工資是掙來的！

文_本刊記者 彭海燕 通訊員 李曼麗

每到年底，員工普遍關注的一件事是，一年下來收入有多少？

工資，事關每個員工切身利益，是公司管理的核心資源。著眼引導并促進電網企業本質目標的實現，國網江西省電力有限公司鼎故革新，在2019年分別印發了地市供電公司、柘林水電和直屬單位的工資總額核定辦法(試行），建立了一個完整的和更加公正透明、導向清晰、激勵有效的收入分配常態機制。

“業績是干出來的，收入是掙出來的”。隨著新分配模式的鋪開落地，其制度優勢已轉化為管理效能，充分激發了公司廣大干部員工干事創業的干勁，帶來的是企業管理和效益效率的全面提升，實現了企業和員工共贏發展。

工資分配有了“精準導航”

突出戰略引領、業績導向和公平原則，公司秉著大道至簡的管理思路，明確工資總額由基礎工資、業績工資、專項工資和增量工資四部分構成。其中，基礎性工資原則上按職工人數核定，體現公平公正；工資總額的40%為差異性工資，按業績評價核定，體現單位的業績和貢獻。

“過去，各單位在人均基礎工資上存有差異，條件好的單位積累的優勢比較明顯，基數越滾越大，而現在，不論哪個單位，一次性消除差異，一碗水端平。”省公司人資部李曼麗介紹。分類實施統一的基礎工資水平、結合各單位職工人數核定基礎工資的創新做法，體現的是分配的公平性，更為業績工資的比拼營造了一個公平透明的競爭環境。

對各單位來說，真正決定收入多與寡的是業績。“這是一個歷史性的改革，過去單位之間業績收入區別不大，而現在把總額的40%作為業績工資拿來考核，前所未有，同時同業對標等專項工資也與業績掛鉤，真正攪動了各單位思想。”九江公司人資部副主任詹穎祺說。

新的分配模式，樹立了鮮明的工資分配導向。在指標設置上，公司董事長曹世強親自參與設計、親自把關。公司將業績工資與企業履行安全、社會和經營責任緊密掛鉤，引導和調動各單位通過實現好三大本質目標贏得收入。

要想掙得多，前提是安全生產和風險管控不能“掉鏈子”。公司按同一把標尺從嚴要求、從重扣罰。如出了人身事故，將以基礎工資的10%至30%進行扣罰。“罰得心疼”的經濟制裁，督促了各單位主動履責抓好本質安全建設，實現了安全局面的長治久安。

而在其他指標上，公司分類施策，精準導航。地市公司方面，精簡為兩個核心指標——概念收益增長和百萬客戶投訴量，各占年度業績工資的50%。直屬單位方面，一企一策，抓住推動各單位發展的核心要素，量身定制為一至三個核心考核指標。

“過去，關聯的因素很多，導向并不明顯，現在指標很簡單，大家都一樣。導向性很強，業績管得好，工資上就會有所體現。”贛東北公司人資部主任王兆平說。

指標精簡背后蘊涵的是管理的大學問。以概念收益為例，看似只考核一個指標，背后關聯的卻有線損、售電量增長、售電均價、購電水平、營銷專項治理等重點工作。同樣，百萬客戶降投訴真正考核的是各單位在電網建設、電網運維、優質服務等方面的綜合治理水平。

“新的工資分配模式，打破了原來的利益分配格局，指標設定公開透明、導向清晰，各單位明明白白拿工資，每個季度能掙多少基本上自己算得到。”公司人資部負責人說。

工資的核心作用得到淋漓盡致的體現。公司系統各單位朝著履行好三大責任，心往一處想、勁往一處使，推動公司各項工作取得新的成績。其中，與工資關聯最緊密的概念收益增長和百萬客戶投訴就是最有力的佐證。在多輪降價降費部署的情況下，公司經營質效取得顯著進步，概念收益增長高于售電量增長；供電服務社會投訴同比下降63%，百萬客戶投訴指標在國網系統排名由年初的第18位上升至第10位。

競相發力掙得最大“蛋糕”

算得到并不意味著輕輕松松拿得到，每一分錢都得靠自己去掙。

得益于算得到，如今，各單位對關鍵數據的關注更重視，與上級專業部門的溝通更密切，對自身優勢和劣勢的分析更精準，抓管理促變革的動力更強勁。

走進基層，“工資是掙來的”理念深入人心。贛州公司全方位分解影響因素，構建了概念收益思維導圖，通過多種方式進行宣貫，真正讓每一個部門清楚自己的工作職責，讓每一位員工認識到自己的工作與企業效益、自身收入息息相關。“一度電量一百萬，度電必爭一起干；一點線損一百萬，降損增效用心辦；一次跳閘一百萬，精益運維除隱患；一起投訴一百萬，真心服務贏夸贊……”這是九江共青城公司編的一個“十個一百萬”順口溜，通過大白話直觀告訴全員要算好經營的安全賬、概念收益賬、服務賬“三筆賬”。

