方正集團多元化戰略財務風險研究

賈嬌

[提要] 隨著被北京銀行申請重整，方正集團多元化戰略中的經營問題引發社會各界的空前關注。本文在闡述多元化戰略和財務風險理論基礎上，結合方正集團發展歷程，分析方正集團因過度多元化、偏離核心業務、資本擴張迅速、運營效率低下等原因引發財務風險，導致資金鏈斷裂，并提出多元化戰略下降低財務風險的建議。

關鍵詞：多元化戰略;財務戰略;方正集團

中圖分類號：F23 文獻標識碼：A

收錄日期：2020年4月26日

一、研究背景

隨著市場經濟的快速發展，企業面臨的競爭日益激烈，為實現平穩高效的發展，一些企業往往采取多元化戰略。多元化戰略最早在美國企業使用，中國企業起步于20世紀80年代末，相對較晚，其經營戰略經歷了從單一化到多元化的發展歷程。國內外實踐證明，一定程度上，多元化戰略對企業的發展具有良好的促進作用，它不僅促使企業利潤的增加，也激發了企業內部產業鏈之間的協同效應，提高了資源利用效率，推動了自身的產業升級。但由于社會改革的深入、經濟發展的加速，一些企業在多元化經營過程中，由于時間不成熟、資金鏈過長、業務線或產品線過于分散等原因使得企業財務風險增加，甚至出現危機。因此，企業是否適合開展多元化戰略，還需其根據外部環境及自身發展情況來詳細定奪。本文基于目前方正集團資不抵債，身陷破產重組的情況，分析其多元化進程中的財務決策以及財務危機爆發的深層原因，為企業應對和防范多元化戰略所可能產生的財務風險提供參考借鑒。

二、基本理論

（一）多元化戰略。多元化戰略就是公司進入與現有產品和市場不同的領域，以在一個相對新的領域謀求發展的戰略。企業考慮選擇多元化戰略發展，最現實的原因就是對現狀的不滿意，可能是目前的產品或市場無法達到預期目的，如市場萎縮、市場潛力有限、發展地域瓶頸等，也可能是自身的優勢未能完全發揮，如公司擁有大量閑置資金或其他資源、公司可以實現更高利潤等，通過改變現狀實現更好發展。

多元化戰略由相關多元化戰略和非相關多元化戰略構成。相關多元化戰略就是公司以現有的產品或市場為基礎進入相關產業或市場的戰略，該戰略主要適用于企業已經在產業或市場內具有較強競爭優勢，但產業或市場的成長性或吸引力逐漸下降，公司發展受限。非相關多元化戰略就是公司要進入與現有業務或市場完全不相關的領域發展，該戰略主要適用于企業在目前的產業或市場中既無較強的競爭能力，也不具備實現相關發展的實力資源，現有產業或市場也缺乏吸引力和增長潛力的情形，企業試圖到其他產業或市場尋求新商機。

（二）財務風險。財務風險是指在各項財務活動過程中，由于各種難以預料或控制的因素影響，財務狀況具有不確定性，從而使企業有蒙受損失的可能性，其主要具有客觀性、不確定性、共存性、損失性和全面性五個特征。根據企業的財務活動，財務風險可分為籌資風險、投資風險、運營風險和收益分配風險四類。在企業整個經營過程中，財務風險貫穿于各個環節，而且其是不可避免的，我們盡量規避風險，獲取較高收益。

三、方正集團發展歷程

方正集團成立于1986 年，以激光照排技術起家，在此基礎上，經過多年不斷發展，方正集團逐步形成了IT、醫療、產業金融、產城融合等業務協同發展的產業格局，旗下擁有方正科技、北大醫藥、中國高科、方正證券4家A股上市公司和方正控股、北大資源26家上市公司。方正集團發展可分為三個階段：

（一）單一化階段（1986～2001年）。這一階段，方正集團主要是漢字激光照排業務以及個人電腦業務。1986年，在北京大學的支持下，方正集團由此建立。1995年，由于曾有代銷HP個人電腦等經歷，方正成功打入個人電腦行業，于1998年收購了上海延中實業，成功上市并進入國內股票市場，更名為方正科技。然而，隨著信息技術的迅速發展，信息產品的更新換代使得激光照排產品銷售受到打擊，且其產品市場占有基本達到飽和狀態，可供開發的市場較少，而在個人電腦市場上，由于方正集團并無個人電腦相關技術，且市場競爭激烈，導致企業利潤微薄，缺乏競爭力。此時，方正集團開始尋求技術創新，往產業鏈上端發展，進入新行業。

