職能部門也需制定戰略

羅杰·馬丁 詹妮弗·里埃爾

“我們如何入手？”斯蒂芬問道。

不久前，斯蒂芬剛被一家大型多樣化成衣公司任命為創新部門負責人，公司請他在這家頗為傳統且專注運營的多品牌公司構建創新文化。因此，我們為他牽頭的創新研討會剛一結束，他立刻問我們從哪里著手為宜。我們回答：戰略。首先，認真考慮并羅列出創新部門面臨的關鍵性選擇。我們解釋道，這有利于讓他的團隊了解迄今為止部門的發展方向和過程。他搖了搖頭，“我們的團隊不需要戰略。”他說，“各個品牌都熱愛我們。它們知道自己離不開我們。制定戰略是浪費時間，事實上我們的工作多到應付不過來，已經手忙腳亂。”

沒錯。這正是從制定戰略入手的最佳原因。斯蒂芬團隊的工作已經多到應付不過來了。他已竭盡全力為公司效力，但卻難以為繼。在團隊嘗試服務每個人，做所有事的過程中，工作難免出現疏漏。作為部門主管，他不認為自己需要做出戰略選擇：關于團隊如何分配資源，如何制定優先級以及放棄哪些工作。但其實不做選擇就是他的選擇。結果就是，他的團隊其實并沒有多少業績。

我們為不同行業做的咨詢中，反復見到這樣的態勢。多數公司認可企業和業務部門需要戰略。領導者們也許并不擅長制定或執行戰略，但至少承認，清晰闡明公司及業務如何贏得競爭是很有價值的。但對于企業職能部門，IT、人力資源、研發、財務等共享服務機構來說，戰略需求并沒有被理解。很多公司僅僅是設立了相關部門，根據業務部門所要求的規模和方式提供服務。如果各部門不是有意識地制定戰略，將會不可避免地默認接受兩種無意識的組織和文化模式之一，無論哪種，都可能會成為企業績效的拖累。接下來，我們將描述這兩種下意識的戰略，解釋為什么它們會損害企業績效，并給出戰略制定流程，幫助職能部門實現和企業及業務部門的戰略統一。

一、每個公司都有戰略

關于戰略，有個無人透露過的秘密：每家企業都有戰略，無論有沒有白紙黑字，也不管是不是來自戰略規劃流程。你可以從機構的行為推導出戰略，因為戰略本質，就是為達成目標，所做選擇的邏輯。目標可能隱性，可能隨時間不斷變化；大家可能未經討論和探索就進行了選擇；行動也許并未達成目標。盡管如此，戰略依然存在。

如果公司財務規定，所有投資在七年內必須有現金償付，這就是一種戰略選擇。公司下注于相對短期的利益，認為快速回報比更長期投資的潛在回報更大。當IT部門決定將應用研發外包時，就已是做出戰略選擇。它認為，通過外包降低成本，比自己研發應用，在創造價值方面更高效。人力資源將全球招聘流程標準化時，亦是一種戰略選擇，選擇通過統一方式追求規模化優勢，放棄了諸如靈活性寄適應本土文化等特點的區域定制的好處。如果當做出這些選擇時，職能部門尚未具有明確的戰略，這意味著這些職能部門會落入至少一種具破壞性的戰略陷阱：

遵循業務部門的要求。我們將其稱為奴仆戰略，它基于這樣一個信念，即各職能部門要隨時為業務部門效力。正如一位CEO告訴我們的，“業務部門制定戰略，職能部門負責支持。”對很多管理者來說，這種觀點從直覺上來講沒有問題。一家企業的存在就是為了給客戶提供產品及服務，因此，負責產出和服務的業務部門理應主導企業戰略。

