如何發現客戶的真實需求

大衛·梅斯特

1.通往替代目標的其他道路

對每一個客戶項目而言，成功完成任務可以有多種定義，相應地也存在多種執行項目的方法。首先是一勞永逸的做法——徹底地、一絲不茍地執行項目，試圖一次性解決全部問題。這正是大多數專業人士傾向于采用的方法。在他們的概念中，這是客戶所需要的。這種想法情有可原，但卻令人遺憾。

舉例來說，在幫助客戶提升市場營銷的成效時，你可能會說，“是的，我知道你需要做什么。按照行業重新進行分組，要求所有項目都進行客戶反饋滿意度調查，調整薪酬制度，讓市場輔助人員增倍，為每一位重要客戶制作背景調查簡報……”

即使以上部分建議是可取的，如果客戶這樣回應你也絲毫不足為怪：“嗯，原則上這些都對，但是我沒辦法購買這么多服務。你覺得為我們的員工提供銷售培訓課程怎么樣？”

客戶對成功有著不同的定義：他不想要一勞永逸的解決方案所帶來的業務中斷。他需要的是可以快速產生成效的方案，即使這些成效只是暫時性的。

對這種客戶，我想說的是，如果不改變激勵制度來鼓勵員工應用他們在培訓中所學到的知識和技能，銷售培訓計劃的效果將是有限的。我一定會讓客戶明確這一點。但是如果在我解釋清楚之后，客戶仍舊想要進行銷售技能培訓計劃，那么我必須接受他的選擇。試圖說服客戶去采用一勞永逸的解決方案只是徒勞。

實際上還存在其他可能的選擇，適用不同的成功標準。客戶可能想要以最低的前期成本來執行項目，即使在長期看來這樣反而讓總體成本更高。我有專業責任告訴客戶這種方法的成本和風險，但是我不能告訴他們不要去選擇這種方法。客戶可能想要采用對經營和人員帶來最少中斷的方法，即使我認為如果他和他的員工能在所有階段深度參與，項目會取得更好的成效。

問題不是從技術角度來看哪種方法最好。問題是在充分了解各種相關信息之后，客戶自己的選擇。作為一名專業人士，在這種情況下，你必須做好以下三件事情：識別客戶面臨的所有選項，并向他們進行解釋。幫助客戶了解每個選項下的風險、成本、優勢和劣勢。對選擇哪種方案給出你的專業建議。

如果做完以上三件事情之后，客戶依舊想要選擇你認為不太明智的方案，那么你只有兩個選擇：接受客戶的意愿，或者拒絕參與項目。但是你不能（或者不應該試圖去）強迫客戶去接受你認為正確的選擇。這不是專業主義精神，這是自負。

2.幫助客戶自行決策

很多專業人士認為自己的角色是為客戶采取什么樣的行動方案給出具體建議。但是，有時客戶想要自己進行決策，客戶只是想確定他們已經考慮了所有方面的意見，而技術建議只是其中一環。這種情況下，專業人士最好是多聽少說（有時甚至不說），幫助客戶分析他們的問題，得出他們自己的結論。

如果我去看醫生，我不想聽他說，“好吧，我已經做出了診斷，你必須盡快截肢。我把你的手術安排在了明天。”我更希望聽到醫生說，“嗯......問題很嚴重，我會告知你所面臨的選擇。我要確定你了解每個可能的選擇，以及每個選擇的風險、成本、優勢和劣勢。但是出于我的職責所在，我必須明確告訴你我的專業建議——如果我是你，我會截肢。盡管如此，這是你的身體，所以你必須自己決定。”

按照這種觀點，專業人士的職責是幫助客戶了解可選方案，然后給出明確的建議。專業人士的職責不包括做出選擇。

那么這是否意味著專業人士應該一味地遵照客戶的意愿呢？客觀、獨立、誠信和行業道德呢？顯然，客戶關于“成功”或者“質量”的定義并不一定都是對的，但同樣專業人士的定義也不一定都是對的。專業的做法既不是不問緣由地接受指令，也不是直接告訴客戶去做什么。雙方必須進行商討和溝通。

