企業知識管理實施的痛點問題及對策研究

(中國核動力研究設計院 四川 成都 610213)

隨著現代社會的技術發展，人類社會由工業經濟時代進入知識經濟時代，知識經濟背景下的企業管理也進入了一個嶄新的階段，創新能力逐漸成為企業的核心競爭力。在此背景下，知識管理的作用和地位愈發凸顯，對知識進行管理能夠在企業內部實現知識的傳承與創新性利用，輔助企業的創新工作，為企業的持續發展提供動力，開展知識管理已經成為企業創新發展的必由之路。

一、知識管理的概念

知識管理是知識經濟時代涌現出來的一種管理思想與方法,它融合了現代信息技術、知識經濟理論、企業管理思想和現代管理理念[1]。知識管理是對知識、知識創造過程和知識的應用進行規劃和管理的活動，其標準定義為，在組織中構建一個量化與質化的知識系統，讓組織中的資訊與知識，透過獲得、創造、分享、整合、記錄、存取、更新、創新等過程，不斷的回饋到知識系統內，形成永不間斷的累積個人與組織的知識成為組織智慧的循環，在企業組織中成為管理與應用的智慧資本，幫助企業做出正確的決策，以適應市場的變遷。

知識分為隱形知識和顯性知識兩類，隱性知識是個人、組織掌握的知識中，未曾被自己用語言、文字等載體表達出來的知識，它以個人、團隊、組織的經驗、文化、風俗等形式存在；顯性知識是個人、企業掌握的知識中已經被語言、文字等載體顯示表達出來的知識，圖書、期刊、設計文件等都是典型的顯性知識[2]。企業員工的頭腦中存在著大量的隱形知識，因此，企業進行知識管理不僅要管理顯性知識，更加需要對隱形知識的提取與轉化，實現隱形知識的顯性化管理。

二、企業知識管理的實施現狀

企業內部都存在著各種顯性知識資源的系統，包括圖書、期刊、資料、內部報告等一整套資源。企業現有的資源系統都是單方面的提供資源查詢與利用服務，其利用模式單一，并且缺乏對隱性知識的管理。因此，很多企業開始實施知識管理，整合現有的顯性知識資源，利用信息化手段加強對隱形知識的管理[3]。

企業知識管理實施以建立知識管理系統為目標，將企業內部的知識資源利用知識庫進行統一的管理，并采用搜索引擎、數據挖掘等技術對知識資源進行創新型利用的探索。目前，開展知識管理較早的企業已經基本完成內部知識管理系統的建設工作，并將可利用的數字資源進行了集成化，隱形知識已經具有輸出的平臺，知識管理已經擁有系統平臺的支撐。但是，知識管理的實施在各企業內部還是處于探索階段，市場上仍然缺乏成熟可利用的全套解決方案。因此，企業在知識管理實施的各個階段出現了不同的問題，最終導致知識管理的實施未達到預期的效果。

三、企業知識管理實施的核心痛點

企業實施知識管理主要圍繞知識管理系統開展，由于在知識管理實施過程中存在著流程不當、管理不嚴、經驗不足等多方面的因素，導致知識管理系統在上線運行后無法達到預期的使用效果。企業知識管理實施的痛點問題主要是實施流程中的細節問題和規劃問題，具體包括以下幾方面：(1)系統重點關注智能化功能的實現，忽略了基礎功能的建設。用戶使用頻次最高的是基礎功能，基礎功能的不完善直接導致系統的使用頻率低下。該問題往往是經費引發的連鎖問題，為了向上級申請到充足的項目經費，項目在策劃時就重點突出智能化功能。在實施的過程中，為了達到策劃的目標，系統建設重點容易出現偏倚。(2)系統缺乏可擴展性和靈活配置能力。系統的可擴展性和可擴展性是軟件開發的重要目標之一，該問題的出現是系統設計不當和項目管理不力的共同結果。隨著企業組織和需求的變化，固化的功能和頁面結構將會導致系統的頁面布局、分類體系等無法滿足企業的需求。(3)錯誤評估開發商的技術實力，導致系統的高級功能無法完整實現。例如，知識管理要實現知識推薦功能，企業需要系統能夠基于知識的內容進行挖掘，基于內容層面進行知識推薦，但是由于企業項目管理人員未能正確評估開發商的技術方案，評估其技術實力，導致開發方無法實現此需求，只能采用根據屬性進行知識推薦的方法。(4)系統基于標準產品二次開發，導致系統穩定性不足。各企業的對知識管理系統的功能有著不同的需求，開發商的成熟產品并不能滿足各個企業的全部需求，這就使得系統需要進行二次開發。成熟產品各功能模塊具有強耦合性，當二次開發的功能過多時，容易破壞原有系統的底層架構，導致交付的系統缺乏足夠的穩定性。(5)知識管理系統上線使用后，用戶使用率低。該問題雖然不是系統層面的問題，但是卻是眾多企業面臨的難題，該問題的出現直接使得知識管理的后續工作無法開展。因此，需要從多角度進行分析，解決該核心痛點問題。

