建安企業內部控制存在問題及策略

【摘要】內部控制在現代企業中扮演著非常重要的角色，牽涉各項組織架構、管理制度、績效、資金安全及風險控制等問題，在市場競爭日益激烈的今天，決定一個企業可以走多遠。隨著房地產建筑市場的快速發展，建筑安裝行業也進入了良好的發展機遇期。對于建安企業而言，除了要不斷提高市場占有率以外，還應當加強全面內部控制，這樣才能及時化解和防范可能存在的經營管理風險，最大限度實現企業的經濟效益。本文通過從內部控制環境、風險評估、控制活動、信息與溝通、內部監控五個方面分析Z建安企業內部控制的現狀，指出其內部控制存在的問題，最后針對如何提高建安企業內部控制的成效提出了一些舉措，以大家供參考。

【關鍵詞】建安企業? 風險評估? 內部控制? 措施

一、Z建安企業內部控制目前情況

Z建安企業是一家民營企業，2013年成立，注冊資本500萬，實繳500萬，股東三名，常務副總經理占股51%，總經理占40%，副總經理占股9%，2019年注冊資本增加到2000萬。已取得電子與智能化專業承包貳級和建筑機電安裝工程專業承包貳級資質。公司設有總經辦、行政部、商務部、財務部、工程部、采購部六個部門，在武漢、上海、福建、廣東等地按項目所在地成立相應的工程項目管理部，由工程部經理直接負責管理，副總經理分管，總經理統籌商務關系，收款付款業務，各部門管理工作。

（一）企業內部控制環境

（1）內部治理結構及議事規則。股份由三名高管持有，控股股東與第二大股東持股股份相近。企業實行雙線管理制，各部門經理負責本部門工作及對下派項目部管理人員進行業務線條管理，項目負責人對現場管理人員實際工作內容進行管理。對項目部的日常管理主要由工程部經理及副總經理負責，常務副總經理主要負責對各項業務進行監督，總經理負責對外商務拓展和對各部門的工作管理。企業每月舉行一次項目負責人以上人員工作列會，總結本月工作完成情況，進行下一個月工作安排。

（2）內部機構的設置，職責與權利。內部機構層級分為兩級管理，各部門由較明晰的部門職責、職權與工作內容， 但未形成書面材料。內部機構的設置較為簡單，項目部直接由工程部領導，副總經理分管。

（3）人力資源政策。人員招聘初創時都由總經理審批，目前除各部門負責人及財務部人員由總經理負責最終審批外，其他人員招聘全部由行政部通過網上初步篩選，各部門負責人面試招聘，未見詳細的員工聘用標準，員工培訓和教育制度。Z建安企業的獎勵由季度考評獎金及年終獎金，平時的員工考核則只重視考勤，并未建立以項目產值效益及量化工作成果的考核機制和獎勵機制。管理層雖然重視財務管理工作，專門嚴格要求財務控制，但財務人員學歷較低，業務水平及能力有待提高，未聘任合格的財務經理。

（二）風險評估

目前Z建安企業在內外風險評估未建立相關制度，相關風險評估部門缺失，也未建立內部審計機構。也受到企業創立之初形成的重關系人情、輕制度執行的習慣，導致各項制度未產生應有的作用，在企業內部沒有形成一個嚴格遵守相關制度的風氣。

（三）控制活動

控制活動是企業制定和實施政策與程序，以幫助確保管理層所選擇的風險應對策略得以有效實施。企業應在內部環境確定的前提下，制定出適合自身風險管理要求的控制程序。 從 Z建安企業的實際經營情況來看， 公司從材料采購與付款、合同管理、工程項目的投標、分包招標、項目管理、資金支付審批等的流程總體上來說，還是比較規范的，起到了積極的作用。

（四）信息與溝通

各個層級都需要借助信息來識別、評估和應對風險，員工需要獲得有關他們的職能和責任的清晰溝通，同時管理層也是通過信息的溝通和傳遞反饋作為下一步決策的依據。Z建安企業雖建立了內部管理及業務交流微信群，但這樣也只是起到了企業文件的上傳下達作用，未建立配套的匿名舉報熱線電話號碼、郵箱，及向客戶、供應商等外部利益相關方公開，相關風險也不能及時上傳至管理層，因此沒有達到預期目的。

（五）內部監控

全面的內部監控管理，是整個企業風險管理應處于監控之下，必要時還應進行修正，能夠動態地反應、根據條件的要求而變化。監控通過持續的管理活動、對企業風險管理的單獨評價或者兩者的結合來完成。Z建安企業內部控體系主要依靠在關鍵崗位使用親屬，如出納、采購崗位由股東親戚擔任，未設置單獨內部審計機構。

二、Z建安企業內部控制存在的問題

（一）Z建安企業組織機構設置分工不明確

企業在組織機構設置中，比較重視垂直管理的職權與職責關系，而對各部門橫向管理的協調缺乏足夠的重視，導致同級各部門間缺乏必要的交流及信息溝通，在一些重大項目中協同作戰能力薄弱。

（二）信息未能及時共享及部門溝通不暢

Z建安企業雖然建立了現代化的辦公自動化系統，但屬于免費版，各相關功能有很大的限制，且由于長期形成的拖拉習慣，信息未能及時全面的上傳到管理層，各項應收工程款及應付分包、材料款的結算與支付，存在滯后現象，導致財務報表信息質量，不能實際反應企業經營情況及相關風險。與此同時，部門之間的信息傳遞及溝通也不是很順暢，信息不能及時傳遞和整合，影響了各部門數據無法核對一致。信息與溝通存在的問題容易形成信息不對稱現象，往往出現譬如決策不及時、機會把握能力差等問題，給企業的運營造成風險。

