績效期望反饋、冗余資源與戰略變革

王 倩，曹玉昆

(東北林業大學 經濟管理學院，黑龍江 哈爾濱 150040)

一、引 言

績效高于期望或低于期望的不同狀態會給管理者帶來什么樣的反饋？是否會促進管理者實施戰略變革？學者在這個問題上進行了廣泛的探討。Cyert和March[1]認為，當績效低于期望時，組織進行問題搜尋查找績效滑坡的關鍵，并實施戰略變革。Kim等[2]認為，企業把績效分別與歷史績效期望和社會績效期望相比較后，表現出不同的企業行為，并購績效影響期望水平與戰略行為間的關系。March和Shapira[3]認為，績效低于期望水平，企業會進行問題搜尋，更傾向于實施具有風險的戰略變革。Wiseman和Bromiley[4]把冗余資源分為不同的類型認為，組織衰退和潛在冗余正向影響風險性決策，績效與績效期望之間的差距負向影響風險性決策。Kuusela等[5]認為，財務資源以及獲取冗余資源的能力共同影響績效滑坡與不同類型戰略變革間的關系。Sitkin和Pablo[6]認為，績效低于期望水平增強了管理者的威脅意識，導致厭惡風險。以上觀點都從行為理論和展望理論的視角研究決策行為，但是績效與績效期望存在差距時，會促進還是阻礙戰略變革并沒有達成一致結論。

從認知理論的角度看，管理者行為是一種認知和結構化過程，決策是管理者注意力有限并且組織對個體的注意力實施結構化影響的結果。管理者認知方式不同，篩選的績效信息不同，對歷史和社會期望的解釋也不同，影響其行為和相應的決策[2]。因為信息處理能力有限，管理者不能關注所有可能采取的決策，存在選擇性注意，根據目標的重要程度作決定。在確定期望時，管理者也會根據目標的重要性轉換注意力。管理者對于不同期望目標重要性的判斷，會影響其對不同期望的關注，從而在不同環境下采取不同的決策。從參照點理論的角度看，基準比較點不同，管理者對基準點的理解也不同，歷史和社會期望水平導致不同的管理行為[2]。參照點非常重要，因為管理者會把其他產出與參照點相比較，并且用比較的結果解釋和評估產出。大多數決策行為都涉及到多個參照點，采用的參照點不同，管理者評價得出的結論也會從高水平收益到高水平損失不等，據此采取的行為也存在差異。依據參照點對產出的判斷，因為存在正產出和負產出的不同判斷，所以會影響風險決策的偏好。

本文盡可能在以下方面豐富相關文獻：第一，因為績效期望差距存在多個參照點，以往的文獻大都集中在對歷史績效期望落差或者社會績效期望落差單獨分別比較和分析上，只有少數學者注意到與多個參照點多個期望水平比較，比較結果之間的相互關系以及對企業行為影響等問題[7-8]，本文力圖通過與參照點的綜合比較探討績效期望差距與戰略變革的關系，用歷史績效期望差距與社會績效期望差距的相關性分析這種差距傳遞給管理者的信息反饋不同時，對戰略變革的影響。第二，探討資源限制對績效期望反饋與戰略變革關系的影響。資源稟賦不同，會影響管理者對于期望差距的判斷和采取風險性決策的意愿，本文將探討冗余資源對績效期望反饋與戰略變革的調節作用。以林業上市公司為研究對象從微觀層面進行實證研究，可以進一步探討企業變革行為，為企業轉型升級提供借鑒。

