掙錢不易“花錢”更難

共享制是我從事企業(yè)研究的開始，主要研究方向是股權(quán)激勵，這一研究我做了8年。在研究過程中，我從一個學(xué)者對股權(quán)激勵的熱愛變成了一種信仰。

商者有其股

大家都說掙錢難，但我認為，作為一家企業(yè)，花錢才是最難的。

花錢就是分錢。根據(jù)勞動股份制的精神，慧聰在創(chuàng)立時就實行了勞動股份制，每年分紅的70%分給那些在公司不持有股份但是做了貢獻的員工，我們把他叫勞動分紅。

這件事或許很多企業(yè)想都沒有想過，因為大多數(shù)企業(yè)只希望給別人提成，所以他們做不大。

慧聰在上市的時候我發(fā)了期權(quán)。期權(quán)的價格我不知道，但按照中等水平售出期權(quán)的統(tǒng)計預(yù)估，我們的員工在期權(quán)上的收益達到30億-50億港幣。

分期權(quán)有什么好處？我給你一塊錢，把公司做好，股票漲得好，一塊錢給我，四塊錢給你。只有把錢分給那些資金不充裕的人才，才能解決勞資問題。

老板是干什么的？老板是管分錢的，跟掙錢沒有太大關(guān)系。慧聰從紙媒成功轉(zhuǎn)變成互聯(lián)網(wǎng)公司，我們?yōu)槭裁椿盍讼聛恚亢蛣趧庸煞葜频闹贫扔嘘P(guān)系。

三權(quán)互利，企業(yè)的利潤作為收益權(quán)放在外面，同時也跟經(jīng)營權(quán)、銀股及身股有關(guān)。把利分出去了，企業(yè)想垮也垮不了;把利分出去了，就能把愛收回來。

核心競爭力是看明白學(xué)不了，一學(xué)就錯的東西

餐飲業(yè)面臨一個問題，餐飲人都在研究商業(yè)模式，但在我的認知里，商業(yè)模式是企業(yè)競爭中最淺層次的東西。什么叫核心競爭力？核心競爭力是看明白學(xué)不了，一學(xué)就錯的東西。

商業(yè)模式很重要，但只有好的商業(yè)模式是不行的。想過嗎？把一個國有企業(yè)放到餐飲業(yè)，你給他什么商業(yè)模式都沒有用。是國有企業(yè)的商業(yè)模式不行嗎？不，是國有企業(yè)的商業(yè)制度出了問題。

什么叫商業(yè)制度？就是我們講的共享制，商者有其股，種地就是春種秋收。商業(yè)模式和商業(yè)制度的交匯處叫商業(yè)效率。好的商業(yè)模式加上商業(yè)制度才能成其大業(yè)。

今天，中國的餐飲業(yè)大部分商業(yè)模式都近似，但是大部分商業(yè)制度都是在代理制的基礎(chǔ)上廝殺，成本居高，所以利潤上不去。中國餐飲業(yè)走到今天能賺到錢，吃的是制度紅利。

特別是餐飲上市企業(yè)，一個一個都垮掉了。為什么麥當勞的利潤率是22%？不是麥當勞管得好，是它的架構(gòu)好。麥當勞是家族式架構(gòu)，這種商業(yè)模式只有在勞動股份制的基礎(chǔ)上才能牢固。

有一個香港的上市公司股改之后，利潤大幅度增加，股價漲了50%。中餐連鎖和火鍋連鎖不同;火鍋連鎖跟自助餐連鎖、大眾餐飲又不一樣。股改做共享制，需要從不同餐飲業(yè)類型出發(fā)，才能把股改做好，才能讓股改方案真正落地。

怎么做股改

一個好的制度把壞人變成好人，把懶人變成勤勞的人，把笨人變成聰明人。

股權(quán)利益的分配有個黃金分割線。餐飲企業(yè)的人三到五年以后，員工拿一半，老板拿一半，可以讓效益大幅度提升。在員工分了五成的時候，老板的資本回報率和品牌運營都會加強。

分紅的比例一定要找到模擬老板。給店長一半，他就變成了模擬老板，他比你還費心。

股改如何判斷時間，老板可能會說，什么時候我掏的錢最少什么時候改。這時在老板心里把股改當成薪酬了，這是不行的。一定要明白，股改是一個好的制度，知識經(jīng)濟發(fā)展的今天，一定要明白讓勞動者和知識分子拿大頭是一種趨勢。

摘自《中國商人》