但我們不應該忘記，職能部門也在為客戶服務，而享受它們服務的正是業務部門。無意識地采取奴仆戰略的職能部門，成了所有人面前的萬金油。結果就是，部門工作過勞，但效果不佳。它們變得缺乏差異化、被動、在公司失去影響力，難以獲取資源。它們難以招聘和保留人才。采用奴仆戰略的企業部門時刻要面臨被裁員的威脅。這些部門資源過于分散，以至于難以服務好任何業務部門，有時會刺激業務部門自己設立相應職能崗位，或到外部尋求更高效或者更低廉的服務商。奴仆戰略會讓本部門員工深陷泥潭，難怪很多職能部門領導會選擇另一種極端方式，在權力和重要性方面，對職能部門和業務部門一視同仁。這種霸權戰略中，職能部門的管理者將所在部門的工作置于中心，幾乎不關心是否滿足公司業務需求或符合企業整體戰略。IT部門為順應時代變化，創建卓越的機器學習和數據分析中心。風險合規部門圍繞風險評估搭建起龐大機構，然后抓住一切機會，插手企業決策。財務部設立了復雜的申報系統，產生海量財務數據，但這些數據對業務部門的工作所帶來的影響并不確定。

我們見過的，所有采用霸權戰略的職能部門領導者，都聲稱自己的舉措有利于公司和業務，但鮮有證據支持，只能以本部門優秀的標桿企業為例。IT以谷歌為標桿，財務向高盛集團看齊，采購部門和物流以沃爾瑪和聯邦快遞為榜樣。它們效仿這些企業，完全忽略了公司的戰略和這些標桿企業是否相似。同時，挫敗的業務管理人員抱怨，職能部門分走了企業資源，用于對企業市場競爭力毫無幫助的活動。

結果不難想象，職能部門變得很像壟斷企業，服務自身多過客戶。從某種層面說，職能部門本身就是壟斷的：高管往往禁止或不鼓勵業務部門采用外部服務商。但問題是，霸權戰略的職能部門很容易陷入傳統壟斷企業最糟糕的情形：自滿、傲慢和僭越。和壟斷企業一樣，它們也遲早會遭到抵制。但這種情況是可以避免的。企業職能部門往往對公司競爭優勢貢獻巨大。例如，寶潔公司的客戶洞察和分析部門，幫助寶潔更好地理解顧客，構成其競爭優勢的重要來源，并影響了公司的戰略選擇。另一家紙張及包裝品制造商WestRock的物流部門是公司創新核心，其靈活定制化的快遞方式讓公司擁有了競爭優勢。

以這些企業為榜樣，職能部門必須拋棄無意識戰略，改為制定清晰、專注且明確的戰略，旨在加強并保護本公司區別于競爭對手的能力。

二、職能部門如何制定高效戰略

在確定問題，制定戰略時，職能部門的管理者首先應回答兩個問題：

第一，參照日常工作的決策，職能部門的戰略是什么？

第二，公司其他部門的戰略優先級是什么，本職能部門是否起到關鍵作用？

回答這些問題時，職能部門的領導會被迫認清現實，看到當前團隊所遵循的、無論默認還是明確的戰略是否行之有效。也許在職能部門和公司整體戰略間有斷層，所以才讓職能部門的決策和企業需求脫節。對公司所有部門“予取予求”，可能會導致職能部門低估那些對公司成功起到最關鍵作用的部門的需求。或者職能部門并未幫助企業發展出實現戰略應有的能力。

盡管從戰略入手至關重要，但不要過度糾結上述問題。企業往往忍不住去做大量研究，詳細記錄機構和競爭對手的職能部門所做之事等。然而，探索解決之道，比沉迷于分析問題更有價值。一般來說，幾位條理清晰、思維敏捷的員工花幾小時討論一下，運用已知知識應該能很好地回答這兩個問題。例如，汽車公司高管并不需要深度分析，就能找出安全性、可靠性、品牌推廣和設計中哪個是公司的主要挑戰。

一旦職能部門就現狀達成一致，接下來就可以思考是否有更好的選擇。這需要回答另外兩個相互關聯的問題：

1.陣地在哪兒？

對職能部門來說，這一問題相對清晰。領導者必須找到公司內部對公司整體戰略最重要的部門，以及該部門對這些客戶最核心的、和公司競爭優勢密切相關的服務是什么。這些服務中哪些將被外包，哪些該由內部部門提供。比如人力資源部門發現自己的主要問題是公司整體缺乏設計人才。也許人力資源認為其主要客戶是各業務部門的CEO，其核心價值服務是招聘并培養年輕設計師，其核心能力是發掘設計人才。人力資源也許會將學習培養工作，外包給一流公司和設計學院，并依靠外部機構完成行政招聘和培訓工作。