二、理論分析和研究假設

(一) 績效期望與績效期望反饋

績效期望指的是能夠滿足個體或者組織要求的產出水平[1]。企業行為理論認為，績效期望決定于先前的期望、先前的績效以及其他參與比較的企業績效[1]。有多種衡量績效期望的方法：Greve[9]與Denrell和March[10]用社會平均績效和企業歷史績效衡量績效期望。Deephouse和Wiseman[11]綜合運用社會平均績效和歷史績效表示績效期望，對超出行業社會平均績效和低于行業社會平均績效的企業，歷史績效分別乘以不同的系數作為績效期望。Audia和Greve[12]與Iyer和Miller[13]用單獨的社會績效和企業歷史績效衡量績效期望。從以上衡量績效期望的方法可以看出，對績效的判斷通常決定于對歷史績效期望與社會績效期望水平的比較[1]。但是只是根據單一績效期望水平進行比較或者同時比較兩種績效期望水平并不能夠完全反映歷史和社會績效反饋之間的相關關系[7]，忽略了決策制定中最重要的因素，也就是歷史績效期望和社會績效期望之間的相關關系，致使管理者僅依據一個階段內的歷史和社會績效反饋無法判斷其相互關系。管理者在選擇方案前要充分理解這種反饋相關性，因此，其行為和決策的方式會受到影響。歷史和社會績效反饋的相關關系與單獨某一績效期望水平相比能引發更強的行為[7]。基于上述觀點，本文用績效與歷史績效期望和社會績效期望差距的相關系數表示績效期望反饋，這種相關性能更好地表示二者之間相互關系對管理者認知以及解決問題方式的影響。相關系數的大小表明歷史績效與社會績效的相關程度。如果相關系數越接近0，則歷史績效與社會績效相關程度比較小，管理者判斷的難度也就越大；如果相關系數越接近1或者-1，則相關程度比較大，管理者對績效的判斷更容易。

1.績效期望反饋與戰略變革

從參照點的角度看，績效期望與參照點的比較對行為和決策會產生影響。企業的績效期望水平反映了戰略目標，也同時被當作衡量績效的參考標準[1]。因為管理者制定的參照點不同，觀點也不同，所以績效與歷史期望和社會期望水平的差異會產生不同的管理行為[2]，這種差異也促進管理者為了完成期望目標而作出更大努力。績效期望能幫助管理者在理解和評價先前績效基礎上，制定戰略目標，它能改變管理者的風險偏好和搜尋行為，影響戰略變革的可能性[2]。Tversky[14]的展望理論認為，價值函數決定于相比參照點的偏離程度。大于參照點也就是存在收益(Gains)時，價值函數通常是凹的。小于參照點也就是存在損失(Losses)時，價值函數通常是凸的。價值函數呈S型曲線，在參照點附近最陡峭。小于參照點部分的曲線比大于參照點部分的曲線更陡峭。決策也決定于參照點，正的績效有可能被認為是損失，負的績效也可能被認為是收益。參照點既可以是本企業，也可以是其他企業，當企業認為存在收益時，績效期望的參照點也會迅速提高。雖然潛在收益和損失權重相同，但是損失產生的負面影響遠大于收益產生的正面影響，并因此主導決策。

從行為理論的角度看，基于期望水平的績效反饋對戰略變革有重要影響[3]，行為理論重點關注績效如何影響企業變革和創新的意愿[1-9]。績效期望反饋是影響戰略變革的關鍵因素，管理者根據過去的績效判斷調整行為。當績效反饋為正向時，績效期望水平就會提高，企業達不到績效期望水平的可能性增大，企業就會改變行為，管理者會選擇采用能夠達到績效期望水平的行為決策。更多管理者關注的是績效期望水平高于當前績效的情況，根據企業慣例或者環境因素，管理者會制定變革方案，達到最低要求標準[9]。績效期望反饋是企業采取適應性行為的重要機制[1]，對于當前績效的反饋可以激勵管理者發現并且解決問題，與績效相關的期望促進管理者進行問題搜尋，通過制定運營和戰略決策調整現在的業務并且考慮業務組合的變動。基于以上理論，筆者提出如下假設：

H1：績效期望反饋與戰略變革呈現U型關系，二次函數一次項系數為負，二次項系數為正。

2.不同類型的績效期望反饋與戰略變革

Joseph和Gaba[7]與郭蓉和文巧甜[8]等按照歷史績效和社會績效相關系數的符號把績效反饋分為一致性期望反饋和不一致性期望反饋。因為每一期的歷史績效期望差距以及社會績效期望差距的數值符號的變化，對管理者決策會產生直接影響。并且這種數值符號的變化能夠體現在每年四個季度中，績效期望差距從超出變成低于歷史或者社會績效，或者從低于變成超出歷史或者社會績效這種變化。為了更好地分析這種變化產生的影響，本文依據每一期績效期望差距的數值符號方向以及方向的變化對績效期望反饋進行分類，把績效期望反饋類型分為模糊性期望反饋、一致性期望反饋和不一致性期望反饋。如果歷史績效期望差距或者社會績效期望差距的數值符號發生變化，表示績效從超出變成低于期望或者從低于變成超出期望，差距出現了變化，視為模糊性反饋。如果歷史績效期望差距以及社會績效期望差距的數值符號保持一致，表示績效均高于或者低于兩種期望績效，視為一致性反饋。如果歷史績效期望差距數值符號保持一致，并且社會績效期望差距的數值符號也保持一致，但是二者之間符號完全相反，視為不一致性反饋。

