交通勘察設計企業轉型升級路徑研究

李勝軍

摘 要：以J公路設計院為例，對戰略與理念、業務與模式、組織與流程的轉型升級歷程進行了回顧，提出未來應向國際工程咨詢公司轉型，并從經營機制、項目管理制、“互聯網+”、全過程工程咨詢等四個方面提出了發展構想。

關鍵詞：勘察設計企業;轉型升級;價值創造

隨著我國經濟進入高質量發展新階段，工程勘察設計行業呈現業務多元化、市場國際化、全產業鏈化以及重組整合、跨界融合等新特征。基于市場需求變化、高質量發展要求和自身專業、品牌等優勢，大型工程勘察設計企業紛紛開始探索向綜合性工程咨詢服務商轉型，而轉型的方向和路徑問題成為關注較多研究內容。

1 企業轉型升級的理論與內涵

對于企業轉型升級，國內外不同學者從不同角度進行了研究。從必要性來看，維持與創新理論認為，一個系統的外部環境和內部環境都是不斷發生變化的，系統如果不及時根據這種變化進行調整，就可能被變化的環境所淘汰。從路徑來看，毛蘊詩等在案例分析的基礎上，運用微笑曲線和對偶微笑曲線，分析了十條主要升級路徑。《中國企業：轉型升級》論述了亞洲新興經濟地區企業轉型升級的經驗和政府所起的作用，通過大量優秀企業案例，探討了企業轉型升級的方向、影響因素、路徑和模式。雖然這些研究多集中于制造業，但對勘察設計企業也具有一定的指導意義。

工程勘察設計企業轉型升級是通過對業務和管理進行結構性變革，以期取得一流的經營業績和管理能力。轉型升級本質是一場以改革創新為主的管理變革，是從管理哲學層面提出理念和意識的變革，然后從管理科學的層面做好戰略轉型和組織、經營生產、企業管理體系變革，最后沉淀為企業文化升級，再一次回到管理哲學的層面。

2 J公路設計院轉型升級的實踐探索

J公路設計院歷經事業單位企業化管理、事改企、上市，在改制改革中探索轉型升級之路。

2.1 戰略與理念升級為先導

企業的戰略定位和發展方向，對企業的生存和發展具有決定性、全局性和長遠性影響。轉型升級首先要從戰略和理念入手，以新的邏輯來思考新的問題，從行業思維向產業思維轉變，傳統服務思維向創新服務思維轉變，從工程技術思維向客戶價值思維轉變。J企業于“十一五”至“十三五”期間，提出立足交通領域，向相關大土木方向拓展，業務布局進入市政、環保、工程總承包、國際工程領域，產業以工程勘察設計、咨詢為龍頭，多元業務齊發展，逐步發展工程咨詢、交通工程、道路養護、景觀等業務，尋找企業持續發展的多點支撐。進入新常態發展階段后，進一步拓寬思維，在業務結構、組織結構調整和科技研發、產業化等領域謀篇布局，做到進而有為、轉而有效。

2.2 業務與模式升級為核心

J企業早在2007年，敏銳的意識到國內高速公路勘察設計市場進入成熟期后，正逐步呈現萎縮態勢，發展新型業務、尋找新的增長點成為今后生存和發展的關鍵。提出圍繞“道路交通、城鄉建設、軌道交通、環境生態”四大業務領域，狠抓公路與非公路業務協調發展，產業結構發生深刻變化。

推進產業鏈縱向一體化。建筑業的上游是前期策劃咨詢、投資融資，中游是勘察設計、施工，下游是項目運維，利潤率呈現兩端高、中間低的特點。建筑業企業可以通過資本運作、參資入股等方式，加強項目咨詢、設計等能力建設，增強產業各附加值;或是選擇產業機構升級，轉變生產管理方式，完成企業自身的升級蛻變。為此，J企業構建項目策劃、投融資、咨詢、勘察設計、工程總承包、運營維護等全產業鏈服務，推進產業鏈向價值鏈轉化。

