淺析企業并購重組的問題與對策

方建武

摘 要 實施并購重組是現代企業實現規模擴張、優化業務結構的有效途徑，但也會在短期內導致經營風險和財務風險指數的顯著升高。所以，在明確并購戰略目標、設計和評估并購重組規劃以及并購后的整合階段，應確保各項決策的合理性。在了解自身財務狀況、確定中遠期發展方向的前提下，對并購目標進行充分的調查和分析，優化投融資計劃、有效控制財務風險，并且針對并購目標制定全面的整合規劃，確保并購后企業在財務、業務等方面順利融合，實現預期的并購重組戰略目標。

關鍵詞 并購重組 風險防控 管理體系整合 企業

一、并購重組的積極意義與負面影響

在資本市場發展到一定階段時，并購重組是企業在利益驅動下的必然選擇。對于并購方而言，可以通過金融、債券市場等多種融資渠道籌集資金，以并購重組的方式擴大運營規模和業務領域，提升企業的價值;而對被并購的企業來說，其所有者能夠通過轉讓部分或全部產權，讓企業擁有更好的發展前景并換取收益。所以，企業的并購重組實質上是企業間戰略資源的優化配置，重組后企業價值的提升不僅體現為資產總量和經營規模的增長，而是整體戰略資源結構的質的提高。但由于企業并購重組涉及資本運作、企業組織架構與業務結構的重構、資源的整合以及經營戰略的調整，所以在實施并購重組的過程中，必須保障各項決策的合理性，有效識別和防范因短期資產債務結構變化、現金流波動等因素帶來的財務風險和經營風險，并且讓并購后的企業盡快進入預期的發展模式。

二、企業實施并購重組需解決的問題

（一）確定并購戰略目標與并購對象

企業在針對具體對象發起并購重組時，應基于市場調研以及對自身發展需要的科學評估，確認并購重組對象的全部或某一部分資產的實際價值符合預期，能夠對實現企業的戰略目標起到關鍵作用。所以，在制定和執行并購重組計劃時，明確企業的戰略目標是準確定位并購對象的基礎，也決定了投融資決策的合理性。但目前大多數企業由于缺乏資本運作經驗，而且沒有引入第三方專業咨詢機構的服務，因而在并購重組決策階段往往不能準確評估目標企業的價值[1]。而在并購方式選擇、對擬并購對象的估值等環節出現疏漏，必然會導致溢價收購或者并購的資產與企業戰略需求不符的問題，不僅難以達到最初的并購重組目的，而且極易讓企業陷入經營風險。

（二）風險評估與防控

在實施并購重組計劃的過程中，企業需要按約定金額和時間完成融資和支付，才能夠得到目標企業的控制權;繼而還需要完成資源的整合、業務結構和管理體系的調整，所以企業的日常生產經營活動必然受到影響，并且讓財務管理面臨極大的挑戰。首先，由于需要籌資支付并購成本，所以，無論使用何種方式融資，都勢必改變企業的資本債務結構，考驗企業的償債能力。其次，從獲得并購對象的控制權到讓新的企業管理體系可以流暢運轉的期間，資源的重新調配、組織結構調整以及人事變動等因素，都會影響企業原有的經濟活動，導致短期利潤率的波動、資產流動性下降等問題。所以，在并購重組計劃的執行過程中，企業必須有完善的風險評估和防控機制，對因融資并購、企業重組導致的償債能力不足、流動性下降等風險進行動態監測，并且制定有效的預防和控制策略。

（三）管理體系的整合

在取得并購對象的控制權之后，要想達成既定的戰略目標，還必須進行企業組織架構的調整，重新界定各部門的職權范圍，以確保新的管理體系能夠有效運轉。但被并購對象與實施并購的企業往往有著不同的商業模式、組織形式和管理制度，所以要想讓重組后的管理體系順暢運轉，首先需要整合企業的部門結構及職能，尤其是必須確保財務管理系統實現有效融合，才能夠形成對并購對象的實質性控制，進而根據企業新的業務結構和經營戰略目標，整合業務流程并重新界定各工作崗位的職能;其次，企業的經營目標和戰略方向也必須按照既定規劃調整，以讓企業的價值最大化為原則，明確經營目標并圍繞其完成資源的優化配置。