(1)模糊性期望反饋與戰略變革。模糊是一種介于冒險與穩妥的中間狀態，也就是產生績效的過程是隨機的。企業績效產出、期望與行為之間的關系存在模糊性。不確定的企業特征與企業績效本身的關系就是模糊的，根據歷史期望和社會期望評價績效，就會導致管理者對是否達到績效目標作出不同判斷，由此產生不確定性，在多個時間段對歷史績效和社會績效判斷存在差異，也導致期望反饋不確定[7]。管理者對于不確定性績效反饋作出的不同判斷，影響了其變革的意愿。根據先前的決策與績效產出之間的關系，管理者會調整逐漸使戰略合理化，然后在二者關系的基礎上制定出決策。

社會比較理論認為，績效期望水平由其他同類群體確定。群體把自己同其他可參考對象比較，會出現自我增強現象。人評價自己時經常持有正面觀點，并且從自利的角度篩選信息，力圖通過比較增強自尊。所以，在結果模糊時，績效問題往往被認為是暫時的，或者為了避免感覺到失敗而以有利的方式解釋。當企業不認同績效差并且失敗時，企業就不太可能采取相應的戰略行為[7]。

從戰略環境來看，復雜的環境導致存在模糊性。大規模的企業更加多元化，業務更復雜，經營涉及的環境更廣泛，不同類型的復雜環境致使存在模糊性。在未明確之前，模糊性將延遲決策時間，增強管理者緊張感，制定決策難度增大，行為達到一致很困難。基于以上理論，筆者提出如下假設：

H2a：模糊性反饋對戰略變革起正向影響，即戰略變革隨模糊性反饋的增加而增加。

H2b：模糊性反饋對戰略變革起負向影響，即戰略變革隨模糊性反饋的增加而減小。

(2)一致性績效期望反饋與戰略變革。一致性績效期望反饋分為歷史績效和社會績效均高于期望以及均低于期望兩種情況。對于兩類績效均低于期望的情況，學者持兩種不同觀點：第一種觀點認為，當績效低于期望水平，而不是高于期望水平時，容易導致戰略變革[15]。沒有達到期望績效的企業，會陷入“問題式搜尋”行為，導致實施激進的戰略變革；超過期望水平的企業，會減小搜尋行為，維持戰略上的一致性。如果企業績效低于期望，企業就會采取新的戰略提高績效[1]，這些戰略通常提高了風險。管理者用期望水平衡量績效，當績效低于期望就認定為失敗，績效超出期望就認定為成功。避免失敗的愿望要比實現成功的愿望更強烈，所以低于績效期望時的管理者要比高于績效期望時的管理者承擔更大風險[12]。第二種觀點認為，績效低于期望降低了承擔風險的意愿[6]。威脅僵化理論認為，管理者把績效低于期望水平看做是對企業利益的威脅。感覺到威脅會導致心理壓力和焦慮，從而限制信息處理能力，降低靈活程度，管理者無法考慮風險性決策，厭惡風險[16]。當績效低于期望水平時，管理者會感覺到制定風險性決策提高績效與避免額外損失維持安穩現狀之間的沖突，這種沖突導致風險性偏好不穩定，采取低風險決策的意愿增強。當兩類績效均高于期望時，戰略變革的意愿減弱。Singh[17]認為，組織績效與冒險決策負相關，績效越高，冒險程度越低。但是在冗余資源的調節下，變成正相關。March和Shapira[3]認為，當績效低于期望時組織更傾向于風險性決策。Greve[9]認為，績效提高，變革的可能性降低，超過期望水平時，也就是管理者認定成功時，變革的可能性比失敗時降低的更快。基于以上理論，筆者提出如下假設：

