基礎設施建筑企業全面預算管理的問題及對策

夏婷

摘 要 隨著“一帶一路”建設、京津冀協同發展、長江經濟帶發展、粵港澳大灣區建設，依托交通運輸網絡帶動周邊城市產業發展所帶來的軌道交通、公路橋梁、道路及地下管線工程的基礎設施需求依舊很大。但近年來外部市場環境變幻莫測，施工企業魚龍混雜，競爭激烈，安全、質量、環保要求越來越高，存貨高、杠桿大的建筑企業的利潤不斷下滑，資金周轉困難。如何才能走出建筑企業現階段的困境，搭上中國紅利的快車？做好全面預算管理，提升企業競爭力，改善企業經營狀況，成為企業制勝的關鍵。但目前建筑企業對全面預算管理工作普遍重視不足，要走出困境就必須改變傳統的“只重施工、輕管理”的思想，改變原有的經營管理模式，通過實施全面預算管理改善企業財務狀況，提高企業效益，提升市場競爭力。基于此，本文從實施全面預算管理的意義切入，以基礎設施建筑企業ABC公司為例，通過描述該公司全面預算管理的現狀，發現其中存在的問題，剖析形成原因，針對相關問題提出合理建議和改進措施。

關鍵詞 基礎設施建筑企業 全面預算管理 問題 對策

一、建筑企業實施全面預算管理的意義

目前建筑企業已基本普及應用了全面預算管理，旨在通過以企業戰略目標為導向，結合總體計劃對施工生產經營活動進行預測、籌劃，根據需要合理配置企業資源，提升經濟效益和管理水平，降低經營風險，促進戰略目標達成，促進企業可持續發展。

全面預算管理的應用可以使每個項目、每個部門甚至每個人都明確自己的目標，緊緊圍繞目標開展工作，提升經營效率;建筑企業施工周期較長，常面臨資金周轉不良的情形，實施全面預算管理可以更好地控制和管理資金流和成本費用，增收節支;執行全面預算還可以及時發現偏離預算的情形，及時反饋、分析原因，應對或解決相關問題，降低經營風險;此外，預算也為考核提供了明確的依據和標準，明確責權利，對健全獎懲激勵機制和提高管理水平起著積極作用。

二、ABC企業全面預算管理的現狀

ABC公司是一家主營基礎設施的建筑施工企業，業務板塊主要涉及軌道交通、電力、上下水、公路橋梁及市政道路工程。該公司為非法人單位，上有集團公司，下設項目部直接開展施工工作，財務均在機關一級核算。公司已實施全面預算管理多年，但就目前面臨的狀況，對其全面預算管理提出了更高、創新的要求。

（一）全面預算目標的確定

緊密圍繞集團公司的規劃及預算指導意見，預算總體目標為兩個“不低于”，即營業收入和利潤總額增幅不得低于本年預算數的10%，ABC公司遵照此原則，并結合本單位實際情況編制下一年度財務預算指標。

（二）全面預算的編制

ABC公司由財務部門牽頭召開年度預算工作布置動員會，向各部門及各項目下達預算指導意見及年度預算的其他相關要求。各項目部負責預計各自年度預計完成的收入和實現的毛利，人事部門負責編制年度職工薪酬的預算，資產部門負責編制年度投資預算和資產處置計劃，技術質量部門負責研發和科技支出費用的統籌。上報財務部門匯總，財務部門按照集團公司預算指導意見平衡后，由本級經理辦公會審議批準，再上報集團公司，集團公司審議提出調整意見，重新調整后上報直至最終審批通過下達執行。

（三）全面預算的執行

集團公司預算年度年初會根據預算情況下達年度考核指標，ABC公司財務部門會在半年度或者三季度完成業績不理想時和預算情況進行對比，簡單找出具體是哪個項目沒有按照月度平均完成預期的施工進度，影響了ABC公司整體預算目標的完成。

（四）全面預算的考評

各項目僅上報預算年度預計完成的情況，但對于未完成預算的情形，由項目部作出書面說明導致差異的原因，但后續無相應的懲處措施，獎金發放并未和預算完成情況掛鉤。

三、ABC公司全面預算管理存在的問題及原因

（一）預算目標缺乏戰略眼光，管理層對全面預算的重視度不夠

公司更關注短期目標即預算年度目標，缺乏針對自身企業施工特點及優勢制定的戰略發展規劃;為了滿足集團公司收入和利潤雙增長的考核要求，在項目上報的預算匯總后，出現人為調整預算的情形，在手合同額和預期承攬的項目可能并不足以支撐，由目標合同額來填補空缺。由于目標合同本身各方面都具有高度的不確定性，本身可能并不符合企業的實際情況，導致預算脫離實際，進而無法指導實際工作。