這不僅關乎職業道德，而且從自我保護的角度來看，我們也必須這么去做。如果我能讓客戶明確了解自己所選方案的局限性，那么相當于我已經合理管理了他們的期望，就有望達成他們期望的質量或者成功的標準。重要的是，雙方充分且完整地探討了所有可能的方案——而專業人士的價值很大程度上在于提出這些方案的能力。

顯然，你不能只是對客戶說“你想要做什么？”客戶可能不知道他可以選擇的方案。專業人士必須能提供給客戶“要么……要么……”的選項，應該與客戶一同從頭到尾地分析可選方案，從而避免生硬地給出最后的方案。

3.再次確認不明確的目標

那些通過招標方式贏得項目的專業人士往往認為他們不會存在這個問題。在招投標過程中，他們成功地提交了服務建議書，并被客戶接受。因此他們常常會依據服務建議書中的工作計劃開展實際工作。這幾乎總是錯誤的做法。

專業人士很快會知道，項目永遠和客戶在招投標階段所描述的情形不一樣。在那之前，你只是外人——機密信息不能告訴你。只有當你成為“自己人”，你才最終被信任，可委以真相。

處理客戶的政治關系在專業人士的職業生涯中并不是偶然現象，而是家常便飯。極少的情況下客戶只有一位負責人。更多的情況是，你必須與不同的人周旋，而他們分屬不同陣營，背負不同的目標。因此，談判不可避免，要明確什么屬于你的職責范圍，什么不是，而且你必須確保取得所有相關方的同意。出于自我保護，你必須將你遵循的項目成功標準形成文檔記錄。

一旦客戶簽署了合同，你的第一要務是去找客戶，確認（再次確認）他對你的真實期望，以及如何來推進項目。如果你想當然認為最初了解到的信息已經包含了所有相關的具體信息，無數經驗已證明這將是致命的。在合同簽署之前，很多看似重要級別很低但是實際上非常關鍵的具體信息常常沒有被提及。以及其他更多細節，都需要討論，而且最好形成文檔記錄。

很多專業人士都會避免在客戶關系剛開始建立的時候（即確認拿到項目時）要求召開這種“澄清”會，然而，越是往后拖，就會在越長的時間里不能明確了解客戶的真實需求，而這種不明確要么導致客戶認為質量不佳（“你沒有達到我的期望”），要么產生經濟糾紛（“我不會為這個付錢，這不在我們約定的服務范圍中”）。

重新商討“心理”合同甚至財務合同的最佳時機是你得知或者能夠發現客戶期望發生變化的第一時間。

4.變更服務范圍十分常見

如果說在項目開始的時候你自認為已經了解客戶的真實需求是一種錯誤的話，那么認為客戶的目標會一直保持不變就更是一種災難。

隨著你工作的開展，他們剛開始覺得只是阿司匹林的問題，最后可能變成必須進行重大手術的狀況。不止一個專業人士跟我說，服務范圍變更是他們面臨的重大問題之一。

但實際上這根本算不上什么問題，需要做的只是在最開始的時候保留記錄完整、詳盡明確的備忘錄，然后不時地就質量相關問題與客戶進行跟進溝通，目的在于明確諸如以下問題：我們一切都順利嗎？你們是不是仍然堅持之前約定的快速見效的方案？溝通的程度是否足夠？

顯然，以上溝通的目的不僅是尋求反饋，監控項目執行質量，更重要的是，確保客戶的目標和成功標準沒有發生改變。質量問題必須要進行溝通、進行談判，而且要貫徹始終。

5.所有人都清楚了嗎

還有最后一點，也是非常關鍵的一點，不僅專業人士和客戶所有相關人員必須就項目目標達成共識，而且所有項目上的人員都必須了解他們要在這個項目上實現的成功標準。

如果沒有另行要求，項目組里的初級員工將會按照之前成功的項目經驗完成自己的工作，而且認為事情本就該如此。太多項目組負責人在往下分派工作的時候沒能就范圍、格式、時間計劃、最后期限以及不同子任務的重要性給予明確的指令。因此，如果他們在最后收到工作成果時覺得“這不是我要的”，也不足為奇。

如果與客戶的溝通不力是導致質量問題的首要原因，那么項目組內部的溝通不力就是緊跟其后的原因。導致溝通問題的原因也是一致的：沒有對項目的具體質量要求進行充分溝通。