大型有色冶煉企業標桿管理的實踐與思考

孫興雷 王有臣 李飛燕｜文

隨著中國政府改革的市場化取向和中國企業國際化進程的不斷推進，迫切需要國內有色冶煉企業學習國內外標桿企業的先進管理思想、經驗、模式和方法，改進自身短板和差距，做強做精主業和實業，真正成為具有全球競爭力的世界一流企業。本文就標桿管理在有色冶煉企業的應用進行了分析和探討，為類似其他企業提供有效借鑒。

“十三五”是我國有色金屬工業轉型升級、提質增效，邁入世界有色金屬工業強國行列的關鍵時期。同時也存在著世界經濟和貿易形勢低迷，主要經濟體增速放緩，有色金屬需求萎縮、產能過剩的全球性問題。2019年以來國際貿易摩擦加劇、全球氣候變化和碳排放形勢日益嚴峻，產業運行壓力明顯上升。豫光集團是行業對標的先行者和踐行者，下面就其開展“創建中國有色冶煉標桿企業”活動的實踐和應用進行闡述。

豫光集團標桿管理的應用實踐

2017年以來，豫光集團以創建“中國有色冶煉標桿企業”為目標（以下簡稱“創標”），實施標桿管理，形成了立標桿以利長遠，追標桿以求突破，超標桿以謀創新，創標桿以促發展的理念，樹立了“立標桿、追標桿、超標桿、創標桿”的管理創新模式，使企業管理得到持續提升，實現了創造優秀業績的良性循環。

1.目標制定

豫光集團在確立標桿管理目標的過程中，強調站在趨勢的高度看待產業，站在行業的高度看待企業，結合行業發展現狀和企業自身實際，經過多次論證，最終確定在“安全、環保、質量、技術、現場、管理、文化”等七個領域進行創標桿。其中，安全、環保、質量指標屬于影響企業生存的“紅線”指標，技術指標關乎企業效益和競爭優勢，現場、管理和文化指標能夠支持企業長期、健康、高質量發展。

在確定各領域的一流標準時，豫光集團首先選取云南馳宏鋅鍺股份有限公司、株洲冶煉集團股份有限公司、江西銅業股份有限公司等行業內的大型企業進行對標。對標企業建廠歷史悠久，主營業務均已上市，企業運營規范，雖經營各有側重，但在產品產能、生產規模、工藝裝備、技術指標、科技研發、品牌效益、行業話語權等方面都位居行業前列，在中國企業聯合會發布的“中國企業500 強”中，均榜上有名。通過雷達圖對比分析，分別選取各對標企業在某個領域的領先優勢作為相應領域的一流標準，具有科學性和代表性。

2.工作思路

豫光集團把組織開展創標作為公司“十三五”期間管理工作的主線，對標同行業大型企業，明確安全、環保、質量、技術、現場、管理、文化等細分領域的一流標準，量化2017年至2020年各年度的具體目標，制定管理措施，逐項分解落實。把“標桿生產廠”“標桿工段”“標桿班組”的培育和評選作為創建一流企業的重要載體，建立評價標準，有序分級推進，通過“立標桿、追標桿、超標桿、創標桿”，逐步實現創建中國有色冶煉標桿企業目標。

立標桿，構建引領型指標體系。注重影響企業發展質量和經濟效益的關鍵可比指標的設置，統籌考慮安全、環保、質量等影響企業生存的紅線指標和回收率、能耗等技術經濟指標的關系，通過橫向對比和縱向對比，確保指標體系向行業領先和歷史最優看齊。

追標桿，培育分層次創標載體。建立生產廠、工段、班組三級《標桿評價規則》，形成完善的標桿評價考核體系，常態化開展“標桿生產廠”“標桿工段”“標桿班組”評選，樹身邊典型，學眼前先進，引導基層單位在比學趕超中實現指標提升、管理進步，激發全體職工追標桿的內生動力。

超標桿，推進多領域創新實踐。通過加強組織領導、突出紅線管控、強化技術引領、開展5S 現場提升、導入阿米巴經營模式、推進企業文化建設“五個一工程”等，推進不同管理領域的創新實踐，實現行業關鍵可比指標的提升和超越。

創標桿，建立全方位長效機制。把創建中國有色冶煉標桿企業作為“十三五”期間管理工作的主線，做到指標修訂動態化、考核評價數字化、管理手段信息化、工作流程標準化、培訓輔導常態化，以固化創標成果，提升創標效果。