不同職能部門在選擇工作重點時，會關注企業戰略的不同方面。例如，一家數字平臺公司，希望在中國和亞洲大舉擴張，人力資源部門應主要關注這一問題，但公司的風險合規部門大概更應關注歐盟規定，任何政策變更都會威脅公司核心業務。

2.何以取勝？

對企業或業務部門的戰略官來說，決定制勝戰略相對直接：為主要客戶提供比競爭對手更好的價值定位。通用電氣公司需要思考如何為企業客戶提供比西門子公司更好的價值；可口可樂公司需要為軟飲顧客提供比百事更好的價值。在這些案例中，找出競爭對手并非難事，公司可以通過觀察對手的產品和市場定價，研究其財務報告，分析其價值定位和商業模式。

但對職能部門來說，弄清如何制勝有難度。并非每個職能部門都能輕松找到自己對企業的相對價值。盡管威瑞森公司（Verizon）也許可以輕松比較自己的網絡部門和德國電信（T-Mobiles）的網絡部門提供的價值，但在對比兩家公司人力資源和財務部的相對價值時，也許就沒那么容易了。況且，一家公司的職能部門和同行業其他公司的職能部門并無直接競爭，因為競爭的兩家企業戰略可能截然不同，需要的業務能力也不同。也許人力資源部門對一家公司來說至關重要，但對另一家公司財務部才是重中之重。前者不會想要以后者的人力資源部門為標桿。只有當公司戰略相似時，兩家公司的職能部門才有比較價值。同樣，人力資源和財務部也沒有對標的意義。合適的標桿往往是外包服務商。

職能部門在思考如何調整工作重點并取得勝利時，應當從中總結一些有別于現行戰略的可行戰略。這時，團隊必須做出選擇。誰也不知道幾個潛在戰略哪個最合適，但腦中有了這幾種可能性后，職能團隊的領導可以問問自己，每個戰略的成功需要哪些先決條件？領導者應當弄清楚需要的能力和系統支持，并詢問公司在什么條件下會投資打造這些能力。清楚知道先決條件的情況下，他們可以設計測試和試驗，進一步縮小選擇范圍。為了詳細說明企業應如何制定這類戰略，我們以四季酒店及度假村集團的人才管理方式為例。

三、四季酒店的人才戰略

數十年來，四季酒店的戰略核心一直是以服務定義奢侈：讓客人感到賓至如歸，心情愉悅。集團創始人伊薩多·夏普在2009年出版的著作中指出，公司雇員推動其戰略制定：“我們的員工不僅關注自己的工作，還很關心顧客的舒適體驗及自身提高這種體驗的能力。而四季酒店在吸引、培養、激勵和保留這類人才方面的能力，讓四季的文化成為罕見優勢。”

四季酒店的人力資源部門的確在為企業提供競爭優勢方面扮演了重要角色。如果我們按照前文所述的職能戰略分析夏普和人力資源團隊所做的事，便能發現他們是如何找出問題，并做出選擇解決問題的。

首先需要找出問題。和多數服務行業一樣，酒店業的人力成本占運營支出的50%左右。因此，多數酒店連鎖集團將員工視為應盡量縮減的成本。正因如此，根據美國勞工統計局的數據，該行業2018年的年化員工流動率為73.8%。

由于一線員工流動率很高，多數大型連鎖酒店會將重點放在網羅優秀的、從業時間長且經驗豐富的總經理上，然后設計流程，每年快速招聘大批新手員工。很少有酒店會在保留一線員工上花力氣，因為覺得徒勞無功。高離職率被視為一種必然。大家轉而通過削減成本解決員工問題，減少員工工作時間，通過標準化提高生產率等。

夏普初入酒店業時，也在運營中見到上述情況，但他開始逐步改變現狀。彼時，酒店連鎖集團往往以空間定義奢侈：建筑恢弘，以極高標準竣工，裝修風格奢華，服務風格逢迎諂媚。夏普認為，奢華并不僅關乎空間，還有酒店服務客人的方式。而一線員工則是提供這種新式服務的關鍵：讓客人感到暖心、熱情、賓至如歸。

