“反專注”戰略

文 | 陳禹安

當環境不再具有確定性時，“反專注”便尤為重要

“反專注”的本質并不是刻意的不專注，而是反對盲目專注，提倡對環境變化的靈活應變，積極應變。

專注作為一種企業美德，由來已久。即便到了充滿變化的互聯網時代，“專注”依然被互聯網屆的領軍人物雷軍視為互聯網思維的內核之一。

但是，在劇烈的變化和巨大的不確定性面前，“專注”不但有可能讓企業貽誤戰機，甚至有可能讓公司“萬劫不復”。而“反專注”倒有可能讓企業在適應不良的“哀鴻遍野”中柳暗花明，再現生機。

席卷全球的新冠疫情就是巨大不確定性的具體呈現。這次疫情導致世界多個國家封國，無數企業停工歇業，造成的經濟損失難以估量。但在這樣的大背景下，依然有一些企業在劇烈的變化中，及時調整，以最快的速度適應最嚴峻的危機，給自己創造了絕地反擊、逆勢飛揚的機會。

我們來看兩個案例。

比亞迪是以生產新能源電動汽車聞名的大企業。疫情期間，用于個人防護的口罩極度匱乏。2020年1月31日，比亞迪董事長兼總裁王傳福提出“作為強大制造業代表，出于社會責任，比亞迪必須快速把口罩生產出來！”同時，他還明確承諾，對在兩周內完成口罩制造的事業部予以總裁獎激勵。

比亞迪的這一次重大變化是建立在此前毫無口罩生產經驗的基礎上的。比亞迪立即成立了口罩研產專項小組，王傳福親自掛帥，集合公司具有生產制造、加工、設計能力的所有事業部，帶領著12個事業部的總經理，以及3 000多名技術工程師開始制造口罩。

僅僅7天，比亞迪第一臺自研口罩生產設備正式誕生。此外，比亞迪還用8天完成了醫用級免洗手消毒凝膠的產品研發和量產。

2月17日，比亞迪所造口罩正式投產。隨后，比亞迪很快搭建了300條成熟的口罩生產線，為滿足全球抗擊疫情的需求，比亞迪持續提升口罩產能，每天以100萬至200萬只的生產速度遞增。截至目前，比亞迪的口罩日生產量已經達到了2 000萬只，即一秒鐘可以生產231只口罩?？梢哉f，比亞迪已經迅速從口罩生產的“門外漢”變成了全球最大的口罩生產商。

比亞迪生產的口罩在滿足國內需求的同時，也不斷地出口海外，其中比亞迪已經與美國加州政府簽訂了標的高達10億美元的巨額口罩訂單，每月向加州供應大約2億只口罩，其中大部分是防護級別更高的N95產品，日本首富、軟銀創始人孫正義也已經和比亞迪達成合作，從5月開始，比亞迪向日本市場每月供應3億只口罩。

此前，有消息說，比亞迪遭遇美國加州政府“仙人跳”，因為N95口罩未能如約在4月30日之前取得NIOSH(美國國家職業安全衛生研究所)認證，比亞迪將需退還合同預付款的一半，即2.47億美元。但比亞迪方面回應稱，10億美元的訂單并未取消，NIOSH認證的期限也已推遲到5月底。此外，加州政府對比亞迪已經交付的另一款產品醫用外科口罩非常滿意，又追加了1億只口罩的訂單。

比亞迪這一次的重大生產調整，顯然完全和“專注”相悖。如果選擇專注，比亞迪應該固守新能源領域，但這卻很可能導致原有生產線閑置，數量龐大的員工閑置，最終拿出的必然是慘不忍睹的業績報表，就像絕大多數未曾實施“反專注策略”的企業一樣。

比亞迪這樣的巨頭企業，在巨變面前迅速調整方向，實際上是一種面對不確定性環境的積極適應。缺乏這種適應能力的企業，要么靠著硬扛苦熬渡過難關，要么就只能黯然退場。

由此可見，當環境不再具有確定性，“反專注”是多么的重要。

在不確定的環境下，不僅是大企業，微小企業同樣也需要“反專注”。一般而言，公司規模越大，靈活性就越差，就越有可能在一夜之間被劇烈的變化摧毀。微小企業的靈活性要比大企業強，應變能力也應該比大企業強。