H3a：一致性反饋對戰略變革起正向影響，即戰略變革隨一致性反饋的增加而增加。

H3b：一致性反饋對戰略變革起負向影響，即戰略變革隨一致性反饋的增加而減小。

(3)不一致性績效期望反饋與戰略變革。績效期望反饋不一致性分為兩種情況：一種情況是績效高于歷史績效期望，而低于社會績效期望；另一種情況是績效低于歷史績效期望，而高于社會績效期望。對于前一種情況，表明企業雖然績效高于歷史期望，處于上升階段，但是與同行業其他企業相比，績效低于除本企業外其他同行業企業的均值。這時，以獨特的技術、技能和管理能力綜合因素衡量的核心能力已經在行業中失去競爭力，阻礙了創新，管理者必須要開發新產品和新工藝以擺脫困境，并且產品要滿足不同顧客的需求，就要拓展產品線，提高戰略響應程度。對于后一種情況，表明雖然企業高于同行業的平均績效，但是沒有達到對企業自身的績效期望，因而無法實現企業的長期目標。在多個階段內，這種差距使企業很難達到績效期望或者有效的競爭。企業會因此采取以效率為導向的決策以及成功的變革策略，包括資產/成本重組、有選擇地精簡產品/市場以及其他需逐步實施的行為。基于以上理論，筆者提出如下假設：

H4a：不一致性反饋對戰略變革起正向影響，即戰略變革隨不一致性反饋的增加而增加。

H4b：不一致性反饋對戰略變革起負向影響，即戰略變革隨不一致性反饋的增加而減小。

(二)冗余資源的調節作用

冗余資源是可用于達到組織目標的潛在的或者實際資源[18]。冗余資源對組織風險性決策和管理者績效期望[18]有重要影響。本文研究財務冗余對于績效期望反饋與戰略變革的調節作用。一種觀點認為，財務冗余正向調節績效期望反饋與戰略變革的關系。財務冗余能使管理者設置高績效標準，為企業引入新產品提供資源。它能讓組織調整適應內部壓力，以及根據外部環境實施戰略變革。擁有了冗余資源，企業就不再處于因缺乏資源而陷入的困頓狀態，可以把注意力放在擴展業務、創新性事務和高回報的業務上，適應多重沖突的目標，采取不同類型的組織響應措施[1]。資源富裕的企業，管理者把低于期望的績效視作可以彌補的績效差距，并且采取戰略行為減小與期望之間的差距。當績效低于期望水平時，冗余資源能使管理者在制定決策時具有更大的自由度，選擇風險性決策[12]。另一觀點認為，財務冗余負向調節績效期望反饋與戰略變革的關系。因為資源分配和利用方式能主導管理者的決策，冗余資源能使企業免于外部沖擊，也能使管理者過度自信或者過度樂觀[18]。這種偏見使管理者錯誤地估計持續性和變化性，在績效為負的情況下也不愿改變行為，所以在資源富裕的情況下不愿采取降低績效的風險性決策[19]。基于以上理論，筆者提出如下假設：

H5a：冗余資源水平高的企業與冗余資源水平低的企業相比，績效期望反饋相同時，戰略變革的程度更大。

H5b：冗余資源水平高的企業與冗余資源水平低的企業相比，績效期望反饋相同時，戰略變革的程度更小。

三、研究設計

(一)樣本與數據來源

本文以2001—2016年所有在滬深證券交易所上市的林業公司作為原始樣本，截至2016年12月，符合上述分類范圍的林業上市公司一共有53家，按照以下原則從中篩選研究樣本：剔除雖然行業大類屬于上述分類，但是實際主營業務不符合《林業及相關產業分類(試行)》的公司，以及公司業務變更前未從事林業行業的年份的數據；為了保證研究樣本時間序列的延續性和穩定性，剔除截至2016年12月上市時間不滿3年的公司；剔除經營異常的ST公司；剔除信息披露不完全缺失數據的年份或者公司。最終得到包含32個研究樣本331個觀察值的非平衡面板數據。主要數據來源于國泰安CSMAR數據庫，缺失的數據查找上市公司年報補齊。

