企業(yè)績效評價系統(tǒng)研究

魏先倩 高旭

摘要企業(yè)的商業(yè)環(huán)境、顧客的需求發(fā)生巨大變化，一些企業(yè)出現(xiàn)內部管理低效、組織結構臃腫、人浮于事，導致員工積極性不高，企業(yè)效益低下，原有的績效評價系統(tǒng)并未發(fā)揮應有的作用。因此，在原有績效管理評價的基礎上改進績效管理流程、定量定性評價相結合、動態(tài)績效戰(zhàn)略評價、確定信息化績效評價指標權重等對績效評價系統(tǒng)進行改善。

關鍵詞：企業(yè)績效評價系統(tǒng)、績效管理系統(tǒng)改進

1前言

隨著信息技術的突飛猛進，企業(yè)的管理模式、組織架構等發(fā)生了巨大變化，信息時代企業(yè)經(jīng)營管理和競爭環(huán)境對績效評價系統(tǒng)提出了更高的要求，作為企業(yè)戰(zhàn)略管理中心的績效評價系統(tǒng)也應與時俱進。

2績效管理理論

2.1績效的含義

績效，指的是個人或者組織履職的表現(xiàn)以及其工作完成的實際情況，是組織期望的為實現(xiàn)其目標而展現(xiàn)在組織不同層面的工作行為及其結果，它是組織的使命、核心價值觀、愿景及戰(zhàn)略的重要表現(xiàn)形式。

在進行績效評價的時候，評價的周期、主體、內容、方法和結果的運用都非常的重要。通過分析和研究績效管理工具的發(fā)展可以看出，橫向評價范圍不斷的拓展，已經(jīng)逐步的從以往的財務指標分析拓展到了全面的分析整個企業(yè)。縱向上，對經(jīng)營關注方面的功能也有了明顯提高，從以往單一績效評價工具轉變成為了租住展覽承接的戰(zhàn)略性工具。從評價方面來看，從開始的表現(xiàn)性評價，逐步的轉變成為了全面評價。

2.2績效管理工具

2.2.1目標管理法

美國著名的管理學家彼得·德魯克提出目標管理這一概念，其認為進行目標管理本身便是過程或者程序，需要上下級一起進行商談，并根據(jù)組織任務來進行總目標的制定，并進行上下級責任以及分目標的確定，并通過這些目標來進行評估和評價。

2.2.2標桿管理法

美國施樂公司首創(chuàng)標桿管理法，后經(jīng)美國生產(chǎn)力與質量中心加以規(guī)范，發(fā)展成為一種重要的支持企業(yè)不斷改進和獲得競爭優(yōu)勢的管理工具。標桿管理法是通過不斷搜尋和探究同行一流公司的最佳實踐，并以此為基準與本企業(yè)進行對比、剖析、判斷，使本企業(yè)不斷得到提升，進入或趕超一流公司，創(chuàng)造優(yōu)秀業(yè)績的螺旋式上升過程。

2.2.3關鍵績效指標法

關鍵績效指標指的是層層分解組織的戰(zhàn)略目標而產(chǎn)生的可實施性較強，并且能夠對組織戰(zhàn)略實施情況進行評價和衡量的關鍵性指標體系。目的是進行機制的形成，把組織戰(zhàn)略轉變成為內部的活動和流程，切實提高組織本身的競爭優(yōu)勢。

2.2.4平衡記分卡

平衡記分卡是美國哈佛大學商學院教授羅伯特·卡普蘭和RSI公司總裁戴維·諾頓針對企業(yè)的組織績效評價提出的。采用多重指標、從多個維度或層面對企業(yè)或分布進行績效評價的一種系統(tǒng)化的方法。從客戶、財務、內部運營、學習與成長四個方面，將組織的戰(zhàn)略落實為可操作的衡量指標和目標值的一種績效管理考核體制。

2.2.5 360度考核法

360度考核法由英特爾公司最早提出并加以運用實施。該方法評價維度多元化，適用于對中層以上的人員進行考核，通過員工自己、上司、顧客、下屬、同事等不同主體來了解自身工作的績效，通過知曉并分析各方面的意見，清楚自己的優(yōu)點和缺點，來達到使自己發(fā)展的目的。

2.3績效管理方法對比

目標管理法適用于成長型企業(yè)，隨著企業(yè)經(jīng)營內外部環(huán)境的可變因素增多，制定目標存在難度，而且對指定目標欠缺對結果和行為的有效監(jiān)督，對管理者的素質要求較高。標桿管理法以本行業(yè)中最優(yōu)秀的公司為標桿進行趕超，有時很難能從整體最優(yōu)的角度出發(fā)實施標桿性超越，缺乏典型案例，不易單獨使用。關鍵績效指標法適用于成熟企業(yè)，但是KPI的要素具有獨立性，沒有體現(xiàn)彼此的關聯(lián)性，分解與落實都是以既定目標為中心，因此不能突出個人和部門的特色與職能。平衡記分卡適用于處于業(yè)務較成熟穩(wěn)定、管理較規(guī)范的處于成熟期的大企業(yè)應用，BSC的實施難度大，不適用于對個人層面進行考核。360度考核法更側重于員工的為人評價和定性評價，它人為評價因素多，缺乏公正性，人數(shù)不多時不宜采用，容易變成“公報私仇”的工具。