所以當時標準化的酒店普遍認為一線員工的高離職率難以改變，僅在保留和培養總經理級別的管理人員方面投資的人才戰略，不再適應夏普對公司的新愿景。隨著公司的壯大，人才團隊需要進行一系列選擇，配合公司戰略，構建一線人員的服務能力。找出工作重點和制勝之道。四季酒店的人才團隊將一線員工視為內部客戶，專注于通過有別于競爭對手的方式招聘、保留和激勵這些員工。夏普不再通過篩選簡歷或由第三方招聘機構選拔人才，而是集結必要資源，為應聘者進行五輪面試——最后一輪由酒店總經理進行，這之后才能決定是否聘用。這一流程從整體上確保酒店員工在入職前，經過了公司更深入徹底地調查了解，根據態度而非經驗選拔人才。

人才團隊還延長了員工任期，初級崗位成為較長職業生涯，而非死胡同的起點。這帶來了良性循環：如果四季酒店的平均員工任期接近20年，人才團隊可以在招聘、培訓和嘉獎方面，以競爭對手的10倍資源投資每位員工，而后者的員工平均任期為一年甚至更短。結果是，四季酒店整體上無需增加人力投資，但獲得了更有經驗和訓練有素的員工。

在夏普的帶領下，四季酒店的員工更開心、更忠誠、更有能力、任職時間更長，這也使得他們能夠為顧客提供更出色的服務，賺取行業內最高溢價。公司設計了嚴格的體系，確保服務能力始終在線。公司將聘任流程固定下來，并在旗下酒店推廣。其培訓系統成為業內傳奇。

在夏普的帶領下，四季酒店如日中天，成為全球規模最大、效益最好的豪華連鎖酒店。其人才戰略是公司成功的關鍵因素。

四、支持部門的戰略規劃

并非所有職能部門的戰略，都像四季酒店的人才戰略這樣和企業競爭優勢緊密相關。若兩者關聯較弱，仍有必要理解職能部門在幫助企業取得成功時，該如何做出選擇并明確所扮演的角色。簡言之，支持部門應當高效運營、注意成本效益，使企業能將資源用于提高競爭優勢的部門。如果支持部門做了錯誤選擇，會將企業整體戰略置于風險之中。以典型的風險合規部門為例。一些企業的競爭優勢之一，是優越的風險評估和管控能力。但對多數企業來說并非如此，即使該部門對企業存續非常關鍵。對典型的風險評估部門來說，可以從很多方面定義戰略問題。也許關乎標準：我們該如何確保企業有足夠的合規培訓，避免出現災難，讓企業遠離負面熱搜？或者圍繞利益相關方：我們該如何幫助企業樹立在投資者心中的聲望？或者我們該如何幫助管理者理解并量化運營風險？

職能部門可以選擇服務對象及服務內容。例如，部門可以選擇服務一線雇員或業務部門領導，也可以選擇將CEO或董事會成員作為服務對象。也許這些都是其潛在客戶，但職能部門必須決定，自己要爭取的核心客戶是誰。例如，一個視企業健康安全問題為主要風險的合規部門，可能要重點服務工廠管理者，為這些進行運營決策，決定工廠布局或挑選設備的管理者提供專業知識，或為工人提供合規培訓。制勝之道也同理。針對擔憂安全問題的決策者，合規部門可以與其建立互信關系，這種關系求質不求量，這樣才能讓高管決策層將其視為值得信賴的伙伴。或者，該部門也可以創造個性化的網絡員工合規培訓，以高強度、易規模化的形式進行，決策者可以在不大幅增加成本和時間的情況下，提高風險意識培訓的次數。傳統培訓和市面上的培訓軟件則難以做到這點。

職能部門不必成為企業主導部門的奴仆，也不必急于圈地為王。職能部門和業務部門一樣，可以利用戰略指導并規范行動，更有效地配置資源，提供更多競爭價值。職能部門每天也需要面臨眾多選擇，有了指導性的一致戰略，它們也能成為推動企業發展的重要引擎。