(二)變量定義與測量

1.因變量

本文用戰略變革(OC)作為因變量。采用祝振鐸等[20]衡量戰略變革的方式，用六個維度的指標綜合衡量戰略變革：銷售投入比(銷售費用/銷售收入)、資本密集度(固定資產/員工人數)、廠房和設備更新度(固定資產凈值/固定資產原值)、研發投入比(研發費用/銷售收入)、管理費用投入比(管理費用/營業收入)和財務杠桿((短期借款+長期借款+應付債券)/所有者權益)。每個指標表示戰略變革的一個維度。銷售投入比、資本密集度、廠房和設備更新度和研發投入比用于衡量營銷、創新和能力擴張方面的變革。管理費用比衡量費用結構的變革。財務杠桿反映資金管理狀況。在用六個指標綜合衡量戰略變革時，同樣采用祝振鐸等[20]的方法，先用每個企業每個維度的指標分別減去同行業相應指標的平均值，再除以指標的標準差進行標準化，然后對標準化值取絕對值，最后對每個公司六個指標取平均值衡量戰略變革。

2.自變量

(1)績效期望。本文用ROA衡量績效期望。ROA是計算績效期望最常用的指標，它與企業長期生存發展有密切關系，所以受到高度關注[5]。

績效期望通常采用歷史績效期望(HA)和社會績效期望(SA)兩個維度衡量[1-19-21]。歷史績效期望按照企業當前績效以及歷史績效確定[1]，本文采用Kuusela等[5]的做法，用指數平滑法計算i林業公司的歷史績效期望，計算公式如下：

St=αAt-1+(1-α)St-1

(1)

其中,St為第t年的績效期望值，At-1為第t-1年的實際績效值，St-1為t-1年的績效期望值，取第一年的績效值作為初始值A0。用α調節本期實際值在績效期望中占有的比重，這里取值為0.7000。對于社會績效期望，企業通常依據其他參照點企業的績效確定績效目標，本文采用Greve[9]等的做法，用除i公司以外其他林業公司的ROA的平均值作為i公司的社會績效期望。

(2) 績效期望反饋。本文用績效期望反饋(Correlation)作為自變量，參考Joseph和Gaba[7]的做法，用歷史績效期望(HA)和社會績效期望(SA)的相關性衡量績效期望反饋。首先，按照式(1)的方法，根據i林業公司j年度中每個季度的ROA值，計算j年每個季度滾動的歷史績效期望值，再計算除i公司以外其他林業公司j年度中每個季度的ROA平均值，作為i公司當期的社會績效期望。然后，分別計算i林業公司j年中每個季度實際績效期望與歷史績效期望的差距，以及實際績效期望與社會績效期望的差值。最后，計算i公司每一年的歷史績效期望差距和社會績效期望差距的相關系數，用相關系數衡量績效期望反饋強度。本文按照如下方式衡量進一步劃分的三種類型的績效期望反饋：

模糊性反饋(COambiguity)，如果i公司j年度的四個季度中，歷史績效期望差距或者社會績效期望差距的數值符號發生變化，表明實際績效與績效期望相比較，從績效高于期望變為低于期望，或者從績效低于期望變為高于期望，這種變化導致歷史或者社會績效期望差距不一致，劃分為模糊性反饋，賦值為相關系數，否則為0。一致性反饋(COpositive)，如果i公司j年度的四個季度中，歷史績效期望差距以及社會績效期望差距的數值符號保持一致，表明歷史績效和社會績效均超出期望或者均低于期望，劃分為一致性反饋，賦值為相關系數，否則為0。進一步區分一致性反饋中存在的兩種情況：一種是歷史績效期望差距以及社會績效期望差距的數值符號均為正，表明實際績效超出歷史與社會期望績效，賦值為相關系數；另一種是歷史績效期望差距以及社會績效期望差距的數值符號均為負，表明實際績效均低于歷史與社會期望績效，賦值為0。不一致性反饋(COnegative)，如果i公司j年度的四個季度中，歷史績效期望差距數值符號保持一致，并且社會績效期望差距的數值符號也保持一致，但是二者之間符號完全相反，表明歷史績效均高于期望但是社會績效低于期望績效，或者歷史績效均低于期望績效但是社會績效均高于期望績效，劃分為不一致性反饋，賦值為相關系數，否則為0。在研究三種類型的期望反饋對于戰略變革的影響時，因為變量在節點處曲線函數的斜率不同，所以參考Kim等[2]、Kuusela等[5]與Greve[9]等的做法，本文采用樣條函數擬合不同節點處的函數值，然后把樣條函數插入到回歸方程中。

3.調節變量

本文采用冗余資源(Slack)作為調節變量。冗余資源是可用于緩沖的潛在或者實際資源，它能讓組織調整適應內部壓力，或者實施變革適應外部壓力，以及根據外部環境實施戰略變革。用潛在冗余、所有者權益和負債比衡量冗余水平，這是與戰略變革相關程度最大的冗余資源指標。

