企業(yè)集團財務共享服務中心的構建

李梅

摘 要 近年來，隨著市場競爭的日趨激烈，企業(yè)開始向規(guī)模化、多元化方向發(fā)展轉型升級，通過新建投資、兼并、收購等形式吸收其他企業(yè)。龐大的組織結構使管理難度加大，財務管理問題也隨之出現(xiàn)。為解決這一問題，很多集團企業(yè)選擇建立財務共享服務中心，通過借助現(xiàn)代信息系統(tǒng)，再造業(yè)務流程，進行流程設計，通過整合企業(yè)財務資源、職能等，對企業(yè)經(jīng)營活動進行統(tǒng)一管理與規(guī)范，以尋求實現(xiàn)內部資源的高效利用。業(yè)財融合提升了信息質量，更有利于挖掘創(chuàng)造價值的信息，對提高財務管理水平具有積極的意義。然而，在共享中心構建過程中存在一些弊端，影響共享服務中心的發(fā)展。

關鍵詞 財務共享服務 信息系統(tǒng) 共享模式弊端

一、財務共享的內涵及其作用

（一）財務共享的內涵

根據(jù)國際財務共享服務管理協(xié)會（IFSS）的定義，所謂財務共享服務，是依托信息技術，以財務流程處理為核心，以優(yōu)化組織結構、規(guī)范流程、提升流程效率、降低運營成本或創(chuàng)造價值為目的，以市場化的視角為內外部客戶提供專業(yè)化財務管理服務的管理模式。

（二）財務共享的作用

在集團組織架構中，各分子公司財務部門獨立，財務管理分散化，制度不統(tǒng)一，管理水平高低有差別，使數(shù)據(jù)共享性低、可用性不強，極易導致財務報告利用價值不高，使集團無法及時全面掌握整體財務現(xiàn)狀與運營情況，影響集團資源的合理分配與配置，也容易影響集團戰(zhàn)略決策。對企業(yè)集團來說，構建財務共享服務中心，就是通過整合企業(yè)財務資源、職能、流程等，以尋求實現(xiàn)內部資源的高效利用，降低管理成本。其對企業(yè)經(jīng)營發(fā)展具有以下主要作用：

對業(yè)務層：由傳統(tǒng)的線下提單轉變?yōu)榫€上提單，線上審批，減少單據(jù)填寫失誤，節(jié)約單據(jù)傳遞與審批時間，提高流程審批效率。

對財務層：通過調研整合公司現(xiàn)有業(yè)務流程，使重復、復雜的日常工作趨于簡單化、標準化，使會計記錄和報告更加規(guī)范。財務管理流程的優(yōu)化能高效地處理業(yè)務，減少內部財務人員的數(shù)量與工作量，精簡企業(yè)財務管理機構和層級，減少企業(yè)的管理成本。

對經(jīng)營管理層：線上審批不受時間和地點的限制，能更快地處理審批流程，及時提供決策支持服務，更有利于企業(yè)經(jīng)營活動的開展。

集團戰(zhàn)略決策層：及時準確的數(shù)據(jù)能更好地把握整體財務現(xiàn)狀與運營情況，合理分配與配置集團的資源，籌劃未來發(fā)展的方向。

二、集團財務共享中心的構建

（一）信息系統(tǒng)

財務共享服務中心的構建主要是借助ERP信息系統(tǒng)平臺，是一個具有跨區(qū)域、多端口、多模塊的大型集成系統(tǒng)，且在模塊的規(guī)劃設計以及實施與培訓上都是系統(tǒng)性的大工程。構建前應充分調研集團內部各子公司業(yè)務系統(tǒng)、業(yè)務模式及流程、管理水平等相關因素，充分考慮子公司業(yè)務系統(tǒng)端口對接問題，根據(jù)企業(yè)實際情況，設定涵蓋集團所有企業(yè)的統(tǒng)一系統(tǒng)架構、標準、流程、信息平臺、會計科目、管理報表等。由此推動線上各部門間的高效配合，提升財務業(yè)務處理的規(guī)范性及處理效率，加強財務信息質量控制，有效降低集團運營成本。一般共享服務信息系統(tǒng)主要由以下模塊構成：

1.供應鏈模塊

對集團內部來說，供應鏈是反映企業(yè)業(yè)務層面的管理系統(tǒng)，由供應商、倉庫、物流中心和客戶等不同節(jié)點構成，涵蓋了采購、生產(chǎn)、銷售、物流等過程的全部計劃與管理活動。建立共享服務中心時，需要從集團的主要業(yè)務出發(fā)，定義主要業(yè)務流程，而不是非主要業(yè)務流程。