（二）有限多元化階段（2001～2006年）。2001年，隨著高層管理人員的變更，及公司股權結構的變動，方正集團新一屆領導團隊逐漸完整，方正集團進入有限多元化發展階段。2002年8月，方正集團控股浙江證券，以約2.3億元持有其51%的股份。2003年7月，方正集團收購蘇州鋼鐵集團，以0.5億元的價格拿下其90%股份。同年9月，方正集團直接控制西南合成制藥股份有限公司，并持有西南合成70%的股份。同年10月，方正集團增加資本控制武漢正信投資公司。2004年7月，方正集團完成對大新藥業股份有限公司的收購。簡言之，在這短短幾年里，方正集團繼續發展原有的IT產業，同時進入了金融、鋼鐵、制藥等行業。

（三）多元化階段（2006年至今）。隨著方正集團多元化道路越走越深，方正集團逐步規劃了 IT、金融、地產物業、醫藥醫療、職業教育五大產業格局，開始了資本運作及產業經營相結合的多元化業務發展模式，大體形成了其多元化的發展局面。

2020年2月18日晚間，方正集團旗下6家上市公司齊發公告稱，北京銀行申請對方正集團進行重整，這意味著體量超3，000億元的中國最大校企IT巨頭方正集團，正面臨著沉重的債務負擔，資金危機隨2019年末的第一筆債務違約引爆，瀕臨破產。

四、方正集團多元化戰略財務風險分析

（一）過度多元化，偏離核心業務。多元化作為企業經營戰略之一，曾在20世紀五六十年代被西方發達國家企業廣泛采用。但80年代末到整個90年代，過度多元化給全球諸多跨國公司帶來苦果，有的陷入困境，有的走向破產。方正創始人王選2002年在公司內斗的余波中退出時，留給方正兩塊核心資產：激光照排和電腦。同年，方正集團董事長魏新宣布實施多元化戰略，經過三年的轉型，方正從一個高科技公司變成一個全新的金融控股財團。特別是，在集團電腦年銷量達500萬臺，全球TOP10的2009年，方正毅然決然地砍掉PC業務。自此，方正在多元化的路上越走越寬，地產商貿、金融證券、智慧城市、智慧醫療甚至智慧交通等等，都納入自己經營版圖。

回顧和梳理方正多元化道路，起初比較混亂，產業波及面廣，比如高爾夫球場、礦山建筑等;為解決主業增長見頂的問題，方正IT也一度嘗試相關多元化。盡管后來通過制定戰略明細了方向，但還是走上了過度多元化之路，先后形成了IT、醫療醫藥、房地產、金融、大宗商品貿易、職業教育等六大產業板塊。但事實上，很多行業的進入并不一定符合方正的核心能力，方正集團卻面臨著產品、人員、結構、品牌等多方面的資源整合問題，集團不得不致力于進行產業布局、新型產業框架的調整與重構，一些核心領域的技術逐漸衰落，以至于無暇顧及產業之間的關聯性與能力的互補性。雖然，一個個獨立產業和新企業建立起來，但IT企業競爭激烈，缺乏新技術的方正集團逐漸在企業的主營業務上缺乏競爭能力，在多元化的業務上，也無法產生足夠的協同效應。

（二）資本擴張迅速，運營效率低下。方正集團在上市、資本運營、股權改造及并購過程中，資本擴張迅速，本來經營實實在在的產品或服務，但當多元化和快速擴張戰略實施后，資本經營就超越了產品經營。方正集團的財務數據顯示，為了快速做大規模，方正集團不斷瘋狂舉債，不斷跨界收購，它從金融機構獲取1，000億元的授信額度，收購大量新項目，然而新項目的業績卻頻頻“爆雷”。華創證券在研報中表示，近年來北大方正為拓寬多元化業務發展方向、滿足流動資金需求，債務融資規模尤其是流動負債規模持續擴大，2016～2018年公司負債合計分別為1，838.20億元、1，888.12億元、2，951.35億元。其中，流動負債占比逐年增長，分別達到46.96%、54.97%、56.51%，同時公司資產負債率連年處于較高水平且不斷上升，2016～2018年分別為76.82%、76.71%、81.84%，2019年更是延續增長趨勢。截至2019年9月底，公司負債規模進一步擴大至3，029.51億元，公司總資產為3，657.12億元，資產負債率增至82.84%，財務杠桿過高，風險太大。