3.主要做法

指標修訂常態化，確保對標先進。為保證創標指標體系與管理過程實現有效“協同”，豫光集團每年年初結合上年度創標工作實踐和外部環境變化，本著“對標行業最優，進度適當提前，考核評價從嚴”的原則，組織對當年創標目標進行調整，對標桿單位評價規則進行修訂。每年的10月至次年3月，是京津冀及周邊地區秋冬季大氣污染綜合治理時期，我國北方地區的企業不得不采取錯峰生產、錯峰運輸以應對重污染天氣，應急減排。而河南省從2018年10月起對全省有色行業執行特別排放限值。面對日益嚴峻的環保壓力，2019年豫光集團將特別排放限值納入環保創標指標，考核從嚴。同時面對金銀回收率偏低的現狀，將金、銀、鉛合金、鋅合金等產品納入質量創標，并較大幅度地提高了主產品回收率目標，確保各項指標向歷史最好、行業最優看齊。

考核評價數字化，實現全員創標。為促進創標工作的有效開展，豫光集團建立了責任清晰、標準明確、獎懲嚴格的考核評價體系，做到考核評價數字化，用數字對工作表現和工作業績進行全方位量化考核，讓員工干在明處知曉過去的創標成果，比在明處明白未來的創標目標。數字化的考核評價激發了員工的競爭意識和危機意識，形成了全員創標的良好氛圍。

管理手段信息化，提升創標效率。按照“服務戰略、集約管控、集成應用”的原則，豫光集團投資近千萬元進行基礎信息化升級改造，引進、開發了云課堂、微安全、化驗管理、績效管理等新的網絡平臺，促進了日常運行管理的標準化和規范化，實現了對指標數據管理的實時化和便捷化。公司基礎管理工作更加高效，信息收集、傳遞更加便捷，數據分析更加精準，為開展創標工作提供了信息化支撐。

工作流程標準化，固化創標成果。為固化創標成果，豫光集團對公司管理工作流程進行全面修訂，形成《豫光集團管理過程工作流程（第七版）》，并對過程績效指標進行調整，將其全面納入日常MBO 指標進行月度考核。同時積極開展內部觀摩交流，把好的經驗復制到落后單位、落后領域，通過月度督導反饋、季度總結分析、定期檢查通報等長效措施，推動創標工作持續深入開展。

培訓輔導常態化，夯實人才基礎。積極創新培訓方式，通過建立職工網上培訓平臺“豫光云課堂”，建設移動培訓APP 終端和職工網絡培訓教室，構建了“一主多輔”的開放式培訓格局。豫光集團還通過常態化開展科技沙龍、豫光云論壇、職工周末大講堂、創新工作室等活動，搭建起員工技術交流平臺，助力員工技術成才，為創標工作夯實人才基礎。

創標效果

豫光集團自上而下全面實施標桿管理，2019年標桿管理體系涵蓋的58 項細分指標中，鉛冶煉還原爐渣含鉛、鉛回收率等53 項指標創歷史最好水平，其中鋅冶煉尾礦含銀、窯渣含鋅等多項技術指標達到行業最優；全年實現利潤同比增長63.7%，利稅總額同比增長7.4%；公司還榮獲“2019年度綠色發展典范企業”榮譽稱號，下屬股份、鋅業公司均被評為河南省“‘十三五’節能減排先進單位”和“綠色環保引領企業”。公司安環現場得到極大改善，產品品質品相得到明顯提升，企業文化底蘊進一步增強，初步實現了創標目標。

標桿管理是一種推動企業組織開展系統學習的管理方法，實施標桿管理的主體不應該是管理部門，而應該是執行部門，如果限制標桿管理執行主體的積極性，忽視標桿與現實執行主體之間的客觀差異，就會影響到標桿管理的實施效果。豫光集團經過幾年的標桿管理實踐，生產經營工作目標的達成率不斷提高。但同時我們也應該看到，科技在不斷創新，技術在不斷進步，企業在發展進步的道路上，一路有諸多領跑者、同行者和落伍者，沒有誰永遠固定在某個方陣。這就注定立標桿、追標桿、超標桿、創標桿永遠都是進行時，要想成為領跑者，我們必須是奔跑者，不能作觀望者。另外標桿可以是單純的數據指標，同時也是一個復合的理念，單一的學習標桿往往受困于客觀因素的制約，要從表觀數據上看到數據后面的經營管理，方能成為集大成者。