城市燃氣企業如何更好地管控成本

方經國

成本管控一直是企業經營管理中一個重要的課題，許多企業不惜在這方面花大力氣，為盡可能控制成本、提高產出效益而付諸努力。不同的行業有不同的生產特性，其成本管控的方式也多種多樣。但細心理理思路的話，也能從中找出一些共通點。比如，控制采購成本、降低管理成本、實施預算與考核管理等，往往是眾多企業選擇的成本控制手段。本人從業于城市燃氣企業，接觸過業務部門和財務部門的相關工作，結合自己的實踐和思考談談如何更好地做好城燃企業成本管控。

一、城燃企業成本構成

（一）氣源采購成本

跟很多企業一樣，進貨采購成本永遠是企業成本構成中最重要的組成部分之一，對于城燃企業而言，進的貨就是上游氣源。根據供氣方式的不同，采購氣源可以分為管道氣、液化天然氣（LNG）、壓縮天然氣（CNG）。目前，管道天然氣實行政府定價，城市燃氣企業議價的空間較小，液化天然氣和壓縮天然氣采用市場定價原則，城燃企業可以根據自己的銷售情況與中石油、中海油等上游企業進行談判。氣源采購成本直接決定了城燃企業的主營業務成本，若能降低采購成本，將最直接地影響企業經營成本，提升經營利潤。

（二）工程建設成本

城燃企業的工程建設范圍包括場站系統、管網系統、調壓計量系統以及安裝于用戶端的燃氣表具等。根據物權歸屬屬性，這些建設內容可以分為自建項目和代建項目。自建項目由城燃企業自行出資建設，投入后形成企業的資產，后續以折舊的形式計入生產成本。如用于輸配的場站、市政管網等。代建項目，城燃企業向用戶收取一筆配套費，而該工程發生的材料、施工等費用則作為配套項目的成本，所收取的配套費與成本差軋出當期利潤。這部分資產的產權則歸屬于用戶所有，如為商戶配套的紅線內燃氣管道及調壓計量裝置等。

（三）生產折舊成本

這部分成本主要指自建項目形成資產后通過折舊的方式計入的企業生產成本，對應資產包括調壓站、中心氣源站、市政管網及附屬設施等。這類資產投入金額往往比較大，占據企業總資產相當大的比例。后期隨著資產投入運行，折舊額也比較高，折舊年限在10～30年不等，對企業整體運行壽命期的影響較長。

（四）人工成本及管理成本

廣義的人工成本包括職工工資、福利費、五險一金、教育經費、工會經費等。雖然到手的工資是需要扣除五險一金等相關費用后的，員工可能覺得并不高，但對于企業來說，所承擔的全部人工成本加總起來，其實并不低。以我所在的公司為例，目前尚處成長階段，其人工費用已經超過企業全口徑費用的一半以上。除此之外，除了支付人工成本以外，企業為了維持正常生產經營，也需要承擔各種開支，比如為員工提供辦公場所、因辦公需要開支的水電煤氣費等。

（五）各類損失成本

說到城燃企業的損失成本，就不得不提輸差。輸差管理一直是燃氣企業管理中的重要一環，輸差主要指的是燃氣購進與銷售量之間的差額，這個差額可能是表具計量不精確造成的，也可能是抄表數據出現錯誤造成的，最終導致的都是實際銷售氣量大于結算氣量。在庫存氣量計量相對準確的前提下，這部分差額只能計入損失，形成企業損失成本。另外，若不能很好地管理燃氣企業應收賬款，也會產生一大筆壞賬損失。無論是輸差損失還是壞賬損失，看似是城燃企業發展過程中一些特殊性事項，但隨著企業的壯大，業務規模的擴張，這些成本的列支往往是高昂的，會直接對企業利潤產生沖擊。

二、成本管理中存在的問題

（一）沒有形成節約的企業文化

城燃企業資產和業務規模從幾千萬到幾十億的都有，其管理中也存在粗放、大條的現象。企業上下沒有形成節約的意識，開支較為隨意，上到設備選型不盡合理，下到辦公費列支超標。員工節約意識淡薄，企業對浪費現象沒有考核機制。注重效益的產出，忽略成本的管控，弱化效益與成本投入之間的關系。