推進產業結構橫向多元化。企業應基于行業邊界模糊與產業融合，創造新產品、新需求，實現跨產業升級。單一的公路業務無法支撐企業可持續發展，必須向城市進軍、向環境工程進軍、向海外進軍。一是打造城鄉建設業務。抓住新型城鎮化機遇，整合既有資源，打造城建領域投資評價、高端城鄉規劃、高端運作談判能力。二是拓展軌道交通設計。成立獨立的軌道交通設計院，在全國十余個城市承攬地鐵設計業務，是國內公路設計院拓展軌道交通業務的典型。三是發展環境生態業務。推進原有公路環保景觀業務向環境生態設計施工總承包一體化轉型，開展水環境治理、生態修復等環保新興業務。

2.3 組織與流程升級為保障

以內外環境變化為主線動態推進組織變革。現代組織理論認為，組織的內部構成要素和外部環境變化都會對組織產生影響。J企業根據外部市場環境和企業戰略轉型、業務調整需要，以優化管理職能為抓手調整總部職能部門，以突出業務轉型為主線布局經營生產單位，以市場前移為導向改革經營管理機構，以技術創新為重心優化科研單位職能。

以流程為中心建立兩大責任體系。建立新型經營生產責任體系。為適應新型業務發展，在總部層面組建區域綜合市場開發機構，強化總部經營、轉型業務開發、增量開發，形成了經營生產單位+總部的“兩級”市場開發責任體系。為加快形成穩定的多支柱業務體系，統籌建立公路、城建、軌道交通、國際工程、投資、工程總承包等業務發展責任體系，著力促進業務差異化、產品專業化。建立上下聯動的管理責任體系。為合理科學配置資源，建立自上而下的全面預算管理體系;為系統準確掌握經濟活動，建立自下而上的管理會計體系。以制度建設為抓手，暢通管理體制機制。此外，樹立“卓越運營”理念，推動戰略管理、精細化管理、對標管理、知識管理、信息化管理等創新，對財務、合同、采購、支付等多項業務流程再造，特別是在業績考核、采購管理、預算管理等方面的流程和信息化改革成果突出。

3 交通勘察設計企業轉型升級路徑探析

3.1 構建基于特色競爭力的經營機制

開展特色營銷。現代企業理論的發展決定了企業需要在核心產品、核心競爭力以及最終產品三個不同的層次上同競爭對手展開激烈的競爭。大型勘察設計企業要實現多元化、集團化發展，就要形成自身獨特的商業營銷模式，如總分模式、區域化與產業化模式。要重點研究產業經營體制、區域經營體制兩種方式的優劣勢與適應性，建立符合大型勘察設計企業的營銷方式。要探索高端經營新方式，努力進入國際、國內規劃行業，對潛在市場的城市、交通等進行頂層規劃設計，協助顧客制定建設計劃、項目建議書、項目可行性研究，做業主和政府部門決策的智囊，主動引導需求，創造項目。

構建競合聯盟。當前，宏觀經濟形勢、勘察設計行業發展趨勢推動企業市場經營工作越來越復雜、多樣，傳統的單個企業之間的競爭逐漸演化為集團或聯盟為單位的競爭，采取優勢互補、強強聯合的原則搭建戰略聯盟，增強自身競爭實力，是市場經營的現實選擇。聯盟既可以是長期戰略聯盟，也可以是短期戰術聯盟，聯盟并不意味著競爭的消失，參與合作的企業既有競爭又有合作，合作是為了共同發展和隊伍共同的敵手，競爭也是為了促進彼此的發展。