4.控制變量

本文選取如下控制變量：多元化(DIV)。用赫芬達爾指數和熵指數的復合指數法計算多元化程度。破產風險值(Z-value)。采用Altman[22]的方法，用適用于發展中國家的修正值Z′=0.717X1+0.847X2+3.107X3+0.420X4+0.998X5計算破產風險值。其中，X1為營運資本與總資產的比值，X2為留存收益與總資產的比值，X3為息稅前利潤與總資產的比值，X4為所有者權益的賬面價值與總負債的比值，X5為營業收入與總資產的比值。歷史期望績效(HA)和社會期望績效(SA)。績效期望影響到企業行為以及實施的戰略[1]，因此，控制歷史績效期望和社會績效期望。政治關聯(PC)。對于兼任代表委員和政府官員，按照國家級5分、省級4分、市級3分、縣級2分、鄉鎮級1分打分，最后把每個公司每年評分加總用于衡量政治關聯程度。第一大股東持股比例(TOP1)。企業規模(Size)。用企業總資產和銷售收入共同反應企業規模，以億元表示企業規模并對其取自然對數。企業年齡(Age)。用企業的注冊成立年份作為起始年份，用研究年份減去成立年份表示企業年齡，并對其取自然對數。

(三) 模型構建

為了分析以上變量間的相互關系，本文構建了如下模型：

OCi,t=β0+β1Correlationi,t-1+β2Correlationi,t-12+β3Slacki,t-1+β4Correlationi,t-1×Slacki,t-1+β5Correlationi,t-12×Slacki,t-1+

β6∑Control+εi,t

(2)

OCi,t=β0+β1COambiguityi,t-1+β2COpositivei,t-1+β3COnegativei,t-1+β4Slacki,t-1+β5COambiguityi,t-1×Slacki,t-1+β6COpositivei,t-1×Slacki,t-1+β7COnegativei,t-1×Slacki,t-1+β8∑Control+εi,t

(3)

其中，模型(2)主要考察冗余資源調節作用下績效期望反饋與戰略變革之間的關系，模型(3)研究績效期望反饋進一步分成三種類型后，每種類型的績效期望反饋與戰略變革的關系。為了避免可能出現的反向因果關系，所有的自變量都滯后一期。ε為隨機擾動項。

四、實證分析

(一)描述性統計及相關性分析

表1是變量的描述性統計和相關性分析。

由表1可知，戰略變革的均值為0.66，標準差為0.32，表明樣本公司的戰略變革程度具有較大差異。績效期望反饋以及進一步劃分的三種類型績效期望反饋都與戰略變革具有一定相關關系，其中，績效期望反饋與戰略變革相關系數為-0.01，表明績效期望反饋與戰略變革呈負向關系，但是從系數大小看這種線性相關程度并不強。在三種績效期望反饋類型中，模糊性反饋與戰略變革相關系數為0.02，表明促進戰略變革；一致性反饋和不一致性反饋與戰略變革相關系數為負，表明減弱戰略變革。相關系數不能完全描述變量間的關系，還要通過回歸分析進一步驗證。

表1 變量的描述性統計及相關性分析

(二)回歸分析

本文采用非平衡面板數據固定效應模型進行實證分析，為消除可能存在的異方差對估計推斷的影響，采用異方差穩健標準誤的估計方法。為了避免可能出現的反向因果關系，所有的自變量都滯后一期。為使回歸方程的系數更具解釋意義，本文對交互項的變量進行中心化處理。

