淺析財務共享服務中心升級改造建設

肖甜甜

摘 要 H集團在建設財務共享中心過程中經歷了無數變革創新，作為2010年國內較早一批誕生的財務共享服務中心，在沒有較多成熟案例的前提下，聯合IT團隊率先實現費用集中報賬，銀企直連、員工信用管理、影像稽核等諸多創新突破點，隨著業務的不斷擴張，集團對整體財務轉型升級提出更高要求，對共享服務中心由原有基礎性核算轉變為數字化轉型方向發展有了更清晰的定位，因此財務共享中心升級改造迫在眉睫，本文主要介紹海信集團在財務共享服務中心升級改造的背景、計劃實施路徑，預期實現目標及未來發展方向。?

關鍵詞 財務共享 升級 發展

一、財務共享服務中心改造升級的原因背景分析

（一）內控問題頻發

隨著集團公司各產業規模的逐步壯大，新生業態的蓬勃發展，海外業務的不斷擴張，原有傳統的財務組織中重心在報表、經營分析管理、稅務協調、年度預算管理。而對于集團層面的會計規范與指導、稅務籌劃與管理、內控、財務體系建設與人才培養能力弱。因此財務一方面要接受業態不斷新增帶來的財務核算和各類經營數據分析的壓力，同時又迫于各公司帶來的經營壓力，從收入的違規確認到隱瞞公司內部違規操作，頻繁發生內控時效的事件，引發我們更深層次的思考，從集團賦予財務的職責來看，是需要深入業務、支持經營決策、防范內控風險的，但目前集團在經營督導方面管控較強，但在規則與流程管理方面管控偏弱。如果僅靠事后的數據分析和人盯人的督導模式是遠遠不夠的，我們要做的就是改變目前的財務組織體系，以共享為轉型抓手，以流程管控為依托，改變財務組織體系，打通端到端流程，加強集團管控能力。打造一個戰略財務、業務財務、共享財務三位一體的組織架構。

（二）財務工作效率較低

目前各公司大部分系統建設是源于之前各自為戰的局面建立和部署的，缺乏集團統一規劃，系統功能通用性差，數據標準化弱，系統以解決局部問題為主，決策實時性低，前端業務系統盡管非常全面，但斷點較多，各經營層對財務經營分析所要求的維度、口徑以及顆粒度不同，造成數據的大量二次加工，加上組織架構的變動頻繁，財務數據要不斷進行拆解和組合，給財務工作帶來巨大的挑戰。

（三）財務人才嚴重匱乏

一方面管理會計和財務管理職能嚴重弱化，分子公司財務大量集中于日常繁雜的核算、對賬以及數據的收集加工等基礎工作中，缺乏成就感，人員流失嚴重，另一方面目前共享中心上收業務較少，無法支撐財務轉型;共享中心由于不貼近業務，只是機械地重復操作，因此被認為是低端不懂業務的部門，后期如果大量業務進入共享中心后勢必影響業務的效率和靈活性，工作推進阻力較大。

二、財務共享中心預期可實現目標

（一）搭建三支柱體系

通過建立財務共享升級，重塑財務管理組織體系，促使集團財務格局日趨清晰，調整財務人才結構，增強集團戰略財務管控及籌劃能力，加速財務標準化和共享模式的推進。

專家財務根據公司整體的戰略制定財務戰略，為公司整體發展提供決策支持，同時搭建財務管控體系與相關機制，從宏觀層面統籌運作，提供專家意見，防控財務風險。

業務財務深諳業務實質，提供預測與分析，引導企業發現業務機會，同時為業務單元提供有效信息支持業務決策。

運營財務提供交易處理和審核，推動集團業務流程標準化、統一化、規范化，驅動財務信息自動化。

（二）加強集團管控能力

在集團建立內控管理部門，增加內控管理職能，同時通過標準化、流程化和信息化管理模式，將各項管控要求嵌入各項流程規則中，由人為控制審核轉變為系統控制，同時通過共享中心模式，天然規避了業務單元對財務的干擾風險，大幅降低內控風險。

（三）提升財務響應速度

通過財務轉型及共享升級，加快核算工作及其他可標準化工作的上收力度，為迅速為新收、新建企業提供財務服務，實現對新收企業財務的支持和管控，從而支撐集團業務的快速擴張。

（四）提升財務運營效率與質量

通過對系統改造及流程優化工作，利用規模效應和資源整合，借助各項先進的RPA（機器人流程自動化）、智能收單柜、OCR識別技術，實現全面共享人工時提效，大幅降低人員加班率;同時通過對制度、各項規則的梳理、完善、統一，促進會計信息質量的提高，提升經濟業務入賬、結賬及出表的及時性。

（五）未來發揮數據中心價值

通過數據治理及標準化工作的推進，共享平臺積累財務數據、業務數據，挖掘高價值信息支撐高效分析，支持集團和業務單位精準決策及數字化轉型。

三、目前H集團共享服務中心存在差距及改善方向

（一）系統設計缺乏集團統一規劃

隨著信息化水平的不斷提升，集團在歷史發展過程中組織不斷發展壯大，原有各業務公司的蓬勃發展，鑄就了多系統、多版本、重復功能、多煙囪式的系統，原有的集團弱管控模式使得整體層面缺乏統一規劃，系統集成性較低，各系統之間斷點較多，需人工支持取數、加工及整合，從而帶來了共享中心處理標準不統一而導致的效率低下。