3.2 建設基于項目經理為核心的項目管理體系

正確認識工程總承包。設計咨詢業務與工程總承包業務的定位和關系，是勘察設計企業無法回避的問題。當前，勘察設計企業關于工程總承包業務的發展路徑主要有三種：一是由勘察設計企業轉成工程公司，設計咨詢業務涵蓋在工程總承包業務中;二是二者各自獨立，設計咨詢業務按照現有模式發展，工程總承包業務按照工程公司的方式發展;三是堅持以設計咨詢為主導，并積極培育工程總承包，通過循序漸進的方式為向工程公司轉型創造條件。勘察設計企業發展工程總承包的優勢與意義已無需贅述，未來，需要關注項目管理風險與追求企業利益之間的平衡、傳統專業分工的組織架構與全生命周期項目管理體系要求之間的矛盾。

建立項目管理機制。產業鏈的延伸、業務模式的變化、承包類型的轉換、項目數量和規模的增長，迫使勘察設計企業在項目管理過程中，必須解決好項目的資源配置、組織策劃、協調指揮的問題。因此，勘察設計企業要進行思維變革、組織變革、生產變革，建立以工程公司管理為中心、以單個項目管理為基礎、以設計管理為支撐，實行項目經理負責制的完善的EPC組織機構和項目管理體系。一要理順組織與職責體系，建立符合實際的項目組崗位、職責、流程等。二要建立項目協調、考核機制，配套完善的項目考核機制，避免項目經理負責制異化為只負責現場施工。三要以項目經理為核心建立項目管理人才池，注重綜合能力培養。

3.3 走向基于互聯網的虛擬設計院

勘察設計行業正逐步走向與其他領域融合發展的階段，其中與互聯網的融合創新將是一大趨勢。一方面，信息技術與傳統行業的跨界融合趨勢日益明顯，“互聯網+勘察設計”正成為熱點;另一方面，未來勘察設計行業具有專業技術背景和優勢的自由職業者會越來越多。“互聯網+設計院”將成為勘察設計企業未來發展無法回避的業態形式，它將推動勘察設計企業向跨組織、跨地域、全資源、平臺化的虛擬設計院轉型，塑造設計師未來虛擬、共享、自由的新工作模式。

當前，部分企業正加快研發“互聯網+”工程設計平臺，如云華建、八戒工程。“互聯網+”設計跨界融合產生的聚變，很有可能催生新的勘察設計業態。因此，必須將傳統設計思維向互聯網思維轉換，擁抱、融入互聯網，用互聯網、大數據、云計算等科技，對市場、顧客、產品、企業價值鏈進行重新審視和思考。需要注意的是，面對來勢洶洶的互聯網“跨界打劫”，是對傳統勘察設計行業的換代升級，并不會消滅行業本身。此外，大型勘察設計企業可以依據自身條件，通過與互聯網企業的優勢互補，推進“互聯網+”工程設計平臺建設和應用示范，搶占市場先機。

3.4 建立基于全過程工程咨詢的服務模式

從《關于促進建筑業持續健康發展的意見》（國辦發〔2017〕19號）及其配套文件來看，工程總承包和全過程咨詢服務是未來業務模式轉型的可行路徑。工程總承包是“包工程”，全過程工程咨詢則是“包服務”，是對項目前期、過程實施、后期運營全生命周期提供的全方位的咨詢服務，是與國際工程管理方式相接軌的一種模式，對更好的參與“一帶一路”建設具有積極意義。

勘察設計企業應抓住機遇，利用先導優勢，培養可行性研究、項目策劃、項目管理等工程建設全生命周期的技術支持與服務能力，向具有項目前期咨詢、項目管理和融資等集成化服務能力的工程顧問咨詢公司發展。具體來說，一要緊密圍繞自身技術能力升級，逐步實現從單一的技術服務向多種服務組合的轉變，積累項目全過程服務經驗，形成協作機制。二要培養全過程工程咨詢人才，應著重于配置全能型人才，即懂商務、專技術、會外語，特別是清晰項目全過程的人才。三要以顧客體驗為中心，及時掌握顧客對全過程咨詢業務深層次的需求。四要推進技術與管理創新，積極應用“云、物、移、大、智”等現代信息手段，采用矩陣式組織結構等形成全過程工程咨詢的項目管理方法，創造新的價值。

參考文獻

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