一輪急劇增長。

步步高抓住了這個契機。

在2月29日步步高接受業績快報線上采訪時，董事長王填分享了步步高在疫情下近一個多月時間里的一系列戰報，從大年初二親自緊急召集團隊積極應對到第一時間當機立斷動用一切力量發展線上業務，從之前門店線上到家日均百單的狀況到目前越來越多的門店突破日均千單、少則數百單到家業務的整體上揚態勢。

“整體線上日銷也從一開始的幾十萬元到100多萬、200多萬、300多萬一路增長，直到昨天線上日銷達到700多萬元。”王填說道，目前全公司的線上業務銷售占比已經達到13-15%，按照這種態勢，預計今年6月這一比例將達20%，下半年會更高。

對步步高來講，這次疫情更像是對步步高多年來在供應鏈資源的積累、整合、調度、運營以及近兩年來在數字化轉型、應用能力的一次大考驗，過硬的零售基建設施與能力過關的步步高，積極應用BETTER購、小步到家等線上工具，全力發展線上到家業務，正在贏得一場傳統零售企業向線上大進軍的運動戰。

和其他零售企業一樣，疫情給步步高的正常業務發展帶來了巨大損失與挑戰；但和其他企業也不一樣，步步高人正在王填的帶領下，積極抓住建立在扎實供應鏈資源基礎上的線上到家大發展的窗口期。

一、戰“疫”窗口

大年初二在巡店過程中，王填敏銳地發現賣場蔬菜、面條、雞蛋、消殺用品等品類的嚴重缺貨問題，都賣空了。顯然，疫情正在引發一些非理性消費，而還按照正常節假期的供應保障節奏的話，肯定要出問題了。

“必須進入戰時狀態。”王填當機立斷，第一時間便召集核心高管開會，及時確定了兩大重心：一是確保貨源充足、配送到位；二是全力挖掘需求、發展線上。

次日大年初三，步步高后端就啟動了緊急調度、確保貨源足量供應，回家過年的采購人員當天直接返到全國各地采購貨源；同時前端確定動用一切力量發展線上到家業務的“戰時”戰略核心。

“疫情期間，我們的蔬菜水果一天最高要賣1000多噸，包括雞蛋、面條、消毒液、洗手液等民生抗疫物資都能確保供應。”王填告訴記者，不論是農產品采購還是緊俏物資的采購，步步高采購員都想方設法及時籌到了貨源，“有些公司的倉庫都被我們搬空了，由于一些供應商還沒正常復工，很多品牌商我們就走了特殊流程，沒法送貨我們就自己帶車去。”

不期而遇的如此大的高峰庫存周轉吞吐量，對任何一家企業都是考驗。幸運的是，步步高及時下達的“戰時狀態”確保了貨源的充足。接下來就是步步高在前端的全員動員、及時變陣了。

“宅在家里不等于沒需求，反而是對一日三餐食材以及消殺防疫品類商品需求更旺盛。”基于這一判斷，步步高初三開會動員強化到家業務，初四就行動起來開團建團。

“當時百貨暫停營業，最多時我們動員到了1萬人來做線上業務，包括總部、各省區和百貨的一部分人員。”王填說道，目前步步高旗下318家超市門店都已經實現了數字化運營，公司有效活躍的數字化會員接近2000萬，有很多門店日均線上到家訂單突破1000單，大部分都在500多單。“最近幾乎每天都在和店長團隊溝通，線上訂單一二百的店長都不好意思見我了。”王填笑稱。

目前，步步高將近2000萬的私域流量中，大約70%的流量以及線上交易額都來自步步高的BETTER購小程序入口，這基本都是基于實體超市門店履單的生意。記者注意到，就在2月25日，步步高全資成立了定位社區拼團的小步優鮮公司，鎖定社區到家業務。

“BETTER購和小步到家，未來步步高線上到家業務的兩個輪子都要轉，兩個賽道都要搶。”王填說道，目前小步到家只在湖南市場運營、覆蓋200多個社區，采取微信社群集單、小程序下單，并啟用自有物流配送，訂單從倉庫直達社區，十幾天前就已做到日均2000單，重點覆蓋門店周邊3公里范圍內的社區，對標的是類似興盛優選、每日優鮮；而BETTER購則是與其完全不同，目前已覆蓋步步高湖南、廣西、江西、四川等各省區域市場，模式是基于門店的線上訂單90分鐘送達。

數據顯示，步步高今年前兩個月線上到家業務同比增長12倍，超市板塊1月銷售收入同比增長43%。這也與王填對步步高今年整體銷售增長預期相符，3月BETTER購的日單量很快會突破10萬單、小步到家達到1萬單，線上銷售占比超過15%以上。