（四）企業文化及戰略資源的融合

在企業的重組過程中，還需要克服文化差異和被并購企業實際存量資產結構復雜性帶來的挑戰。首先，由于企業原有業務領域、管理理念以及外部環境的不同，被并購企業的員工會因企業文化的影響而擁有不同的價值觀，難以順利融入并購后新的工作環境，導致工作效率下降或進取心不足等問題。所以，能否順利完成企業文化的融合、讓新員工認同新的管理理念，決定了重組過程是否順利。其次，在取得被并購企業控制權的同時，還必須整合包括人力資源、專利權等無形資產在內的所有戰略資源，使之與企業原有資產實現有效融合和優化配置，在實現企業中遠期戰略目標的過程中體現出應有價值。

三、企業并購重組策略

（一）并購重組決策的優化

并購重組決策不僅關系到企業能否順利完成生產經營規模、業務范圍的擴張，還會對原有經濟活動產生影響，并且帶來較高的財務風險。所以企業應根據自身情況，在決策階段自行開展調查、分析或者委托投資咨詢機構，評估并購戰略目標、投融資計劃的合理性。首先，必須確保并購重組目標與自身的財務狀況、總體發展戰略方向相契合，才能實現優化資源配置和提升企業競爭力的目的;其次，在對并購目標企業的價值進行評估的環節，必須重點調研其運營情況，分析其技術專利等無形資產的價值和發展潛力，從而在發起并購時優化并購方式與融資支付形式，在保障風險可控的原則下盡量降低并購成本。

（二）融資渠道選擇及風險防控

對實施并購重組的企業而言，選擇不同的融資渠道和融資工具組合時，并購成本和伴隨而來的風險類型、大小有著明顯區別，而科學的評估企業自身的風險承受力、預測不同類型風險的發生和發展趨勢，是有效防范并購重組風險的基礎。首先，企業應針對并購重組項目實施動態的風險評估，從對目標企業價值進行評估到最終順利完成重組，持續采集各方面的相關信息并加以分析，確保投資規模、融資渠道和支付方式選擇的合理性，防范支付風險和保障企業現金流的穩定性，針對各類潛在風險制定防控策略，降低風險指數或將其影響控制在一定范圍[2]。其次，在并購重組計劃執行的過程中，需要基于對企業內外部相關信息和數據的實時采集、動態評估金融和稅收政策、市場行情變化以及企業自身營收狀況帶來的影響，分析已有的風險防控措施能否起到預期作用，根據需要進行前瞻性的調整，保障企業平穩度過并購重組的過渡期。

（三）管理體系的整合策略

在進行企業管理體系的整合時，應圍繞財務管理系統的重構，完成業務融合和各部門職能的整合和分配，進而調整相應的管理制度和日常事務處理流程。而在進行被并購企業財務管理系統整合時，應制定科學的財務融合規劃，全面評估其人員和崗位配置，結合新的財務管理優化其組織結構，重新設定工作崗位和進行職權分配[3];而且在必要時派駐財務主管人員，完成財務信息和存量資產的整合，實現對被并購企業各項資源的有效控制，確保重組后企業的財務管理體系能夠有效運轉。

（四）企業文化與戰略資源的融合

針對被并購企業員工對企業文化、崗位職能不適應的問題，應基于人性化原則促進企業文化的融合，在進行薪資待遇、績效考核標準和獎罰措施調整時，尊重員工訴求和盡量得到普遍認同，并且通過培訓讓員工更快融入新的工作環境。此外，要妥善處理被并購存量資產的管理問題，結合具體的財務信息分析其資產構成，清償到期債務、解決法律糾紛，優化并購后企業的資產結構，促進企業戰略資源的融合與優化配置。

四、結語

并購重組作為企業的重大投融資決策伴隨著多種風險因素，只有按照資本市場的運行規律，結合企業自身的投資及管理需求做出正確判斷，才能夠實現并購重組目標，讓企業順利完成組織結構的重組以及財務、業務資源的融合。

（作者單位為橫店集團東磁股份有限公司）

參考文獻

[1] 丁超.試析企業并購重組的整合與管控[J].財會學習，2019（17）.

[2] 呂雅玲.論企業并購重組過程中的風險分析及控制措施[J].財經界（學術版），2015（2）：88-89.

[3] 曹海平.淺議企業并購和公司重組中存在的問題[J].現代經濟信息，2015（14）：58-59.