建筑企業的領導大多從基層施工干起，觀念里更重視經營規模、技術創新、安全質量、經濟效益，對企業的管理和文化建設不太重視。領導不重視，員工自然不重視，缺乏對全面預算管理的宣傳和培訓，影響預算編制的質量，還影響部門和項目配合交流的主動性、員工參與的積極性，導致預算執行困難。

（二）預算編制質量不高，數據缺乏邏輯性

1.缺乏“有效”的全面參與，缺乏部門與項目之間的溝通交流。編制過程中財務部門牽頭，其他業務部門、各項目部配合相關工作，但由于財務部門和其他部門屬于平級部門，協調時有不暢。項目預算一般由項目經理和經營人員編制，項目的具體業務人員基本不參與。部門和部門、部門和項目之間缺乏交流平臺和制約機制，信息無法共享，對預算工作理解較片面。此外，預算報表基于業務數據編制，業務部門習慣使用含稅的資金口徑，但在建筑業營改增后，財務數據包括收入、成本在內的相關指標大多數均為不含增值稅口徑，各方對報表相關指標的理解不一致，也會影響數據之間內在的邏輯性和合理性。

2.預算編制的依據和基礎較為薄弱，數據真實性和準確性不足。項目預算編制人員通常僅依據上期預算情況結合施工工期粗略預測下一年度完成情況，沒有收集施工周期中市場環境及行業的相關信息，缺乏對變化性因素的考量;且近年來管理人員趨于年輕化，職業經歷有限，勝任能力和經驗不足，加之工程項目周期長客觀上帶來的不確定性，使其可能無法對未來市場環境、投標報價情況及工、料、機各項成本的影響進行合理的預判，導致二次預算測算的預計總收入、總成本不準確，預計毛利率偏離實際，按建造合同預計的收入、毛利都不準確，與實際生產經營情況不符。

3.預算的編制更關注收入和利潤指標，對現金流情況的預計不足。企業更關注收入、利潤考核指標，對應收、存貨、負債、現金流量等情況不夠重視，對促結算、促收款的主觀能動性和意愿不強，在編制預算的時候，對預算的這些指標缺乏合理的籌劃，僅由財務人員按照總包合同條款及支付慣例預測現金流。但建筑企業的收入和利潤是執行建造合同按已發生的成本確認的完工進度計算得出的，在實際工作中與業主結算確認的金額有一定的差異，在成本超標、成本未及時歸集以及預計毛利率不準確的情況下，并不反映企業真實的經營狀況，相比之下，資金的流轉才是各項目正常運轉的保障。

（三）預算的執行缺乏過程控制和分析機制

沒有建立專門的預算管理機構，預算的執行存在基礎缺陷，預算的執行、控制、評價和考核都得不到保障，無法發揮全面預算在企業管理中的作用。各個部門、項目沒有積極參與到預算管理工作中，數據信息無法實現共享，執行力度弱。年度預算未細化分解成各個考核周期，缺乏成本費用、現金流量等多方面可以量化的過程控制指標。預算編制完成后，僅在三季度末甚至年末才關注預算的完成情況，過程中僅由財務部門追蹤，財務部門綜合素質有限，無法深入調查真實情況后進行判斷分析，過程的控制和分析缺乏相應的制度體系支撐。缺乏動態實時的監控，導致很多問題不能及時發現反饋，在源頭被解決，信息傳遞滯后給企業帶來不可逆的損失。

（四）預算考核機制、激勵和約束機制不健全

部門、項目各自“責、權、利”不明確，對于項目預算沒有指定明確的考核周期、細化的考核標準、評分機制，無法對各預算執行單位起到激勵作用或形成有效制約。分析和評價不到位，過分強調客觀環境造成的影響，對項目在生產進度、成本管控（合同簽訂、供應商選擇、價格談判等等）是否合理、有效以及是否有采取相應的補救措施研判不足，達不到發現企業短板、改善自身不足的效果，也無法為更多的項目提供寶貴經驗，以規避同樣問題。

四、解決ABC公司全面預算管理問題的對策

（一）建立健全預算管理組織體系，明確責任主體

結合企業自身的實際情況和特點，設立專門的預算管理機構，完善相關的管理機制，明確各預算責任單位的“責、權、利”，分解預算目標到各層級，配合科學有效的控制機制和考評體系，調動各預算責任單位的主觀能動性，形成有效的約束，協調項目及部門之間的工作，避免出現無人負責的狀況。工程項目應把成本費用管控、工程結算和收款作為預算工作的重點，提高經濟效益;經營部門加強市場開發，做好合同、專業分包的管理工作，加強復核項目二次預算，夯實建造合同執行的基礎;工程部門、資產管理部門、技術質量部門通力合作，結合施工生產任務，做好材料采購計劃和招投標工作，有效調度自有的施工機械并配合外租的計劃，保證質量的前提下合理控制成本;人力部門要為各項目配置必要的人員，合理估計相應的人工成本;財務部門要對各項目的資金收支計劃、資產購置的資金投入及企業的各項稅負進行把控。