“原來企業的制度、流程、商業模式，都在一個約定俗成的舒適區狀態，突發的疫情打破了這樣的慣性。”王填相信，這種團隊心智、工作狀態的變化會帶來業績的快速提升。

二、資源積淀

此次線上“戰疫”大捷，是步步高實現了從量變到質變的厚積薄發。

這種厚積薄發，一方面體現在主觀意識上步步高員工、顧客包括王填帶領下的高管團隊在心智上發生的變化；另一方面體現在，步步高這家企業近一兩年來客觀上在供應鏈資源整合實力、全面數字化轉型戰略的深入推進上。

王填首先捕捉到了這種變化。

“原來用戶的心智是，一直認為步步高是做線下的企業，線上和它沒什么關系；通過步步高近一個多月的緊急部署調度，使用戶發現，步步高線上到家提供一日三餐所需，完全OK。另外，就連員工也覺得我們是做實體的，做線上很難，因為以前我們線上就占2-3個點，而通過這個月，500單以上的門店已經很多了。”王填說道，甚至包括企業管理層也都認為，做線上就是要虧本去做，但這段時間的實踐證明我們做下來非但沒有買流量，一切按正常生意做，結果還略有盈利。

客觀上，在此前發布的2019年業績快報數據也證明，步步高作為傳統區域零售龍頭企業多年積淀下來的供應鏈資源以及近兩年來在全面數字化轉型運營也為本次戰“疫”逆襲轉型打下了堅實基礎。

2月28日，步步高披露的2019年度業績快報顯示，期內公司實現營收197.39億元，同比增長6.95%；實現凈利潤1.75億元，同比增長15.27%，增幅創下5年新高。

2019年業績的強勢增長，首要原因就是步步高回歸超市零售主業，聚焦湖南、江西、廣西等傳統優勢地區發力，新開超市63家，用數字化資源盤活百貨業態存量基礎上新開2家門店。而步步高投資最大、業態最豐富、場景最集中的步步高長沙梅溪新天地也提前兩年結束培育期進入盈利期，2019年前三季度客流增長超10%，GMV增長超30%。

同時，在2019年步步高積極推進供應鏈改革和數字化轉型，以保障公司中長期效率成長。在商品數字化和顧客數字化基礎上，步步高實現運營數字化，圍繞顧客需求來提升供應鏈效率，尤其生鮮供應鏈變革已基本將供應鏈全鏈條環節打透。

這次疫情期間，步步高線上到家模式從醞釀到執行推動僅用了48小時，就是受益于其在智慧零售技術搭建、自有生鮮物流建設及長期合作的可靠貨源供應的整個模式。

三、業績爆發

對于疫后線上爆發的業務紅利是否會消失的質疑，王填的觀點很明確，不會，關鍵還是事在人為。

在王填看來，首先純線上企業的到家業務模式，其實成本是很高的，在這方面，傳統實體零售企業做起線上業務來，要有先天的資源優勢。這也就是王填在幾年前就首先提出的O+O的模式。

“我們做過很多測試，純粹做線上，沒有我們這種門店來做O+O的支撐，其實線上成本不會比線下低，因為履單成本非常高；現在好的是，我們做的是基于門店的履單成本，比如BETTER購只做門店周邊3公里，小步到家是次日達。”王填說道，步步高這些業務都是以門店和配送中心為支撐和保障的。

王填認為，目前步步高已經具備了數字化全面運營的能力，再來做O+O就可以比純線上模式的成本更低，同時線上業務增長又攤薄了線下實體店的成本，這對門店來說是純增量。接下來小步到家發力后，步步高的線上業務將會實現快速增長，而在王填的規劃中，明年要達到整體銷售的三分之一。“截至目前，步步高增加了百分之十幾的生意，而沒有增加其他人手，只是大家辛苦一點。”

“超市板塊業務至少增長10個點以上。”對于2020年的增長目標，王填很有底氣，而針對疫情給百貨和購物中心業務帶來的沖擊，王填早在大年初七就向國家相關部委遞交了正式建議并被采納，一是從國家政策，包括社保、降電費、降銀行利息等方面得到扶持；二是房東減免租金也會一定程度緩解業績壓力，“大部分百貨購物中心的影響是可以被對沖掉的。”

“經過前兩年轉型、厚積薄發，2020年我們一定能爆發出更好的業績。”王填說道，采訪結束后，他馬上會召集團隊商討三四月份后疫情時期，在穩住到店業績基礎上如何鞏固和擴大線上到家業績的方案。

疫情過后，還會有多少顧客在線上下單？疫情期間步步高的全員動員而且并無增加更多人力成本支持線上到家的“戰時狀態”在疫后還是否可行？對于步步高看似過度押寶線上到家業務的戰略，不免有人會提出質疑。

但是，對這些情況，誰再自認為清楚也莫過于步步高自己清楚，如果一切都是那么簡單的看似順理成章的話，做企業豈不是變得非常容易？而正如王填董事長所言，商業就是要學會玩魔術，不斷給顧客制造出驚喜，不停地創造出超值的活動來。