從腰到頭有多遠？腰部企業最先知道

曹亞楠

二八定律很實用：世界上20%的人占據了80%的財富，可以拿來對照中國現階段企業的組成情況，稀少的頭部企業占據了大量的市場份額，每年大量的小企業因為爭不到一席之地消失了，而最大比例也是發展最難的腰部企業是我們要關注的重點。

腰部企業在生態中占據一定的生態位，看起來很成功，擺脫了方生方死的命運，但生態是劇烈變化的，在巨變中突破的企業，已經成為行業C位，比如江小白、完美日記、小罐茶，等等。

還有很大一批腰部企業都處在一種不上不下、進退兩難的狀況中。這種企業有幾個特點：他們成立于消費需求爆發的初期，硬件、人員配套齊全，擁有一定的生產能力，產品主要通過流通市場發行。因為抓住環境機遇占領了一方市場，但是這種企業的成長動因源于外部機會的催動大于企業內在能力，所以到了“強者出位”的時期，這個類型的企業沒有能力再借東風從區域走向全國，也沒有成為品牌，被消費者記住。

于是，只能卡在腰部，先待著，做好附著狀。

第一種不甘心，第二種沒勇氣

客觀來講，這類企業的生存方式也可以稱得上安穩，畢竟有一定基礎，資金周轉也算正常，在渠道有一定的話語權，但隨著營銷環境的快速變化，這類企業的“尷尬”會逐漸凸顯：在行業中沒有核心優勢，但依然要靠推出新品進行運轉，畢竟動輒幾百人的重資產運作模式沒有留給創始人喘息的機會。產品能不能被市場接受，靠賭和撞。

作為利益共同體的經銷商也受“連帶”，廠家每出一批新品都會給經銷商帶來不小的壓力，要想在終端獲得生存空間，就只能進入邊緣市場拼價格，甚至靠模仿行業頭部來收割周邊市場，能夠使用的競爭手段是“價格+信息壁壘”。

如此一來，就進入了惡性循環模式，依靠推出新品保持市場占有率，但同時更加劇了競爭力弱的特點。就飲料行業來說，前有頭部品牌不斷推出新品類、新產品來釋壓：比如，統一為了挽救冰紅茶獨木難支的地位，2015年推出了含糖茶小茗同學；農夫山泉先后推出含糖茶π和無糖茶品牌東方樹葉；娃哈哈2020年意在搶占還沒有頭部品牌的蘇打水市場。后有元氣森林、漢口二廠這樣的新銳品牌用新奇有力的健美輕、乳茶、鹽漬鳳梨、勵志汽水和連年翻倍的身價估值來提示后浪的力量。這類腰部企業最后是什么結果呢？

大概有兩種，第一種就是回歸本源，降級成為純生產型企業，還用已經習慣的“工廠思維”來運作，運營公式是“成本+利潤”，著眼點是“產品+訂單”，依靠品質和行業積累，依然能獲得生存空間，但這種患得患失的心情可能一直揮散不去。

還有一種是洗掉用了多年的“工廠思維”，聚集主流消費人群，打造品牌。這個換血成本很高，必須徹底擺脫過去的安逸，心不大的操盤者輕易不敢嘗試。不少企業都在等試水者探出水面，好順著這個航線往前蹚一蹚。而可以參考的企業大概分為兩種：順應新趨勢起來的后浪，從他們那里學學新玩法；和自己境遇相同但已經浮出水面的企業，從他們那里學學勇氣和更適用自己的思路。

差一個突破點

元氣森林這個后浪的出現對于飲料行業是一次觸動，一方面是因為崛起的速度，另一方面是帶動了無糖蘇打水這個新品類。

其實在大火的元氣蘇打水系列之前，元氣森林的第一款產品是燃茶。燃茶誕生的時間節點處在含糖茶市場洗牌和無糖茶市場穩步增長的時間段，屬于試水產品，后期反而因為元氣水火起來之后被消費者順手帶走嘗嘗。

元氣蘇打水的成功是因為定位在“無糖”和0脂肪0卡，產品率先使用了赤蘚糖醇無糖甜味劑，產品主打女性消費者和健身人群，所以在產品設計上都傾向于清爽利落和女性視覺，目標人群很是買賬，這是燃茶和元氣蘇打水差的那一點。

隨后，曾孕育出健力寶的佛山三水有著一大批水準不低的飲料工廠，它們也開始進行赤蘚糖醇飲料加工，瓶身無異，包裝高度相似，將C位的“氣”字換成了“無”或者“元”等類似、擦邊的詞匯，但這些產品并沒有打出什么水花。

做一個沒有辨識度的跟隨者，只能成為日后品評品類開創者的反面教材，元氣森林也并不能一把摸到市場的命脈，企業需要的是一個試探的過程。

企業的試探除了口味創新，也可以進行資源的創新。

好+1是一個成立于1981年的典型生產型企業，它所找到的突破點是“IP”，很多腰部企業往往擁有不錯的產品力，但很難突破市場同質化競爭的困境，通過聚合優質IP資源可以用差異化突出重圍，迅速出位。

“小豬佩奇”IP這幾年大火，2017年小豬佩奇的IP產業創造了70億人民幣的價值，在中國大陸市場發售有玩具、服裝等周邊產品，但飲料行業還沒有涉足。于是，好+1拿下小豬佩奇內地飲料產品授權，推出了小豬佩奇乳酸菌飲料，IP加上口感，快速走向全國市場。

