企業全面預算管理的困境及對策探討

周贊仔

摘 要 全面預算管理是現代企業實現既定戰略目標、經營目標和發展目標的一整套科學完整的指標管理控制體系。它是基于既定的資源配置，實施全方位的控制管理。它在現代企業管理體系中有著舉足輕重的地位，是企業現代化管理的重要手段，也是提升企業內部控制的立足點。本文圍繞全面預算管理在企業執行過程中可能存在的問題，對其進行對策探討，以尋求全面預算管理在企業的戰略目標和經營目標的制定、執行、校正和評價過程中發揮應有的作用，幫助企業走出困境，促進企業可持續發展。

關鍵詞 全面預算管理 困境 對策

全面預算管理是將企業的經營目標、戰略目標及其資源配置通過預算的方式逐層分解，逐級下達并加以量化，是按照一定的規則編制、審核和執行最終以價值形態反映預定期內生產經營和財務活動的總體安排，是對生產經營“全員、全方位、全過程”中的規劃與控制、協調與溝通、考核與評價等功能有機結合的管理控制體系。隨著現代企業和市場環境的高速發展，實施全面預算管理是提高企業經營管理效率、增強企業管理者把握未來的能力的有效途徑，是促進企業內部管理規范化、科學化的有力工具。

一、預算、全面預算和全面預算管理的關系

預算是在企業資源有限和對未來經營活動情況進行假想的前提下，對企業未來經營活動、資源配置進行單獨分解、整合和優化，最后通過財務數據和表格等形式來表明企業未來某一期間各種活動的計劃和戰略目標。預算提供了業績標準，促進了組織內部的溝通與協調。

全面預算是以未來某一特定期間的企業戰略目標為導向，通過經營預算、籌資預算、投資預算、財務預算等方面，將經營活動、財務結果、企業資源及其相互關系進行科學籌劃，合理配置，進而組成的有機整體。

全面預算管理以全面預算為基礎，強調的是企業預算管理的系統性。全面預算管理是一個全員、全方位、全過程，兼具戰略性、系統性、全面性、機制性于一體的現代化綜合性管理體系。它既可以解決企業內外部資源的協調和優化配置問題，又可以組織管理企業動態循環、平衡積分卡、關鍵業績指標、作業流程管理與企業戰略的緊密銜接。相比較預算和全面預算，它更強調的是自下而上的過程管理，是企業長短期目標的有機結合。

二、企業全面預算管理存在的困境

全面預算管理作為一種新型的企業管理模式，在中國的推行起步相對較晚。但隨著全面預算管理在我國的逐步開展和實施，現階段，大多數企業實施全面預算管理的意義和作用有了很大的認知和認可。然而，在全面預算管理真正實踐過程中，仍有許多企業在認識上還存在一定程度上的困惑和誤區，對全面預算管理在實際應用中的重要性和整體價值沒有真正的認識，也忽略全面預算管理在企業實現戰略目標過程中所起的作用，簡單把全面預算管理等同于預算。這些在預算執行過程中的困境和發現的問題，值得企業管理層對全面預算管理進行重新思考和探討。

（一）企業全面預算管理重視程度不夠

目前，國內企業開展全面預算管理的時間不長，經驗不足。首先，企業雖然認識到了全面預算管理的作用，但是認為全面預算管理與企業的長遠發展戰略關系不大，未針對公司發展戰略細化到企業年度經營目標，進而細化各部門年度工作計劃。其次，企業各部門認識不到位，認為這是企業高層和財務部門的工作，與本部門關系不大。預算本身的剛性要求，限制了本部門的經營業務活動，損害了本部門自身利益，都存在消極態度和抵觸情緒，不愿意執行。

（二）全面預算管理的組織不到位

全面預算管理的實施效果能否達到預期目的，很大程度上取決于企業的組織工作是否到位。在制度層面，財政部等五部委在2008年聯合制定《企業內部控制基本規范》，對企業實施全面預算管理首次予以明確。但現實中，為適應全面預算管理的組織體系，至今還很多企業尚未建立全面預算管理，甚至部分企業還沒有成立相應權威的全面預算管理機構。有的企業雖制定了預算執行流程，但缺乏明確詳細的預算組織體系，在具體操作中遇到問題簡單粗暴處理。企業管理層過分依賴財務部門，由財務部門牽頭負責推進全面預算整個過程，各業務部門的參與和協作不夠。這勢必影響各部門之間的配合、協作以及預算的編制與執行，導致各部門間各自為戰，預算編制、執行、分析、考評、激勵等制度不完善，預算編制口徑不統一、方法不一致。這些都將直接影響全面預算的可行性，預算執行也就無章可循。

（三）全面預算管理目標不夠明確

企業預算目標的制定和頒布，往往是在無數次各利益群體間的討價還價的過程中完成的。各級都會為了比較容易完成自己的目標或為了下一年度便于完成目標，在預算指標上打埋伏，都是以自身的預算目標為導向，尋求短期目標和局部利益，忽略企業長期發展目標，導致企業資源配置不能實現最優。單從這一點來講，預算管理并不利于企業潛力的最大挖掘。所以業內有人呼吁將預算管理轉變為過程管理，即不對總目標進行分解，而轉由控制整個運營過程，不斷優化預算管理。然而，現實中，預算管理過于復雜，造成上下級之間過多糾纏于過程控制和相互推諉。另外，預算目標往往借鑒歷史數據進行編制，忽視對基層單位的現有資源配置和市場調研，缺乏對長遠發展目標的統一認識，其結果反而適得其反，全面預算管理難以取得預期效果。