2.存貨核算模塊

存貨核算模塊以供應鏈模塊產(chǎn)生的入庫單、出庫單、采購發(fā)票等核算單據(jù)為依據(jù)，核算存貨的出入庫和庫存金額、余額，確認采購成本，分配采購費用，確認銷售收入、成本和費用，并將核算完成的數(shù)據(jù)按照需要分別傳遞到成本管理模塊、應收應付管理模塊和賬務處理模塊。

3.應收應付管理模塊

應收應付管理模塊以存貨核算模塊應收單、應付單，應收應付管理模塊收款單、付款單為核算依據(jù)完成應收賬款、應付賬款等往來業(yè)務的登記、核銷等工作，動態(tài)反映各往來客戶的信息，進行賬齡分析和壞賬估計。

4.固定資產(chǎn)模塊

通過預先收集集團內固定資產(chǎn)信息，了解固定資產(chǎn)卡片內容及固定資產(chǎn)分類、折舊方式等。根據(jù)資料整合有關固定資產(chǎn)類型、部門、折舊方式、折舊費用歸集等內容，完成固定資產(chǎn)初始化。明確資產(chǎn)變動的方式及變動后對累計折舊的影響，通過系統(tǒng)自動制單，使其與總賬模塊對接，并能進行月末賬務處理及財務分析。

5.費用報銷模塊

費用報銷模塊主要功能有費用報銷表單、個人借款核銷、報銷填單、領導審批、費用支付、費用統(tǒng)計，費用查詢等，主要涉及預算管理、合同管理賬務、網(wǎng)銀接口。網(wǎng)上報銷實現(xiàn)隨時隨地報銷，領導可以隨時進行單據(jù)審批，實現(xiàn)全員財務管理過程電子化擴展功能。報銷和預算緊密結合，實時進行預算控制預警管理，審批流程結束后自動生成財務憑證，實現(xiàn)與財務系統(tǒng)對接和網(wǎng)銀集中付款管理。有效地對企業(yè)進行費用事前管理、事中控制、事后分析。

6.出納模塊

出納模塊通過與網(wǎng)銀接口對接，固定主要業(yè)務收付款模式、基礎設置，實現(xiàn)集中收付款的系統(tǒng)自動制單，并使其與應收應付模塊、總賬模塊對接，提高準確率與工作效率。

7.總賬模塊

總賬模塊是由應收應付模塊、出納模塊、固定資產(chǎn)模塊、存貨核算模塊等業(yè)務數(shù)據(jù)生成憑證后全部歸集到總賬進行處理。集團構建總賬模塊時，應充分收集內部企業(yè)所屬行業(yè)對應的會計科目，結合內部管理需要，梳理科目體系，使財務核算自動化、專業(yè)化，財務數(shù)據(jù)精細化。

8.報表模塊

報表處理模塊與其他模塊相連，可以根據(jù)會計核算的數(shù)據(jù)，生成個體財務報表、集團合并報表、管理報表等，并根據(jù)報表數(shù)據(jù)分析企業(yè)經(jīng)營狀況。

（二）優(yōu)化組織結構

財務共享模式打破了傳統(tǒng)的財務管理組織結構，形成了核算型財務與業(yè)務型財務分離，財務管理人員結構及崗位配置發(fā)生重大變化。財務服務中心能夠實現(xiàn)基礎財務核算，資金收付工作集中化處理，原有財務核算人員和資金收付人員從人數(shù)上應當削減，只保留共享服務對應模塊人員，進行單據(jù)把關與核查。原有基層財務人員需深入業(yè)務一線，了解公司業(yè)務模式、業(yè)務流程，加強財務部門與業(yè)務部門溝通，打破業(yè)務與財務的壁壘，通過分析、預測，為企業(yè)的經(jīng)營決策提供依據(jù)，提升企業(yè)經(jīng)營管理水平和市場競爭力。

（三）規(guī)范流程

財務共享需要具體的操作流程來實現(xiàn)，如何使流程設計真實反映業(yè)務情況是構建初期需要重點關注的問題。首先，應充分與各公司業(yè)務端溝通調研采購、生產(chǎn)、銷售、費用報銷、資金收付求等業(yè)務模式、審批權限，明確采購、銷售、費用、資金收付類型和對應流程，以及相關賬務處理方式。確定各流程單據(jù)由哪個節(jié)點錄入系統(tǒng)、日常單據(jù)由誰審核、原始單據(jù)由誰保管等，進行線下流程整合標準化至線上。建議由業(yè)務模塊具體負責人員錄入系統(tǒng);下屬企業(yè)設置財務負責人崗位，負責單據(jù)的復核、現(xiàn)場指導與監(jiān)督管理;將原有單一、重復的核算工作由共享中心集中處理，包括原始單據(jù)、會計憑證檔案管理。其次，流程設計在保證內部控制合規(guī)有效的基礎上應簡化操作流程，避免流程重復或過長等，增加各業(yè)務部門的工作量與操作量。最后，流程設計試運行階段，要求集團內部所有流程關鍵用戶參與測試，提出反饋和優(yōu)化建議，使流程設計更加優(yōu)化。