表2給出了績效期望反饋與戰略變革的回歸分析結果。

表2 績效期望反饋與戰略變革關系的檢驗結果

注：#、*、**、和***分別表示在10%、5%、1%和1‰水平上顯著，括號內為t值。由于受到版面限制，控制變量回歸結果省略，留存備索，下同。

由表2可知，模型(1)—模型(4)都控制了時間效應。模型(1)中只包含控制變量。模型(2)中加入了績效期望反饋，也就是歷史績效期望和社會績效期望的相關系數項，系數為正值但是數值很小并且不顯著，表明績效期望反饋與戰略變革沒有顯著的線性關系。模型(3)中加入了績效期望反饋的平方項，一次項的系數為負，二次項的系數為正，表示呈U型關系，但是一次項不顯著，H1未得到支持。模型(4)中加入了冗余資源變量，冗余資源系數為負，表明冗余資源水平越高，戰略變革的可能性就越小，但是這種關系不顯著。模型(5)和模型(6) 中加入了績效期望反饋和冗余資源的交互項，模型(6)中控制了時間效應。在加入了交互項后，交互項系數顯著為正，表明冗余資源對績效期望反饋與戰略變革的關系具有調節作用，而績效期望反饋系數為負，表明冗余資源負向調節績效期望反饋與戰略變革的關系，當績效期望反饋相同時，冗余資源降低了戰略變革的邊際意愿，冗余資源水平越高，戰略變革可能性越小，H5b得到驗證。模型(7)和模型(8)中加入了績效期望反饋的平方項以及平方項的交互項，模型(8)中控制了時間效應。在加入了交互項后，績效期望反饋一次項的交互項系數顯著，二次項的交互項系數不顯著，績效期望反饋的一次項和平方項系數都變得顯著，表明冗余資源是重要的調節變量，當績效期望反饋相同時，冗余資源水平越高，戰略變革可能性越小，這與Cooper和Dunkelberg[19]等的結論一致，H5b得到進一步驗證。

表3進一步把績效期望反饋分為三種類型，分別研究單一類型績效期望反饋對戰略變革的影響。模型(9)中，模糊性反饋的系數為正，并在10%的水平上顯著，表明模糊性反饋對戰略變革具有促進作用，隨著模糊性反饋程度的增強，企業戰略變革的意愿也隨之增強，H2a得到驗證。模型(10)中，一致性反饋的系數為正，并在5%的水平上顯著，表明一致性反饋對戰略變革具有正向影響，H3a得到驗證。為了區分一致性反饋中期望全部高于和全部低于歷史績效期望和社會績效期望兩種情況，參考Joseph和Gaba[7]的做法，加入0和1虛擬變量(Dummy)后，一致性反饋的系數從顯著為正變得不顯著，虛擬變量和一致性反饋交互項系數也不顯著，表明企業績效既高于歷史期望也高于社會期望時，不會促進戰略變革。模型(12)中，不一致性反饋的系數為負，并在5%的水平上顯著，表明不一致性反饋減弱戰略變革，戰略變革隨不一致性反饋的增大而減小，H4b得到驗證。為了檢驗冗余資源對于三種類型績效反饋與戰略變革關系的作用，模型(13)、模型(14)和模型(15)加入了冗余資源調節變量。模型(13)中，模糊性反饋系數為正，交互項系數為正，表明冗余資源正向調節模糊性反饋與戰略變革的關系，冗余資源水平越高的企業，績效期望反饋相同時，戰略變革程度顯著高于冗余資源水平低的企業。模型(14)中，一致性反饋系數為正，交互項系數為正，表明冗余資源正向調節一致性反饋與戰略變革的關系，冗余資源水平越高的企業，績效期望反饋相同時，戰略變革程度顯著高于冗余資源水平低的企業。模型(15)中，不一致性反饋系數為負，交互項系數為正，表明冗余資源負向調節不一致性反饋與戰略變革的關系，冗余資源水平越高的企業，不一致性期望反饋相同時，戰略變革程度顯著低于冗余資源水平低的企業。

表3 三種類型的績效期望反饋與戰略變革關系的檢驗結果

(三)穩健性檢驗

首先，變換績效期望反饋的測量方式。本文采用Kuusela等[5]的做法，調整α的值后，重新計算績效期望反饋。α反映了在當前的期望水平上，先前的期望水平與先前的實際值分別具有的權重。α越大，表明當前績效對績效期望水平的影響越大。本文計算α值為0.5000時的績效期望反饋，并檢驗調整后的績效期望反饋與戰略變革的關系。檢驗結果與表2和表3的結果基本一致，主要變量及交互項的系數大小、符號和顯著性基本一致。不一致的地方主要在于，績效期望反饋主變量系數大小基本相同，但是變得不顯著。模糊性反饋系數符號一致但變得顯著，一致性反饋系數符號一致，但變得顯著，系數也明顯增大，表明變換測量方式后，先前的實際績效在當前績效期望水平下權重減小，歷史期望反饋發生了變化，冗余資源對于模糊性反饋和一致性反饋的調節作用增強。