（二）雖有全面預算管理，但沒有全過程預算管理

正如上文所述，很多企業已經認識到成本管控的重要性，實行全面預算管理。但預算管理往往是以部門為單位實行的，比如集團公司會下達年度預算目標，城燃企業接到指標后，分解到各個部門，然后各個部門在本部門預算框架內開展活動。筆者認為這種控制模式更加強調某一環節，而忽視了整個業務鏈條。企業內每個職能部門“各自為政”，按照本部門的預算標準去控制成本。比如，負責材料采購的物資部門會按照他們的部門預算去進行采購，而不會過多地考慮所采購材料在整個項目實施中是否符合經濟性，因為對他們部門來說，只要不超預算就是工作到位了。負責施工管理的工程部門會盡可能地管好施工環節，通過減少工程預算外簽證等手段來控制施工成本，但同樣也不會過多地考慮預算內資金節省所能給整個項目帶來的收益，因為對他們來說，施工成本只是項目總成本中的其中一部分。這樣的成本控制方式是脫節的，沒有形成以業務為線條的全過程成本控制手段，其效果往往不盡如人意。

（三）配套方案多樣化，集約化采購程度不夠

燃氣工程不同的配套方案決定了不同的成本。對于用戶端的配套來說，燃氣公司一般會根據客戶的用氣量大小、用氣設備型號及周邊安全環境來“量身定制”配套方案，然后根據具體的配套方案通過招投標選擇設備、材料。這樣一來每個項目所選擇的設備材料廠家可能各不相同，甚至類似客戶所選用的設備材料往往都不盡相同。比如，同樣是兩家100方/小時流量的餐飲用戶，由于是單獨招標確定設備材料，中標廠家很可能不相同。如果是最低價中標，就單個項目而言，看似做到了以最低價格采購所需設備材料。但由于單個項目每次采購的數量不可能太多，與供應商的議價能力往往較弱。所以，長期來看，并未真正做到低價采購，沒有集約化采購成本來的低。

（四）工程投資盲目，后期折舊壓力大

很多企業現在都會做規劃，城燃企業也不例外，公司每年都會有管線鋪設計劃，少到幾公里多到幾十公里。這些管線，有些是為潛在用戶開發而鋪設的，有些是出于戰略考慮鋪設的，但也有一部分僅僅是為了完成上級的投資考核目標而鋪設的。由于這部分管線在短期內甚至中長期內是不可能給企業帶來效益的，一定程度上來說屬于無效投入，沉浸了企業不少資金。形成資產后，還會增加折舊成本，對于企業當期利潤不是一個積極的因素。

（五）人員冗余，管理成本過高

城市燃氣企業往往有國資成分，人員配備較為齊全，容易形成“三個人干兩個人的事情”的局面，人員數量與業務量不匹配。冗余的人力資源無疑會增加企業用工成本，低效的逐級上報機制還會增加管理難度，無形中提高管理成本。

三、建議和對策

（一）控制采購成本，提高集約化程度

城燃企業采購的物資種類較多，做一個歸類的話，大致可以分為：氣源類、工程物資類、服務類以及辦公類。氣源有議價空間的主要還是液化天然氣，目前，掌握上游一手資源的企業主要包括三桶油，在浙江區域還有像新奧這樣的能源巨頭。城燃企業應該充分掌握和分析自己公司未來的銷售情況，提前做好預判，與上游企業進行談判。為爭取更多的優惠政策，可以考慮簽訂一個長期協議，形成“基本量+補充量”的模式確定單價。若是臨時性采購，應合理避開旺季采購，適當在低價位時做一些儲備。

工程物資集約化采購對成本節省的效應也是相當明顯的。城燃企業會有一些通用類工程物資，如PE管材、閥門、鋼管等，公司可以通過年度招標的形式確定合格供應商，把子公司或項目部所需材料數量進行匯總，以集團公司為單位與供應商進行競爭性談判，以盡量低的價格簽訂合同。工程施工、第三方監理等服務類采購，也可參考氣源、物資類采購，總的原則是將采購數量匯總打包，擴大合同有效期，通過提量增加議價能力，實現集約化采購。