三、搭建財務共享平臺的效果分析

（一）對財務管理的作用

財務共享平臺統(tǒng)一了集團內信息系統(tǒng)，業(yè)財融合標準化提升了會計信息質量，使財務信息能真實反映業(yè)務信息，信息集團共享性較高，可收集完整的財務、業(yè)務信息，并通過信息反饋中存在的不足不斷優(yōu)化財務流程，確保資源的高效利用。集中化處理降低了核算成本，提高了工作效率。業(yè)務流程與制度的統(tǒng)一，可有效規(guī)避各類風險，提高財務管理水平。

（二）對財務分析戰(zhàn)略決策的作用

財務共享必須建立企業(yè)會計科目與國家科目之間的對應關系，根據(jù)集團內企業(yè)行業(yè)體系，整合統(tǒng)一會計科目編碼系統(tǒng)，實現(xiàn)不同區(qū)域、不同法人企業(yè)的會計核算標準化和集中化，達成了會計語言的統(tǒng)一，使集團財務分析具有可行性，業(yè)財融合更有利于挖掘創(chuàng)造價值的信息，使集團決策層能全面掌握整體運營情況和財務狀況，為戰(zhàn)略決策提供依據(jù)。

四、共享模式的弊端及完善建議

（一）共享模式的弊端

財務共享是借助ERP平臺的系統(tǒng)性大工程，由于與業(yè)務信息系統(tǒng)不兼容等，通常初始投資成本較大，系統(tǒng)的建立、維護以及更新都需要專業(yè)人員，在一定程度上增加了企業(yè)的負擔。

財務共享模式建立后，財務分工細化，共享服務中心人員各司其職，每天重復單一的核算工作，不了解業(yè)務實質，工作流程化，機械枯燥，且數(shù)量繁多，不利于提高個人的職業(yè)素質，不能給企業(yè)提供優(yōu)質的流程改進建議。下屬公司業(yè)務型財務人員對業(yè)務端流程把控不到位，導致單據(jù)附件不規(guī)范，造成單據(jù)退回，增加了時間成本，降低了服務滿意度。業(yè)務流程的固態(tài)化，當實際業(yè)務模式發(fā)生變更時，會計核算不能真實地反映業(yè)務信息。

（二）完善建議

在構建財務共享服務中心的過程中，需要專業(yè)人員充分考慮各系統(tǒng)間的兼容性，減少企業(yè)投資成本。定期組織共享中心財務人員，與各部門溝通交流，使其了解業(yè)務流程，使全員參與到財務風險防范工作中來，有效減少財務核算中的風險。組織員工進行培訓，使他們了解多方面的信息，鼓勵對業(yè)務流程提供優(yōu)質改進建議的員工，建立人員輪崗制度，激發(fā)員工的工作積極性。

業(yè)務型財務人員應加強業(yè)務端流程把控，規(guī)范單據(jù)附件，減少單據(jù)退回的時間成本，提高服務滿意度。鼓勵業(yè)務型財務人員向管理會計方向轉型，在掌握基礎財務知識，深入?yún)f(xié)調溝通了解企業(yè)各類業(yè)務模式，熟悉工作流程的基礎上，充分利用共享服務信息分析現(xiàn)有數(shù)據(jù)，挖掘可用信息，為企業(yè)決策者提供可靠的信息，為管理決策提供有力的支持。

五、結語

共享服務中心是現(xiàn)代信息化、企業(yè)規(guī)模發(fā)展化的產(chǎn)物，它的建立統(tǒng)一了企業(yè)的核算標準，提高了企業(yè)的管理效率，有利于降低企業(yè)管理成本，提高服務質量。業(yè)務系統(tǒng)與財務系統(tǒng)的對接和數(shù)據(jù)互通，打通了財務與業(yè)務工作流程，實現(xiàn)了財務數(shù)據(jù)從業(yè)務中來，財務控制植入業(yè)務環(huán)節(jié)中去，推進了財務工作由核算型向管理型、戰(zhàn)略型轉變，有效發(fā)揮了財務資源配置、價值創(chuàng)造職能，最終實現(xiàn)企業(yè)的長遠發(fā)展。

（作者單位為重慶坤世好洲商貿有限公司）

參考文獻

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