（四）全面預算管理考核及監督機制不完善

全面預算管理是一個自下而上的、以目標為導向、全過程的內控管理體系。但在實踐中，企業往往只注重目標管理，忽視過程管理，對全面預算執行過程的問題未及時協調解決，目標偏離未進行調整，最后只能是任其發展。全面預算管理也就成了企業的口號，流于形式。另外，在企業實行全面預算管理考核過程中，領導往往也只對總體目標達成與否進行考核，而忽視對關鍵性指標的考核，且在考核中多強調客觀原因，刻意回避主觀原因，造成績效評價不公平、獎勵落實不到位。企業未將預算管理評價和績效考評細化、量化到個人，最后造成績效考核與目標達成無法匹配，存在吃大鍋飯的情況。

（五）全面預算管理的信息傳導機制不完善

全面預算管理主張的是全員參與、全過程管理。因此，在全面預算管理管控過程中，信息傳遞的及時性、執行過程中問題的處理協同性，顯得尤為重要。目前，全面預算管理在我國才剛剛起步，還屬于初級階段，各企業的制度和信息化程度還遠遠達不到上述要求。甚至出現全面預算管理信息斷層、各部門間對預算管理過程中出現的問題相互推諉現象，這嚴重影響了全面預算管理在公司的落地生根和執行效果。

三、完善全面預算管理的關鍵點和建議

（一）轉變思想和提高認識

一項新制度、新管理模式的實施，勢必要經過時間的考量和經驗的積累。自我國推行全面預算管理以來，我們對其在企業內控管理、實現戰略目標方面所起的作用要重新考量，嚴格劃分和區別原有的預算管理。我們要清楚認識到全面預算管理在企業發展中的獨特作用，其本質是內部管理控制的工具，是有效實施內部控制的基礎。它圍繞企業總體戰略目標，實現企業資源的合理分配;它是提升企業內部控制的利器，也是企業最終實現戰略目標的保證。在現行市場環境中，要想取得企業的長期可持續發展，推行全面預算管理勢在必行，而不應該還停留在喊口號、唱反調。

（二）強化預算管理的全面性

首先，全面預算管理的執行必須要匹配專業的人才隊伍，建立專門對預算執行事前、事中、事后的全程監督控制和協調的全面預算管理機構。其次，組成職能清晰的組織架構，以保障各部門的協調和配合。全面預算管理體系的建設，除了組織機構外，還必須完善制度建設，尋求制度支撐，包括預算編制制度、預算控制制度、考核評價分析制度等，使流程管理和制度約束協調統一。最后，必須強化預算管理的全面性，成立高配置的領導小組，通常讓公司董事長或總經理任組長;實行高位推進，加大宣傳貫徹力度，切實增強全員的主觀能動性，保障全員參與度，讓每個部門和每位員工清楚認識到全面預算的重要性，認識到自身崗位的職責和崗位價值。

全業務覆蓋。全面預算管理已不再是財務部門或某個部門的工作，而是整個企業戰略目標實現的管理模式。從企業的采購、人力、財務、生產、銷售到售后，再從企業戰略目標的制定、目標分解、執行監督，到績效評價等，均應納入全預算管理，沒有一項業務是游離在全面預算之外的。

全過程覆蓋。全面預算管理的過程控制，是全面預算管理的核心，也是全面預算管理成效不偏離設定目標和逐步實現企業戰略目標的助推器。每個業務全過程都有對應的流程管理，業務開始到終結都形成一個閉環過程，以保障和強化過程控制對全面預算管理的積極作用。

（三）明確總體目標，落實考核機制

各個企業所處的經濟周期、市場環境、資源配置和經營風險等不盡相同。每個企業都應該根據企業目前所處的環境，結合自身發展目標，制定一個符合企業要求、相對穩定、長短期相結合的總體目標。再針對總體目標綜合考慮各類影響因素，量化成若干個預算考核指標，引入平衡計分卡，建立全員績效考評機制，建立公平的考核環境、公正的考核標準，激發員工參與的積極性。讓全員上下擰成一股繩，讓員工關心自身崗位價值的同時，也關注企業發展目標，只有這樣才能保障預算目標的達成。

（四）提高信息透明度，增強傳遞及時性

為及時有效地傳遞和共享全面預算管理信息，各企業應結合自身管理體制建立全面預算管理的信息化系統。搭建預算信息的管控平臺，通過軟件將預算體系與預算數據進行系統集成，為企業全面預算管理的執行過程提供一個協同工作平臺，讓企業各部門每位員工在該平臺上能同時共同參與預算的制定以及預算執行過程的監督。這樣一來既規范了全面預算的過程管理，提高了信息透明度，又大大提高了工作效率，降低了預算的執行成本，切實提高了預算參與度，保障全面預算管理執行效果。

四、結語

全面預算管理是一項綜合性、系統性很強的管理模式。在經濟全球化的大形勢下，企業內部改革和外部機遇給企業帶來的沖擊不容忽視。要全面貫徹落實發揮全面預算管理在企業實現戰略目標過程中的優勢和特點，還有很多需要我們進一步完善和改進的地方，任重道遠。

（作者單位為江西省投資燃氣有限公司）

參考文獻

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