方正集團的盈利能力主要依賴投資收益和公允價值變動損益，據財報顯示，方正集團2016年的營收高達820億元，但凈利潤僅3.77億元，其中還包含了2.5億元的政府補助。此后的業績更是一落千丈，連續虧損，僅2019年前三季度虧損金額超32億元。盡管營收規模、資產體量不斷膨脹，但因為連年虧損，方正集團的債務規模持續增長，債務壓力也在不斷增加，進而引發了公司的資金鏈斷裂危機。

此外，股權質押率較高、現金流緊張、疊加訴訟糾紛不斷、股權歸屬不清晰、治理機制存缺陷等一系列問題更是加劇了方正集團走向破產重整。

五、多元化戰略下降低財務風險的對策建議

（一）適度多元化，專注主業與核心能力。從長遠來看，企業的多元化是主動適應未來大勢的主動選擇，但不可盲目推進多元化戰略，首先，只要企業現有業務仍有盈利增長的可能性，即產品生命周期仍未到達成熟期，或是企業業務市場仍有開拓的潛力，就不需追求多元化發展。其次，企業多元化經營發展需要充足的資金支出，如企業的資金狀況較差，則不適合多元化發展，強行發展多元化只會導致企業陷入財務危機。最后，企業對于多元化發展的新行業需有充足準備。

企業在多元化擴張時，以實行審慎的適度多元化為宜，確要實施，則應提高已有主營業務的利潤率，爭取將老本行做強做專，保證核心競爭力，夯實財務基礎。另外，企業主要應沿著產業鏈縱向一體化，或產品相關度與互補性實行橫向一體化的多元發展。同時，要處理好多元化擴張后組織體系的建構問題，避免機構官僚化，執行力明顯下降，侵蝕了核心競爭力?？傊煌钠髽I需要根據自身戰略、擁有的資源條件，以及所在行業和產品特性，結合所處的生命周期階段等來統籌考慮。

（二）關注和防范高杠桿融資風險。企業在過度多元化發展模式下，高杠桿率是常態，即以較少的自有資本來撬動更多的外部融資。實踐中，過度融資行為與過度多元化擴張如影隨形。而現實中“很多企業不是餓死的，而是被撐死的”，高杠桿融資往往帶來重大的風險隱患。當企業陷入多元化危機，很多情況下首先是反映在資金鏈上，然后再傳導到經營層面。因此，企業一定要認真關注和防范過度多元化和高杠桿帶來的融資風險。例如，很多企業收購兼并活動缺乏清晰的戰略目標，實現資本運作只是為了短期獲利，也有企業因為沒有戰略整合能力，獲得其他企業實際控制權后并沒能真正實現內部協同，或者導入新的資源，使企業多元化效果大打折扣，甚至成為企業轉型發展中的沉重負擔。還有一些企業為了能夠更多地獲取各種融資，利用銀企雙方的信息不對稱，內部通過不同關聯實體各自獨立地對外進行融資，但是一旦企業出現負面輿情，當有銀行出于避險考慮抽貸限貸，其他金融機構會互相仿效，這將會給企業資金鏈帶來重創。

（三）注重和完善管理制度。在經濟轉型背景下，企業戰略、組織結構與制度環境相契合尤其重要，甚至關系到企業的生死存亡。企業的多元化戰略邏輯至少有兩個維度：一是企業必須尋求關鍵資源的辨別、培養和杠桿式利用;二是需要集團化對付制度性缺陷或失效。建議采用多元化戰略的集團公司，探索層級化的組織架構，在“多元化發展、專一化經營”的模式下，集團可以戰略、財務、人力資源為控制手段，對成員企業的戰略施加影響，實現集團整體戰略與多部門、多業務之間的協調和優化。此外，建立健全企業分部信息披露制度，便于外部監督者對企業內部資本市場配置效率的實施情況進行有力監督。

六、結語

多元化戰略可以讓企業興也可以讓企業滅，方正集團在盲目多元化的進程中，偏離核心業務，削弱核心競爭力，另外資本擴張迅速，財務風險過大，最終因虧損嚴重疊加再融資困難加劇了公司的資金鏈危機。

同世界強者比，中國企業，絕大多數不大不強，個別企業仍依賴本土市場大而不強。因此，中國企業要秉持戰略理性，結合自身實際理性分析，審慎決策，處理好“大而廣”與“強而?！?、“生產經營”與“資本經營”的關系，在多元化進程中，注意能力的互補與延伸，關注和防范高杠桿融資風險，注重和完善管理制度。

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