（二）強化對標管理

隨著城燃企業的逐年發展，業務會越做越大，各類工程項目成本會在賬上得以體現。我們是否考慮過一個問題，這些項目成本的列支是否還有壓縮的空間？除了對項目成本列支進行逐項分析外，我想，成本對標也是一個行之有效的手段。這里所說的成本對標，主要指的是公司內部相同或相似工程的成本比較。拿一個具體的案例來說，我們曾經把兩家類似商戶的燃氣配套成本做過一個比較，結果發現差值相差較大。這兩家用戶用氣量都在80-100方/小時之間，所選擇的材料設備價格相差不大，但在低壓管道鋪設上，一個采用了pe管埋地，一個采用了鋼管架空。由于pe管埋地鋪設存在土方開挖、地面修復等問題，其施工費用明顯高于鋼管架空，這就是兩個類似項目成本相差較大的主要原因。這樣一對標，就對我們后期做工程方案設計時帶來了思路，同時也為我們管控成本提供了路徑。

（三）樹立以業務為線條的全過程管理理念

筆者認為，城燃企業很多業務都是線條式的，從業務的設計環節到實施環節，再到最后的運行環節，是呈一線條式的。要想控制好城燃企業的成本，應該注重這個業務線條上每個環節的成本管控，尤其是設計源頭的成本把控。拿常規的市政管線工程來說，整條管線的成本投入包括設計費、材料費、施工費、監理費、試運行費、管理費等。公司首先應該在項目立項環節重視成本預算工作，充分考慮到可能發生的各項費用，以及整個環節上能夠節省的費用空間。然后將成本費用預算根據實際情況分解到每個環節，對應到職能部門。同時要配以適當的預算調整機制和考核機制。最后，由每條業務線上的各個部門根據職責劃分進行落實。這樣做，每個項目的成本是可控的，擴大到所有項目的話，整個公司的業務成本也是受控的，企業層面的成本管控工作才會有比較好的效果。這種管控模式與單純以部門為預算單位實施的成本管控相比，可以避免職能部門看似做好了成本管控，但實際業務成本并不受控的尷尬局面。當然，我們也不是要摒棄以部門為單位的成本管控，以部門為單位的成本管控是全面預算管控的重要組成部分之一，也能起到控制成本、發揮預算考核的功能。只是一個是橫向的，一個是縱向的，兩者并不矛盾，可以配合使用。

（四）規范企業管理，減少損失成本

我們經常說，要向管理要效益。是的，好的管理是能創造出效益的。效益的產生包括開源和節流，節流就是成本控制。所以，管理水平的高低與成本管控的好壞是息息相關的，我們要通過規范企業管理，縮減損失成本。通過加強抄表管理，強化抄表人員的責任意識，選擇合理的表具，利用技術升級提升表具精度等，都是減少輸差的有力手段。輸差控制好了，企業的損失也就降低了，成本管控工作也就出成效了。城燃公司作為銷售服務型企業，應收賬款往往是比較多的，尤其是氣款類應收賬款。城燃企業應該重視應收賬款的管理，建立有效的應收款催收機制。安排專人負責應收款的跟蹤、分析，根據客戶資產、經營及信譽等方面綜合評定風險等級，提前采取防范措施，降低損失成本。除此之外，城燃企業還可以采用合理規劃管線投入，減少無效投資，降低折舊成本;通過分析同類型用戶燃氣實際流量與設計流量的差值，合理確定新用戶設計流量，避免設計流量虛大帶來的材料成本損耗等。

（五）倡導節約文化，配套考核機制

要做好企業成本管控，倡導節約的企業文化也是相當重要的。公司應該把節約成本就是創造效益這樣的理念宣貫到每一個員工，讓成本控制的思想根植于員工大腦。另外，還要借助機制來保障和促進成本管控，建立健全相關制度，對超出成本預算的開支視主客觀情況考核，對有效的成本控制措施進行獎勵。

（作者單位為浙江省能源集團城市燃氣有限公司開化公司）