（二）通過企業文化滲透，提升全員重視度

通過企業文化持續滲透全面預算管理的思想觀念，在日常管理中不斷幫助全員理解預算工作的內涵和工作要點，創造良好的企業環境，提升全面預算管理工作的質量。建筑企業的領導大多是工程口出身，要與時俱進，不斷更新管理觀念和知識，通過領導的重視帶動全員的重視，讓全員意識到預算工作和每個人息息相關，促使其主動參與其中。定期組織專業培訓，或到有經驗、管理水平優秀的兄弟單位、合作單位學習交流，以及通過企業工作群、微信公眾號等多渠道強化預算觀念，提升專業勝任能力，然后運用到生產經營工作中。

（三）規范預算編制的標準，優化編制流程

以工程項目預算編制為起點，結合業務部門預算，匯總后結合企業生產發展目標形成預算報表的最終結果。項目預算前期要收集市場及行業環境、地域、供應商情況，深入研究項目圖紙、清單、造價、工法及擬簽訂的供應合同，做好工程項目整體概預算，再結合施工周期的生產進度、施工部位等情況確認預算年度收入、成本費用、毛利的預算情況。在建筑企業資金周轉不良的情況下，應樹立“降應收、降存貨”的思想意識形態，項目預算編制要考慮總包合同結算支付條款、業主支付習慣及資金狀況，預測工程結算、收款情況，合理使用資金，保證項目有效運轉。

為了解決工程項目類別多、數量多、地域覆蓋廣，數據信息多，預算編制時間緊的問題，需要建立一個統一的標準，以求快速匯總得到整體的結果，將工程和經營的語言轉化為財務語言，反映到預算報表中，供管理層作決策。財務部門通過多年的工作經驗設計一個有內在邏輯關系的預算指標表，預置基本公式，由各項目部填制相關數據再上報，統一的格式標準，快速有效匯總，為財務預算報表提供數據基礎。對于填報后的數據的合理性和邏輯性，各部門共同復核。

（四）加強預算的過程控制，建立有效的監督反饋和報告體系

項目在施工過程中，直接成本要做到“月結月清”，合理控制間接費用，及時歸集成本費用，使建造合同確認的完工進度與實際相符，及時準確確認財務收入，保障企業整體預算目標的實現。通過工程項目管理平臺和財務核算平臺等信息系統的銜接，有效地進行數據收集、整合、分析并共享，實時監控預算的執行情況，預警和及時發現問題、糾偏，提高工作效率。將實際發生數與預算數進行比對，分析差異原因，找出解決或補救方案。此外，通過生產會、經營會反饋、探討存在的問題，分享成功的經驗或失敗的教訓，對標標桿項目指標，發現自身不足，取長補短。

（五）嚴格考核和激勵機制，“責、權、利”統一

設立公開、公正的考評機制，明確考核指標、考核對象、評分標準、獎懲標準，讓獎罰有據可依，“責、權、利”實現統一，為企業的長期穩定發展保駕護航。定期考核與不定期的項目或專項費用審計相結合，將預算指標分解到各考核周期，責任細化;定量與定性考核相結合，不僅關注完成值金額大小，還要從性質上進行評判，避免片面。工程項目的獎金和績效考核掛鉤，考核的指標不限于財務指標（收入、毛利、應收、存貨、可用資金），還應包括非財務指標，如安全、質量、技術、生產進度等，激勵員工主動創新技術、創新管理，控制成本、增收節支;機關各部門應將降低管理費用作為考核指標之一，增加企業效益。當出現問題或者偏離預算要追究責任，給予對應的懲處，起到警示及增強責任意識的作用，改進原有工作中的問題，提高執行力，降低企業經營風險。

五、結語

隨著“一帶一路”建設、城鎮化進程的推進，中國在結一張巨大的交通網絡，基礎設施建設蘊藏著巨大的機遇與挑戰。然而在這樣的背景下，建筑行業卻從原來的電梯模式，搭上就能往上走，高利潤高回報，切換到了攀巖模式，時刻面臨生存危機，考驗著企業的綜合實力。企業真正得以發展的機會是不斷改進建筑企業傳統的生產經營模式，將全面預算管理的實施、創新作為企業攀登的一個個抓手，提升企業的綜合競爭力和創造力，增加企業的價值和效益，在改革發展的路上一步一步往上走。

（作者單位為北京市政建設集團有限責任公司）

參考文獻

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