其次，刪減樣本數量。在所有研究樣本中，公司代碼為002572索非亞的ROA年平均值最大，所以刪掉這個樣本，按照α=0.7000計算績效期望反饋，同樣采用面板數據固定效應模型，檢驗績效期望反饋與戰略變革的關系。檢驗結果基本一致，不一致的地方主要在于，模糊性反饋和一致性反饋系數明顯增大，顯著性增強。這與變換績效期望反饋計算方式后結果基本相同，進一步表明冗余資源對績效期望反饋具有顯著的調節作用，當模糊性反饋和一致性反饋分別保持不變時，冗余資源水平越高，戰略變革程度越大。

最后，反向因果關系檢驗。參考賀小剛等[21]的做法，補充2016年數據，分別以第t+1期的績效期望反饋、模糊性反饋、不一致性反饋和一致性反饋作為因變量，以第t期的戰略變革作為自變量，檢驗績效期望反饋與戰略變革之間是否存在反向因果關系。從檢驗結果可知，戰略變革的系數均不顯著，不存在反向因果關系。并且，以往文獻都是用績效期望和績效期望反饋預測戰略變革，沒有文獻研究發現存在反向因果關系，所以，認為反向因果可能性較小。

五、結果討論與分析

本文試圖檢驗兩個問題，即上市林業公司績效期望反饋與進一步劃分的三種類型績效期望反饋對于戰略變革有何影響，冗余資源是否強化了這種影響，結果表明：第一，模糊性反饋和一致性反饋促進戰略變革，不一致性反饋阻礙戰略變革。這表明管理者是否采取戰略變革行為部分決定于管理者認知以及對績效的判斷。對于模糊性反饋的檢驗表明，當績效從高于變成低于期望績效或者相反變化時，績效差距的變化使管理者感知到企業的活動和知識技能、企業的多重多階段目標的復雜性，并且歷史績效與績效期望差距的相關系數越大，變化趨勢越一致，管理者就更加強化了對高于期望績效到低于期望績效或者反方向變化的認知，從而搜尋問題，采取積極行動。對于一致性反饋，歷史期望差距與社會期望差距相關系數越大，變化趨勢越一致，就更加強化了管理者對績效同時高于或者低于歷史期望和社會期望的認知。通過設定績效同時高于歷史期望和社會期望的虛擬變量進行分析，發現績效同時高于歷史期望和社會期望時，不會增強戰略變革程度，這個結果與George[18]、Cyert和March[1]與Audia和Grave[12]的觀點一致。績效低于歷史績效和社會期望績效，并且兩種期望績效落差基本一致時，管理者會明顯感知并且判斷出風險，采取冒險行為急于擺脫困境。對于不一致性反饋，本文的研究樣本都屬于績效高于歷史期望績效而低于社會期望績效的情況，表明相應的上市林業公司雖然達到了自身的績效期望，但是趕不上同行業其他公司績效增長的速度，公司在同行業中失去了競爭力，阻礙了公司創新和戰略變革的意愿，或者因為沒有充足的資金或資源實施戰略變革。第二，冗余資源水平越高，績效期望反饋會進一步降低戰略變革程度。同時，冗余資源水平越高，模糊性反饋和一致性反饋對戰略變革的促進作用會增強，而不一致性期望反饋對戰略變革的阻礙作用也增強。表明戰略變革會受到管理者主觀意愿的影響，管理者因風險偏好不同，對績效和風險的判斷有差異，對風險決策態度也不同。同時戰略變革也受到資源能力的限制，富余的資源使管理者分配和使用的空間更大，在決策上有更大的選擇權和決定權，充足的財務資源使管理者對能力更加自信，而資源缺乏限制了管理者的決策選擇，并且可能降低實施風險性決策的意愿，傾向于通過現有資源和能力去提高效率。戰略變革是績效期望反饋和冗余資源共同作用的結果。第三，績效期望反饋與戰略變革之間沒有確定的線性關系或者U型關系，但不一定表明績效期望反饋與戰略變革之間沒有關系。原因可能在于，因為樣本數量和樣本成立時間的限制，本文選擇的因變量戰略變革與自變量績效期望反饋相比滯后一期，但是期望績效反饋對于戰略變革的影響可能是長期的，這種影響要通過更長的時間年限去檢驗。