四、企業知識管理實施的改進策略

(一)知識管理實施的現有流程

知識管理的實施圍繞著知識管理系統進行，主要包括項目策劃、經費申請、確定外協、項目啟動、系統設計、系統研發、系統則試、數據遷移和系統運營等實施流程。

項目策劃。項目團隊首先明確整個項目的目標，通過收集外部資料，驗證相關功能的可行性，結合企業內部的規章制度和現有資源情況擬定需要實現的功能項。

經費申請。各企業內部申請知識管理系統建設經費的途徑各不相同，但是一般都需要向上級領導詳細闡述系統建設的目標及作用等關鍵信息。

確定外協。項目團隊明確了項目目標，梳理完成企業的需求之后，就進入到系統外包建設的階段，通過招投標確定外包服務的外協企業。

項目啟動。確定外協之后，項目正式進入執行階段。項目團隊和外協以會議的形式對需求進行評審，進行需求的溝通確認，使外協明確各項功能需求，同時，外協明確企業項目團隊需要進行的工作。

系統設計與研發。外協根據前期制定的項目計劃進行系統的開發工作。由于外協對企業的業務及規章制度的理解程度與內部人員存在著較大的差距，因此，項目成員需要時刻保持與外協進行溝通。

系統測試與部署。項目團隊對開發完成的系統進行功能全覆蓋則試，收集整理當前系統的bug、優化功能項。系統完成功能的整改后，在內部進行系統部署。

數據遷移。企業內部具有大量的現存數字資源，并且分散于各個系統中。項目團隊與外協協商制定數據遷移方案。項目團隊成員負責現有系統的數據結構梳理工作，外協根據知識管理系統的數據字段與現有系統的字段進行匹配，梳理對應關系，開發批量導入工具，最后將現存數字資源導入到知識管理系統中。

系統運營。系統運營是系統正式上線使用后需要長期開展的工作。由于知識管理系統是非必須使用的系統，因此，項目團隊制定一系列的激勵措施進行系統推廣，讓更多的用戶熟悉了解知識管理系統，培養用戶習慣。