基于目前現狀，H集團系統部門首先將各公司自有IT團隊進行整合，由集團統一管理，從而從組織上、流程上、職責上有了更清晰、更統一的目標;同時通過梳理各類流程及數據，指出流程管控缺乏主人，各類主數據缺乏統一標準，針對此問題開展專項數據治理項目，從字段、內容、索引、標準等方面進行統一規范，同時邀請專家團隊對各類系統進行成熟度評估，提供整體系統設計方案。

（二）目前的財務共享中心人員斷層嚴重

通過調研，目前財務共享中心服務年限在3年以下的人員占比40%，而3～5年的骨干力量占比僅為12%，缺乏由經驗的、中生代的承上啟下的骨干力量。

從進入財務共享中心意愿的年齡層分布來看，大部分年齡在40歲以上的人員意愿強烈，而40歲以下的人員普遍不愿意到共享工作，反而更希望在各分子公司學習業務知識，在一線創造更大價值，這也是財務共享中心骨干人員斷層的主要原因。

財務共享中心未來要想上收更多分子公司業務，目前的人員結構是無法支撐全面共享建設要求的，因此一方面我們要在各分子公司抽調更多的業務骨干作為上收核心業務的關鍵用戶，同時需要從社會上招聘更多有經驗、有能力的員工來充實目前的管理團隊。最后要提升財務共享中心的價值成就感，逐步由核算操作類工作向分析創造類工作轉移，從而實現團隊的穩定發展。

（三）核算制度的不統一帶來的多組織合并的壓力

目前各版本ERP系統核算科目、核算制度的不統一，對后期合并報表、指標分析都帶來了很大壓力，因此建議統一標準的財務核算制度，并做好各項財務規劃是集團公司財務共享中心構建的基礎條件。鑒于此，集團經營與財務管理部成立標準化小組，依據各業態自身特點，構建符合公司業務發展需求的財務核算制度，同時針對特殊業務處理提供操作指引，使得各分公司在核算層面有統一的標準和核算方法。

四、共享服務中心未來發展方向

（一）基礎核算中心向數字化中心轉化

在共享服務中開展的活動正在緩慢但穩步地從傳統的人工和交易性事務轉變為被廣泛認可的知識型服務，調查的受訪者將這些服務描述為決策支持、報告和分析、預測分析、采購規劃等。

這些服務通常是數據驅動的，通常通過利用商業智能為客戶提供更大“價值”。換句話說，由于共享服務中心人員在處理流程工作中花費的時間越來越少，因此可以專注于分析工作并推薦更有效的策略。這種向基于知識型工作轉變的趨勢，逐步實現共享中心由核算型工作向專家型中心或卓越中心發展，因此更多事務性工作向RPA操作或者第三方外包公司轉移。

（二）財務人才需求將由原有的核算能力向多職能復合型人才轉變

隨著數字化水平的不斷提升，“數字助理”（流程機器人）將承擔大部分傳統的事務性工作，甚至通常外包出去的工作。剩下的工作將越來越多地圍繞更好地理解業務挑戰和目標而展開，能夠將知識型人才和各項方案的解決者結合起來，而這種綜合能力的培養通常是非常難以實現的，未來的共享中心所具備的不再簡單的懂財務核算的人，更多的關注的是創新思維、流程卓越、大數據分析、信息技術、平臺運營、商業頭腦、談判關系等技能。

對于現有共享中心的管理是定位在“財務專業復合能力的培養搖籃”，在人員培養上，采用積分制的管理方式。通過參加培訓、創新項目、知識分享以及取得專業資格證書等，員工可以獲得積分、獎金、職位晉升、輪崗機會等多種形式的獎勵。通過崗位輪換，員工可以不斷拓寬自身的知識面，將有更大的機會進入后備人才池。采用這種管理模式，減少共享中心人員流動率。

（三）實現快速響應和靈活部署

財務共享中心逐漸向中臺推進的模式，微服務架構支持共享平臺敏捷開發，能夠更好地進行靈活化的配置，快速響應客戶，可以使共享服務在對底層業務需求的變化做出響應時表現出顯著的靈活性，它能更好地支持業務擴展。

同時隨著共享中心標準化、流程化、線上化，異地可操作性的特點更為顯著，尤其是新冠肺炎疫情來臨是對財務共享中心的考驗可知，異地處理各類單據的響應程度絲毫不受工作地點的局限，共享模式的未來探索逐步可轉化為集中性操作改為分模塊、分區域式管理，極大地減少了因共享中心建設而帶來的大量本地化財務人員異地遷移的風險。

五、建立多職能的全球服務中心

共享服務中心不僅僅局限于財務領域，目前來看，國內多職能的共享中心比較少見，但很多跨國企業已經逐步開始建立全球化多職能共享中心（GBS），主要涉及人力資源、供應鏈 / 采購、信息技術、銷售 / 市場支持、客戶服務、法務等都可以實現共享。在領先實踐企業中，中國企業的共享服務中心大部分積極實踐財務或者人力資源領域的共享，他能積極為擴張海外業務、整合資源、降低成本提供更好的探索實踐，因此職能多樣化是共享服務中心的未來發展趨勢。

六、結語

未來的變化是瞬息萬變的，但財務共享中心模式是未來很多企業面臨的財務轉型必經之路，同時對財務人員的知識性改造也是勢在必行的，積極探索未來財務的發展模式和發展方向，才能不斷適應和推進企業的長足發展。

（作者單位為海信集團有限公司）

參考文獻

[1] 常亮.集團公司財務共享服務中心的構建探索[J].財會研究，2019（1）：214.

[2] 余水英.淺析企業集團財務共享服務中心構建的策略[J].財會研究，2020（1）：138.