3績效評價系統(tǒng)改進

通過對上述各種績效管理方法的分析考量，每一種方法都有其優(yōu)缺點，都不可能完全適用于某個企業(yè)。績效評價體系改進需要注重從公司、部門、員工三個層次出發(fā)，使績效管理工作更加全面、詳細。

3.1績效管理流程改進

改進績效管理的流程，主要從五個方面進行，分別是績效計劃、績效實施、績效考核、績效反饋和績效成果運用。

績效計劃。在新的績效周期開始時，管理者以及下級根據(jù)組織年度計劃以及戰(zhàn)略規(guī)劃來溝通和交流，做好工作部署，并進行目標協(xié)定的簽訂，從整體把握，給績效管理更好的進行提供依據(jù)。

績效實施。在進行績效計劃制定的前提下做好績效實施工作，并收集績效溝通以及績效信息的相關工作，然后針對實施的情況，及時發(fā)現(xiàn)解決問題。

績效考核。在這個過程中，改變以往絕大多數(shù)公司進行績效考核的辦法，通過總經(jīng)理來進行績效考核，各個部門的負責人需要對總經(jīng)理負責，從而更好的對員工進行客觀的評價。選擇季度考核的辦法，以三個月為一個考核周期，并進行年度的匯總，從而對被考核人進行客觀地評價。

績效反饋。對員工工作中存在的所長和不足進行整體把握，客觀反映員工的實際情況，這樣能夠很好的改進員工存在的問題，切實提高績效管理效果和水平。

績效成果。在這一環(huán)節(jié)，把績效考核和員工的薪酬結合在一起，有效的把握績效考核的實際結果，從而改進績效管理體系。

3.2績效評價系統(tǒng)模型應采取定量評價與定性分析相結合的方法

經(jīng)濟活動存在復雜性，單獨使用定量評價和定性評價不能達到應有的目的，因此將兩種方式結合起來，將是未來企業(yè)績效評價的一種趨勢，也是適合我國國情的一種必然選擇。

從我國企業(yè)當前的情況來看，應該將定性分析和定量分析結合在一起，為主的是定量評價，通過計算定量指標來進行基本評價結果的獲得，然后再通過定性指標來修正基本評價結果，彌補以往定量分析存在的問題和不足，確保績效評價的合理性，較為符合我國目前的國情。

3.3實施動態(tài)戰(zhàn)略績效評價，提升企業(yè)績效管理的動態(tài)戰(zhàn)略性

動態(tài)戰(zhàn)略績效評價要求注重企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略與外部環(huán)境相適應，同時對于企業(yè)內部管理問題，要建立和不斷完善有利于提高企業(yè)動態(tài)戰(zhàn)略管理水平和管理機制，并科學選擇戰(zhàn)略績效的提升途徑。一套科學的評價管理體系，需要企業(yè)在經(jīng)營理念、管理方法和手段齊頭并進。與外部環(huán)境相適應，與地方經(jīng)濟發(fā)展相適應，與科技自主創(chuàng)新政策相協(xié)調，企業(yè)內部管理機制逐步優(yōu)化，并及時依據(jù)企業(yè)發(fā)展狀況和環(huán)境變化對戰(zhàn)略目標和計劃進行及時調整，以保證管理工作的平衡。

3.4確定信息化績效評價指標權重，全面完整的評價企業(yè)績效

首先對企業(yè)的信息化評價指標體系進行確定，之后必須選擇合適的評價方法，保證評價結果的科學合理，通過對比分析各個方法的優(yōu)缺點，最終選擇最優(yōu)的評價方法。通過專家調查來確定各指標間的相對重要程度，并由此形成指標體系的判斷矩陣，最終計算判定各個指標的相對權重集，同時將層次分析法和模糊綜合評價方法相結合，利用模糊綜合評價的原理確定各指標的評估集，最終實現(xiàn)對企業(yè)信息化績效評價的綜合評價。

4結論與展望

目前我國大部分企業(yè)由于績效管理系統(tǒng)都有不足之處，導致績效管理評價效果沒有得到完全發(fā)揮，本文通過在原有績效管理方法的基礎上對績效管理流程、采取定量定性評價相結合、動態(tài)績效評價和確定信息化績效評價指標權重的方法對績效評價系統(tǒng)進行改進和完善。但是其研究方向還比較片面，這也會給績效評價系統(tǒng)構建造成較大的影響。筆者希望能夠在做好績效管理的情況下，完善相關的理論，不斷的開拓自己的視野，提高研究的全面性，解決我國公司進行績效管理存在的主要問題。

【參考文獻】

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