圖1 知識管理實施的現有流程

(二)基于現有實施流程的改進策略

知識管理實施的改進策略主要圍繞現有的實施流程展開。如圖2所示，針對知識管理實施的痛點問題，必須有針對性的采取解夫方案，借鑒相關企業的成功經驗和互聯網行止產品思維，從方法論的層面優化現有知識管理實施的疏程。1.推動高層領導參與。知識管理的實施是“一把手”工程，高層領導的牽頭能夠解決項目實施過程中的許多核心問題。在高層領導參與推動的情況下，核心部門的人員會更為主動的對項目建設提供支持，項目團隊在實施過程中所面臨的很多專業性難題能夠得到更好的解決。同時，在高層領導的支持下，團隊制定的知識管理激勵制度能夠得到更好的實施，促進員工更多的使用知識管理系統，主動的輸出自己的經驗性知識。2.借鑒互聯網思維的需求分析。互聯網產品有著“用戶至上”的設計思維，產品的功能設計必須以用戶為中心，用戶的活躍度直接決定產品的成敗[4]。企業內部實施知識管理，存在著用戶使用率低的痛點，原因就在于規劃系統功能時，項目團隊沒有充分考慮用戶需求，僅由項目成員決定功能的設計，最終導致系統的各項功能并不是用戶當下所需要的功能。因此，知識管理在實施前必須進行面向用戶的需求分析。項目團隊首先需要進行需求梳理，確定系統的主線需求和支線需求。針對初步梳理的需求，采用問卷或用戶訪談的形式行用戶調研，充分了解用戶真正關注的需求點，并將用戶關注的需求點作為項目的重點向進行實施。3.進行可行性分析。利用PEST分析法，對項目實施的環境進行分析，重點關注技術環境和單位內部的制度環境。對技術環境進行分析，調查所要實現功能的技術成熟度，確定相關功能在市場上有無成熟的應用產品，如果市場上僅有幾家頂級的公司能夠實現該功能，那么該功能的實施必然存在著較大的技術風險。對企業內部的制度環境、現實情況進行分析，判斷功能的可行性。4.借鑒互聯網思維的競品分析。競品分析是互聯網產品常用的方法，其目的是決策支持、學習借鑒以及風險預警。作為企業內部產品，進行競品分析的目的不是為了與其他產品進行競爭，而是為了學習產品的設計和運營[5]。競品分析能夠輔助需求分析，市場上成熟的知識庫和知識管理相關產品的功能和設計具有重要的參考價值。互聯網產品極其關注用戶體驗，其在用戶體驗設計方面的設計思路能夠幫助院所優化知識管理系統的設計。對同行業的系統產品進行競品分析，一方面學習其在系統功能設計方面的優點，另一方面能夠學習其運營方法，為知識管理的后續開展提供指導。5.加強外協技術交流，提高外協選擇標準。外協的選擇對整個知識管理實施有著重要的影響，外協的技術能力、系統開發方式、建設經驗決定了整個系統建設的成敗。為驗證外協的技術能力，項目團隊需要調研并實際使用外協成功建設的系統產品，查看相關功能的實現，并驗證其技術細節。外協會針對院所項目團隊需求指定一套技術方案，這套方案一般不涉及到技術細節，無法判斷外協的技術能力，因此，項目團隊需要與外協進行技術交流，溝通關鍵功能節點上所采用的技術方案，確認外協是否有足夠的技術實力去完整的實現需求列表中的功能。另一方面，外協是根據需求重新進行系統開發還是在現有產品上進行二次開發也是影響系統建設的關鍵要素。項目團隊應該優先考慮根據院所需求從頭進行系統開發的外協，該類型外協能夠完全按照需求進行開發，用戶體驗設計也能根據項目團隊提出的要求執行。二次開發的產品由于其底層開發框架已經固化，各個功能模塊具有很強的關聯性，對系統進行重編碼的能力十分有限，如果二次開發破壞了底層框架，系統的穩定性將會被破壞。6.加強項目管控，增加檢查頻率。在傳統項目外包模式中，甲方提出需求后，往往就不再對項目就行把控，只是在系統開發完成后進行系統的功能測試。這種模式存在著極大的弊端，如果外協對需求理解存在偏差，到系統開發完成后再進行功能迭代，往往會花費更多的時間，修改難度也會大大增加。因此，項目團隊需詳細制定每個功能點的進度控制計劃，每一個功能點開發完成后都需要召開項目會議，由項目團隊成員進行功能確認，并提出整改意見，著重關注用戶體驗設計，提出優化意見，既保證功能的可用性，又保證系統的用戶體驗。7.拓展項目團隊，逐步實現系統的自主研發。從長遠角度出發，實現系統的自主研發能夠為知識管理的持續開展提供強大的動力。一方面，企業的組織結構、專業分布、業務發展都在不斷的產生變化，知識管理系統的功能、設計都需要根據企業的發展而改變，采用外包模式的系統開發無法及時響應需求變化，系統更新的周期長、成本高，開發失敗的風險也更大；擁有自主研發團隊能夠隨時響應需求變化，進行系統的迭代開發。另一方面，外包模式的系統研發容易出現續期理解的偏差，并且系統交付后就難以進行更改；真正理解內部業務的是院所內部的員工，由內部自主研發能夠精確把控功能需求，提高系統建設的成功率。

但是，企業在短期內不具備知識管理系統自主研發的能力，只能作為長遠規劃，從擴展計算機專業的團隊成員開始，參考現有系統的功能，逐步并行開發系統，并根據系統需要，擴充相關專業的成員，逐步圍繞知識管理系統建立一個全面的團隊。

圖2 知識管理實施流程優化

五、總結

開展知識管理是知識經濟時代企業管理建設的重要方向，不少企業已經意識到知識資源的重要性，并展開探索性的建設。企業實施知識管理面臨著許多痛點問題，本文提出了針對性的改進策略，能夠幫助優化知識管理的實施流程。隨著經驗的積累和技術的不斷完善，企業的知識管理水平終將會得到顯著的提升，最終為企業的創新發展提供知識支撐。