如何解決店長復制難題？

餐飲業歷來門店眾多，想要做好一個連鎖品牌，可沒有那么容易。據中國餐飲行業協會統計，目前餐飲行業門店中，新店一年內的倒閉率高達60%。其中，連鎖經營的最大難題就是人才。門店的復制，其實就是人才的復制，尤其是店長。一個優秀的店長可以帶動全店進步，因此，好店長如何快迅復制、成長，也是很多連鎖企業在快速擴張中面臨的困境。今天，讓我們一起來看看餐飲連鎖企業是如何做好店長的復制工作，或許能給廣大經營者帶來更多啟發。

海底撈：“利他主義”的師徒制

目前海底撈在全國有300多家門店。在海底撈發展到50家門店時，公司就發現了兩大人才問題：1.優秀的店長一定就能當好優秀的中層嗎？2.如果店長都以升職為目標，門店又該去哪里尋找新店長？由于海底撈的人才發展通道一向是金字塔式的內部晉升——優秀店長可以晉升為小區經理、大區經理，再沿著公司管理層級的階梯向上發展。但內部晉升的人才水平和理想人才的素質有差距，外部空降又帶來水土不服和內部矛盾，這些始終困擾著企業發展。為了解決這個難題，海底撈在后來設置了一種“利他主義”的利潤分享機制，讓老店長的思維模式從“利己”變為“利他”。

在海底撈，A級店的店長有資格當師父，師父自己選擇徒弟，公司不干涉人選，但對“家族”人數限為5～12人，設置資格考試對徒弟進行認證，合格者可成為儲備店長。師父的工資分為基本工資和浮動工資。浮動工資屬于利潤分享的范疇，店長有兩種方案供選擇：一是自身餐廳利潤的2.8%，店長只需一心一意把自己的店經營好即可。二是通過帶徒弟，分享徒弟餐飲的利潤。公式計算：自身餐廳利潤的0.4%+徒弟餐廳利潤的3.1%+徒孫餐廳利潤的1.5%。

公司拿出利潤的5%作為激勵店長層級的總體獎金池，師父得到自己門店利潤的0.4%，雖然這部分浮動工資的激勵額度并不大，但設置這部分激勵對公司而言意義非常重大——雖然公司不考核店長財務指標，但店長有義務保證自己門店財務運營健康。

在激勵師父的“教練行為”（帶徒弟）方面，徒弟店利潤的3.1%自動計入師父的浮動工資。徒弟如果再帶徒弟，徒孫店利潤的3.1%自動計入師父的浮動工資，1.5%自動計入師爺的浮動工資。由此，師父從自己的徒子徒孫所在的門店所得的浮動工資，大有可能高于自己的基本工資。最終，利他才是真正的利己。

公司鼓勵老店長培養徒弟，并從徒子徒孫店分享利潤，使得老店長（師父）的積極性大增，對徒弟店傾囊相授，在開店后幫助其提升評級、培訓服務員。在海底撈，有幾十名上百萬年薪的店長，這與公司推行的“利他主義”激勵機制大有關系，同時，在老店長的傾情帶動下，公司涌現了許多優秀的年輕店長。

喜家德：“385合伙人模式”

喜家德是餐飲行業的黑馬，憑借5款水餃，在全國開了500多家門店。然而，更令人稱道的是喜家德的“358”合伙人模式。這種模式下的店長不僅可以分享利潤，還可以成為合伙人，物質激勵和榮譽激勵雙管齊下，形成高度統一的利益捆綁。

3就是3%，即所有店長考核成績排名靠前的，可以獲得3%干股收益，這部分不用店長投資，是純粹的分紅。

5就是5%，即店長如果培養出符合考評標準的新店長，就有機會在新店入股5%，成為小區經理。

8就是8%，如果一名店長培養出5名符合考評標準的店長，就可以成為區域經理，在新店投資入股8%。

最后，如果店長成為片區經理，可以獨立負責選址經營，獲得新店投資入股 20%的權利。

此外，對于公司職能管理層，根據不同的層級設定考核標準，達成考核標準的，可以 2% 和 5% 占比投資入股到新門店，獲得門店收益。

喜家德采用的這種模式，從員工的角度來講，店長不僅可以分享利潤，成為合伙人之后，實際上也成為門店的經營者和投資者，極大地激發了他們的工作積極性。另一方面，也解決了喜家德一部分新店的資金問題，真正將店長與總部綁在一起。同時，還調動了店長培養人的積極性，讓店長與新店長之間形成利益共通體，避免了不必要的競爭。在這樣的機制下，喜家德優秀店經理的流失率不到5%，有數十位管理15家店的店長年收入可達百萬元。

星巴克：“邊工作邊培養”的店長機制

作為一家全球規模的咖啡連鎖零售商，星巴克的管理水平及標準化的培訓體系是其強大的競爭力之一。在星巴克，營運一線的職位晉升路徑清晰、透明，依次為門店小伙伴、值班經理、店副理、店經理、區域經理、營運高階職位。

在做店長之前，首先要成為門店的一名員工，主要負責咖啡制作、點餐、配餐、保持衛生等工作。如果表現優異的話，在6～9個月后，有機會晉升為門店值班經理。為滿足門店的營業及排班需求，一家星巴克會配備2～3個值班經理，負責門店的各項日常工作，如訂貨、商品陳列、排班等；同時，還需確保門店員工操作流程符合規范，為顧客提供品質穩定的產品。值班經理再上一級的晉升職位是店副理，負責星巴克門店的主要核心工作，如制定訓練計劃、追蹤訓練質量，協助店經理完成門店的日常管理工作等；店副理除了主職工作外，還有儲備店經理的職業屬性。從店副理到店經理，時間跨度會更長。在這個過程中，星巴克通過門店區域經理的現場考察或者門店店經理推薦的方式，篩選出一批值班經理，只有當值班經理的外部測評達到中等以上水平時，才有資格成為店經理候選人，從人品、咖啡專業度及團隊管理水平這三個方面進行“店經理甄選”。此外，公司會邀請專業的測評公司對店經理候選人進行測評，然后進行為期5個月的店經理培訓。

嚴格來說，在星巴克的晉升體系內，每兩個職位間并沒有太過嚴格的時間間隔，員工能否快速升職主要看自己的業務能力、知識儲備能否有一個較快的發展。同時，員工的晉升速度與星巴克門店的拓展速度有關，在門店快速發展時，這種“邊工作邊培養”的機制可以為星巴克提供充足的管理人員。

有一句話說得好：“先有店長，再有門店”。對許多連鎖企業來說，當前的現狀和痛點就在于店長的復制與激勵方式。想開店呢，感覺無店長可委派；開了店的，又感覺店長能力不足，需要激勵、提升。其實，連鎖經營的股權激勵，有一種理想的狀態是“小盤放得開，大盤hold得住”。小盤放得開，是指小盤子里要把利益、名分都放出去，但是大盤要hold得住的話，就必須要有一整套的賦能系統。當然，股權設計要因地制宜，不能搞一刀切。無論是海底撈的師徒制，還是喜家德的“385合伙人模式”或者星巴克的“邊工作邊培養”的方式，其背后的思路都值得大家深思和借鑒。同時，連鎖店的店長培養模式設計也要因地制宜，不能搞一刀切。

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