但事實未必如此。

“反專注”考驗的實際上是企業決策者的思維能力。如果領導者思維僵化，無論大小企業，都無法在第一時間因應環境的劇變而通過“反專注”獲得新的生存空間乃至增長空間。

疫情期間，包括幼兒園在內的所有學校停課。山東濟南的一家幼兒園臨時轉行做起了餐飲，早上賣早餐，晚上銷售燒烤和小龍蝦，結果生意火爆！

據園長介紹，從5月12日開始，做了3天燒烤，很受周圍居民歡迎，最多的一天營業額達到了9 000元。園長表示這么做只是想“自救”，因為幼兒園房租一年就100多萬，教職工還有76個人，之前一直沒等到可以復學的通知，所以大家才一起想到這個辦法。

無獨有偶，吉林榆樹一幼兒園為了補助員工生活，也想到了轉型做餐飲，利用幼兒園的廚房制作包子出售，從5月14日至17日總共賣了2 000余個包子，同樣也深受家長和路人的歡迎。

幼兒園轉型賣燒烤，聽起來有點“風馬牛不相及”，幼兒園不是應該專注于幼兒的教育與成長嗎？這樣做不就是“不務正業”了嗎？但仔細想想，幼兒園這一跨度極大的調整卻又很符合邏輯。幼兒園原本就要為幼兒提供餐飲的，衛生許可證、廚師都是現成的資源，為什么不能在特殊情況下靈活配置資源，換取收入，抵消巨大的固定成本呢？

和絕大多數坐吃山空或坐等補貼的幼兒園相比，這兩所幼兒園的思路就是典型的“反專注”，和比亞迪如出一轍，利用或部分利用手中的資源，化閑置為效益。重要的不是通過這種快速轉型賺到多少錢，關鍵在于靈活應變的思路與快速施行的速度。

從當前的營商大環境來看，不確定性將會長期存在。如果還是沿襲確定性時代的固有做法，恐怕很難在未來生存。

佛教有一本《百喻經》，里面講了這樣一個故事：有一對夫妻，做了三個餅，每人吃了一個，還剩下一個，為了吃這個餅，他們倆商量出一個辦法—比誰能忍住不講話，誰先講話，就算輸，就不能吃餅了。

于是，夫妻兩人都想讓對方輸，都忍著不說話，然后小偷來了，想要把他們家里所有值錢的物品拿走。夫妻兩人為了讓對方輸，都默不作聲。這個賊看他們倆個一聲不吭，以為他們倆很害怕，膽子就更大了，看這個老婆長得挺漂亮，就起了色心。

丈夫看到賊人要欺負自己的老婆，還是默不作聲。老婆頓時急了，沖著丈夫吼叫，沒想到這個丈夫竟拍手大笑說：“你先開口說話了，我贏了，這個餅歸我吃了！”

這個餅真的有那么重要嗎？

顯然不是。

那這對夫妻為什么會這么傻呢？為了這個餅，寧可失去更多重要的家產，甚至老婆的清白呢？

實際上，當夫妻倆把注意力集中在爭奪和較量上，眼中只有輸贏的時候，世界就變小了，就失去了一切其他的可能性。為了爭奪這個餅，夫妻倆就變成了坐井觀天的蛙，就變成了作繭自縛的蠶，就變成了因小失大的傻。

從隱喻的角度來看這個“餅”，正好貼合于本文的主題。

“餅”就是我們視線所及的眼前利益、固有利益。在確定性的條件下，你確實可以專注于“餅”，但在不確定性以重大突發事件的方式呈現后，你就很有必要關注“餅”之外的東西。如果依然以不變應萬變，不但可能貽笑大方，而且可能失去更多。

對于絕大多數在新冠疫情中苦苦掙扎的企業來說，他們看到的還是那個固有的“餅”，很少轉變思路，去探尋“餅”之外的天地。這樣以來，“餅”又變成了一個魔咒，讓眾多企業深陷其中，束手無策，只能采取大量裁員，甚或宣布破產倒閉。

從比亞迪和兩家幼兒園的舉措來看，“反專注”在當下以及今后很長一段時間的不確定的大環境中，將是絕地反擊、絕處逢生的重要策略。我們要深刻認識到，“反專注”的本質并不是刻意的不專注，而是反對盲目專注，提倡對環境變化的靈活應變，積極應變。

所以，一旦掌握了“反專注”的本質，當環境再次發生變動時，從“反專注”到“反反專注”也是理所必然的事情?！胺捶磳Ｗⅰ?，既可以回到曾經被“反專注”的主業，也可以再一次跳躍到與本企業資源相匹配的新領域。

總之，“反專注”將是企業安身立命于未來商業領域必不可少的適應戰略。

陳禹安

心理管理學專家、杭州出版集團副總經理