為了避免IP的強化導致產品和品牌的弱化，2019年跨生肖豬年之際，好+1又借著《啥是佩奇》的熱度，在抖音發起了#抖出你的豬年好禮#話題，在宣傳時突出“好+1乳酸菌”，15天之內獲得了8.6億次的點擊量，消費者記住了小豬佩奇背后的山東聊城好+1和它的乳酸菌飲料。

此外，好+1還拿下了延禧攻略、海底小縱隊、航海王等優質熱門IP，被稱為行業的IP王。優質IP自帶粉絲基因，擁有穩定的消費客群，并且品牌忠誠度高。近兩年，IP資源成了好+1驅動產品創新、打造爆款、促成品牌的重要助推器。

進入主流人群的精準渠道

無論頭部、腰部或者后浪，最終，都將通過渠道一決雌雄，還是拿這兩個品牌來舉例。

元氣森林入局的時候很理智，但也很舍得投入。元氣森林的自我介紹寫著：互聯網創新型飲品公司，專注于年青一代健康好喝的飲料。創始人唐彬森也是互聯網行業出身，并沒有食品飲料行業的背景和渠道資源，進入傳統渠道需要花費的巨額成本和精力是初創品牌不愿承受的。

元氣森林最終選擇了盤踞在一二線城市的連鎖便利店渠道，成本不低，但這里有元氣森林想要觸達的年輕人。中國消費人群對健康概念的關注程度跟城市發達程度成正比，同時消費人群的收入和受教育水平影響了他們的健康決策，這些出入中高檔寫字樓的年輕群體會成為新消費品的主流人群，元氣森林為品牌做了一次正確的選擇，也打好了基礎。

再來看好+1。在進入渠道時，好+1依然發揮了資源創新的優勢，在它的眾多IP資源中，還有航海王這面大旗。航海王在動漫中的地位不需要過多表述，航海王的粉絲群體同樣是聚集在一二線城市的年輕人，所以好+1用航海王的影響力將產品不費力氣地送入了便利店渠道。

除此之外，針對目標用戶群體，好+1可以進一步探索這批用戶的應用場景。好+1董事長李雷透露已經在布局全國的日料店渠道，針對航海王系列產品這個渠道更為精準，因為選擇日料店進餐的消費者往往對日系文化和動漫有一定了解，節省了市場教育成本和宣傳成本。

從日料店角度來說，樂意接受這樣的賦能，航海王本身是一個帶有巨大流量的IP，能為日料店增加和維系客流。更有針對性的是，好+1為日料店提供正版航海王周邊，比如帽子、馬克杯等這些在市場上不容易購買的產品作為店鋪的營銷服務支撐，這些產品可以作為會員禮贈送，或者可以引導進一步消費，作為消費滿額贈送禮物，或者作為充值不同金額贈送的不同周邊套餐。

除此之外，好+1以航海王系列產品為首發探索潮品店渠道，這是當代年輕潮人聚集和高頻消費的場所，是一個同樣精準的渠道。IP也許不能為某家消費品公司所長期擁有，但掌握這個資源的使用權并加以利用，就可以開疆拓土，為品牌打基礎。

攪動靜水才好摸魚

總的來說，呈附著狀態的腰部企業可以借鑒的同類案例不是很多，因為跨步很難，難在前有巨頭，后有后浪，動輒覆水難收。

在海底生存法則中一向是大魚吃小魚、快魚吃慢魚，更殘酷的是鯊魚吃鯊魚。海爾人曾說，他們吃的既不是小魚，也不是慢魚，更不是鯊魚，而是“休克魚”。這類魚很有嚼頭，肌體完好，硬件吸引人，但習慣了靜水漫游，抓起來不費力，吃起來放心，實在是上上選。

動起來是擺脫困境的第一步，澎湃的后浪們難道已經有了萬全之策嗎？

元氣森林如今也被質疑產品創新能力，業界揣測元氣蘇打水可能成為難以為繼的爆品，更為重要的是品牌已經激起了不可安撫的反感民意，本來是一家純正的北京注冊公司，但一上線就帶著日式擦邊球的影子，還偶爾透出日本監制的信息。企業沒有逐漸洗去，反而還在強化。2019年冬季推出的乳茶外觀和森永不二家牛奶糖的娃娃圖形如出一轍，在民族自信成長的今天，實在是消費者不能抹去的“意難平”。

相反，近兩年大火的漢口二廠的最鮮明標簽是國貨復古風，將目標人群聚焦于“95后”“00后”新派復古潮人，通過B站、小紅書等平臺種草，如今風生水起，這也正是中國腰部企業的可發揮之處。

好+1似乎也感知到了這一點。2020年，在春糖未能如期舉辦，在很多企業受困于疫情不能如期招商的時候，好+1進行了快消品行業的第一場云招商，首推產品是全能小鐵俠系列兒童補鐵飲品，這是好+1打造的獨屬于自己的IP，希望被日漫、美漫教育的消費者和市場，也能有中國IP。好+1已經找到方法浮出水面，先是以小豬佩奇走向了全國市場，完成了品牌造勢第一步；又以航海王聚集了主流人群，進入了新場景和新渠道，完成了從工廠到品牌的重要跨步；如今醞釀出了自己的IP，正在進軍以二次元起家的B站，進行IP背后的產品傳播，全面推進品牌。

很多時候，企業往往在動靜之間掙扎，靜怕激流，動怕風浪，但要摸魚還是得靠自己，畢竟，嶗山白花蛇草水依靠難喝也博了一個出位。讓水動起來，有魚吃才能活，才有機會從中游到上游去。