與效益同向升降的工資考核機制在各單位落地見效。萍鄉公司增設概念收益和零投訴專項獎，強化過程目標激勵，對完成月度目標的單位及個人及時獎勵兌現。該公司主要負責人親自頒發獎金單，全年共計獎勵229.7萬元，充分激發員工的潛力和活力，實現了企業提質增效。新余公司出臺《工資總額管理辦法》《供電服務管理辦法》等制度辦法，以制度管人，按流程辦事，充分利用工資總額中的業績工資指揮棒，調動員工供電服務工作積極性。僅在2019年9-12月份（豐樟高劃轉后），累計獎勵165.4萬元，累計處罰8.1萬元。工資分配成為了供電服務品質提升的“助推器”。2019年，新余公司投訴量同比下降80.97%，百萬客戶投訴量指標排名全省第一。

除了地市公司掙得火熱外，直屬單位等過去習慣了“吃皇糧”的單位也“坐不住”了，感覺到了前所未有的經營壓力，主動順應改革，跑市場、掙工資。在經研院，該院主動求變，以改革的精神，重塑觀念、重建架構、重組人員，攪動了全員加油干的熱情，超額完成了省公司給定的目標任務。在培訓中心，創新設立市場開發部，主動跑市場，做好職前教育和職后培訓以及開源節流大文章，跟各單位簽訂培訓戰略合作協議，一舉扭轉虧損，實現年度收支平衡。建設公司樹立大經營工作理念，建立市場開拓考核激勵機制，創收利潤實現翻番。

用汗水澆灌收獲，付出與回報成正比。九江、萍鄉、新余、贛東北等公司在工資改革上率先嘗到甜頭，憑著出色業績贏得了更大的蛋糕。人均工資水平增長顯著，這些單位的員工明顯感覺到自己的錢袋子鼓了起來。這在以往是不敢想象的，對一個大一點的單位來說，意味著一年下來幾千萬的收入被兄弟單位吃掉了。公司人資部李曼麗感嘆：“現在是真正實現收入能增能減，做得好就拿得多，差距就拉得大。”

得益于這個公平透明的激勵機制，公司上下呈現百舸爭流、千帆競發的景象。

科學分配激發全員活力

小河無水大河干。對單位來說，要想贏得更大的“蛋糕”，必須調動全員的積極性，朝著共同的目標一起努力。對員工來說，只有單位的工資總量變大了，自己才能多分得一杯羹。

正因兩者是利益共同體，在新的分配模式下，公司各單位同步優化內部分配機制，打破吃“大鍋飯”的現象，通過分好錢，充分激發了廣大員工不甘人后的工作主動性。

過去，送變電公司曾為發不出工資發愁，去年，該公司實現大豐收，員工的臉上洋溢出了久違的笑容。這一逆轉，一方面得益于公司的政策扶持，另一方面，與內部分配的有效撬動分不開。為了激勵全員通過努力贏得“總量”，該公司出臺了《輸變電工程毛利率管控與考核辦法》《施工產值完成情況考核辦法》等制度，合理測算各生產基層單位的經濟效益目標值，獎優罰劣。明確超出部分的拿30%用來獎，相反，相差部分從績效工資中扣除。“這個辦法雖然加重了考核比例，但打破了以往‘干好干壞一個樣’的舊模式，真正形成項目間差異化的薪酬機制，也倒逼我們搞生產的必須懂經營。”一位項目管理人員說。

“過去是推著員工干，現在是員工搶著干，派單沒有派不下去的，全年未發生10千伏線路跳閘。”上饒公司龍門供電所陳智勤說。他所說的這個變化，歸功于上饒公司去年年初以來實施的供電所績效積分制考核。圍繞供電所工作“數量”和“質量”兩個最基礎的量化概念，上饒公司形成“工作積分制=數量積分+質量積分+附加積分”的核算。“數量積分”為工作數量完成情況，主要解決干多干少與分配掛鉤，實現“多勞多得”；“質量積分”為工作質量完成情況，主要解決干好干壞與分配掛鉤，體現業績導向；“附加積分”為日常工作以外的工作量，計劃采取“搶單”來實現附加積分。

在井岡山公司，變電運維班班長謝曉梅同樣從工資定額核定法和量化積分制中感受到了員工主動承擔工作任務的良好局面。井岡山公司通過精準測算設備運維單價、動態核實設備維護量，科學核定績效獎金總額，有效解決了基層站所長期“多要人”的弊病。謝曉梅和同事承擔了8個35千伏和3個110千伏變電站的運維任務，謝曉梅說：“過去，干多干少一個樣，分配任務時難做，好多人愿意呆在值班室，不愿去現場。現在通過積分制，員工工作積極性顯著提高，大家把設備當成了自家孩子看待，不再走馬觀花，收入上也能看到變化，最多時一個月可多700元。”

類似這樣的分配方式還有很多。各單位根據各崗位的業務特點，因地制宜采取了工時積分、團隊包干、任務搶單、項目提成等多種差異化的分配方式，并促進工資分配向關鍵核心崗位、優秀專家人才、績效突出員工、艱苦邊遠地區的重點傾斜激勵，發揮正向引導作用。如今，一線班組長年薪普遍可達到副科級水平，一線班組吸引力大增。

在新的工資分配體系下，不論是單位間工資總量的爭奪，還是員工間二次分配的競爭，最終收入的多與寡，說千道萬憑的是業績和貢獻。

公司人資部負責人說：“每年都是一個新的起點，新的希望。今年拿得少，并不意味明年就少。今年拿得多，也不代表明年就一定多。”

要想多分得“蛋糕”，唯一渠道是擼起袖子加油干——“去掙”。