（三）風險評估體系不夠全面

Z建安企業目前建安企業在風險評估機制建設方面考慮不全面，對項目運行等各個環節存在的風險等未能全面排查，甚至存在一定的滯后性，導致出現盲目投資和市場擴大等情形，甚至引發很多的合同糾紛等法律問題，不利于樹立良好的社會形象，也難以提高建安企業的可持續管理效能。

（四）監控重點偏離，未成立獨立監督部門

Z建安企業的監控體系主要包括內部監督和外部監督兩個部分，因限于公司規模及實際執行力，外部監督在Z建安企業的監督體系中作用不大，內部監控是監控作為控制要素的主要組成部分。Z建安企業在關鍵崗位使用親屬，其主要針對企業舞弊進行監督。然而，對于關鍵崗位人員的考核及機構的效益審計，并且針對企業內部管理的錯誤無法反映到股東及管理層。

三、提高建安企業內部控制的措施及建議

（一）改善建安企業內控的環境

（1）設立專門的內部控制管理部門。建安企業應該設立與財務部門同級別的專門的內部控制管理部門，將企業內控方面的工作從財務部門的管控中分離出來，根據企業的實際情況及相關業務，明確其具體的工作內容、工作權限及崗位職責，包括對內控執行的情況的審查核對;對企業稅務風險事項的權衡、評估及監督;對國家最新的內控政策的收集、整理及分析，通過一系列的內部控制管理活動，規避企業在運營中隱藏的風險因素，完善內部控制管理。

（2）提高全員內部控制風險控制意識。作為企業發展的前提條件，建安企業管理層要重視企業內部控制，并通過培訓等形式，加強對員工的稅法宣傳工作，提高全體員工風險控制的意識，讓全體員工充分認識到，內部控制的好壞不僅關系到企業目前的經營情況，更關系到企業未來的發展。

（二）完善公司治理結構

要從根本上保障內部控制制度的有效執行，避免內部控制制度成為擺設，就必須擁有科學合理的公司治理結構。要完善公司治理結構，首先應當理順董事會、監事會、經理層三者之間的關系，使其相互約束，發揮整體作用。

（三）加強建安企業風險評估機制

（1）完善風險識別機制。建安企業發展越快，潛在的風險越大。對風險的有效識別可以在一定范圍內幫助企業完成對經營風險的把控。在這一過程中，企業應該建立相關的數據檔案庫，將識別的風險整理歸納，為企業今后的風險識別提供保障。與此同時，更應該對已經識別的風險進行剖析、落實，從而更好的解決這個問題。

（2）加強對內控風險的分析。企業還應對已識別的內控風險進行定量和定性分析，并根據其可能會造成的影響大小對其進行排列。在風險的處理中，定量分析和定性分析各有不同，但又互有優勢，最好的處理方法是依照實際情況將它們結合起來，而后對風險進行分析，從而使我們能夠更加容易的掌控風險。

（3）強化相關風險應對機制。企業在對已識別風險進行歸納分析后，管理層就要迅速制定出應對風險的策略。在實際工作中，管理層應該根據企業被風險可能影響的強度制定出多套應急方案，在合理合法的前提下，以企業的效益為出發點對風險進行處理。

（四）加強完善內部審計機制

設計獨立的內部審計部門，內部審計部門在工作中，通過不斷地提供管理建議和意見，使得內部控制在執行中不斷完善。建安企業不斷的發展，規模會越來越大，管理層級也越來越多，經營面臨的風險也就隨之增加，內部審計的獨立性和客觀性就能夠客觀的識別和評估風險和內部控制運行情況。在具體的操作過程中，可以成立專門的審計部門，負責整個風險管理過程，也可以根據成本效益和自身企業人員的素質情況， 將內部審計外包。

（五）建立數字化、信息化及智能化內部控制管理信息系統

利用現代化的信息管理系統能夠有效提高各項業務節點信息反饋速度及質量，及時發現內控漏洞。一方面企業主要跳出傳統建安企業沒必要實施信息化管理及實施起來非常困難的思維，盡快啟用符合公司實際，能夠連接企業各業務模塊及各部門的信息化軟件系統，充分發揮信息化系統的內部控制流程及風險管控提醒功能，節約業務及部門之間協調溝通相互稽核的時間，提高效率起到事半功倍的效果。另一方面要加強人才引進，培養適應信息化時代的相關人才，投入到企業內部控制信息化智能化改革的工作中來，利用現代信息技術載體等加強信息的多元化收集和深度分析，為建安企業下一步發展提供有力支撐。

總之，當前建安企業在內部控制工作開展過程中依然還面臨一些問題，需要從加強內部控制體系構建，強化監督管理和控制，加強風險的識別與全面控制予以優化發展環境等各個層面來進行共同完善和努力，這樣才能不斷提高建安企業內部控制效能，更好地為實現可持續發展奠定良好的基礎。市場形勢不斷變化，建安企業面臨的外部形勢也異常嚴峻，所以要從多角度進行分析研究，充分把握內外部的環境等各類要素變化情況，進而在決策以及約束管理等方面形成更加科學完善的管理舉措，才能更好地保證內控成效。內部控制是一項動態性持續性的工程，所以建安企業需要持續探索、不斷創新，以期更好地發揮其作用。

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作者簡介：謝峰（1986-），男，漢族，廣東廣州人，大學本科，財務經理，研究方向：財務管理、成本管理。