“企業十四五規劃”要能凝聚共識

山東財經大學教授、本刊特約專家 李德荃

又臨近編制企業發展戰略規劃的季節了。春節前后，數家企業陸續向筆者咨詢了一些與之相關的問題。在這里，筆者僅就企業編制“十四五”規劃的議題，結合與企業交流過程中的諸多感悟，談幾個正在從事這項工作的企業很可能都會遇到的問題。

編制企業發展戰略規劃的目的

用一句話來概括，制定企業發展戰略規劃的目的，就是要找到企業中長期發展的大方向、重點突破口、主要目標及其基本達成途徑，借以取得競爭優勢。其中，謀取競爭優勢是企業制定發展戰略規劃的核心目的；確定企業發展的大方向、重點突破口、主要目標及其基本達成途徑，則是其謀取競爭優勢的基本思路或者主要做法。

企業發展的“戰略規劃”不同于“計劃”。一般地理解，戰略規劃是綱要，是企業發展的大方向，是企業發展的基本思路；而計劃則是戰略規劃的具體落實，是對戰略規劃當中諸多要求或目標的具體完成辦法或具體實施步驟。

有了戰略規劃，我們也就明確了將來要干什么、怎么干的問題；但在具體著手完成戰略規劃所要求實現的某項任務之前，還必須編制具體工作計劃。因此，正如同軍隊的司令官負責制定戰略戰術，其參謀人員負責制定具體作戰計劃，企業發展戰略規劃應由企業決策層負責制定，企業各業務部門則各司其職，負責依據既定的企業發展戰略規劃，制定本部門的具體工作計劃或達成路徑。

在實踐中，許多企業把發展戰略規劃的編制僅僅理解成決策層的工作，從而忽視了全體員工積極參與的必要性。但其實，編制企業發展戰略規劃的過程，也是發掘全體員工智慧、凝結共識的過程。因此，企業發展戰略規劃應當是主管領導意志、戰略決斷與企業員工集體意愿的有機統一和結晶。

一言以蔽之，編制企業發展戰略規劃的目的或作用有二：一是科學規劃企業的未來發展之路；二是凝結共識，塑造企業文化，調動全體員工奮發進取的主觀能動性。

編制企業發展戰略規劃的關鍵環節

正確地判斷企業的處境，是科學制定企業發展戰略規劃的關鍵。而企業處境則是其內外諸多因素綜合作用的結果。

具體地，可把決定企業處境的諸多因素歸納成內在因素和外在因素兩大類型。其中，外在因素又可進一步細分為機遇和挑戰兩個要點，內在因素則可細分為優勢和劣勢兩個要點。因此，一份高質量的企業發展戰略規劃，必須能夠及時抓住外在機遇，充分發揮自身優勢，有效克服自身劣勢，成功應對外在威脅。

這里所謂的機遇（opportunities），意指外在社會（市場）環境中已經出現（或即將出現）的有利于企業生存與發展的因素或態勢；所謂的威脅（threats），意指外在社會（市場）環境中已經出現（或即將出現）的不利于企業生存與發展的因素或態勢。一般地，與機會或威脅有關的因素主要包括政經形勢、市場前景、競爭格局變化、主要競爭者的變動、主要競爭者的優勢和劣勢及其戰略動向與競爭手段等。

這里所謂的優勢（strengths），意指本企業優于競爭者的能力和資源；所謂的劣勢（weakness），意指本企業弱于競爭者的能力和資源。一般地，與優勢或劣勢有關的因素主要包括營銷能力（品牌形象和市場占有率等）、財務能力（財務穩定性、資產負債率和凈資產收益率等）、生產經營能力（例如生產工藝、規模經濟狀況和單位能耗等）、人事管理調度能力（員工素質、組織效率和經營政策調整的敏銳性等）。

總而言之，制定企業發展戰略規劃的關鍵，是要找到本企業的機遇、挑戰、優勢、劣勢之所在。為此，必須了解市場、行業和競爭對手，必須摸清本企業的家底。其內在邏輯與《孫子·謀攻》中所謂的“知己知彼者，百戰不殆”不謀而合。

所謂知己，一是要求明確自己（相對于競爭者）的優勢在哪里，是謂strengths；二是要求明確自己（相對于競爭者）的劣勢在哪里，是謂weakness。其實，就是要求企業做好應對市場競爭的自身條件分析。

所謂知彼，一是要求明確自己的威脅（競爭者及其競爭力）在哪里，是謂threats；二是要求明確自己的機會在哪里， 是謂opportunities。其實，就是要求企業做好應對市場競爭的外部條件分析。

只要我們能把影響企業發展態勢的這四個要點精準地歸納出來，理清其中的邏輯，最后再向別人娓娓道來，一份企業發展戰略規劃的核心內容也就出來了。

為加深對上述邏輯的理解，下面舉一個具體例子。我們就欣賞一下諸葛亮是怎樣編制企業發展戰略規劃的吧。

西晉的陳壽在其所著《三國志》的《隆中對》中，是這樣生動描述劉備三顧茅廬請詣諸葛亮的——

先主遂詣亮，凡三往，乃見。因屏人曰：“……然志猶未已，君謂計將安出？”

亮答曰：“……今操已擁百萬之眾，挾天子而令諸侯，此誠不可與爭鋒。孫權據有江東，已歷三世，國險而民附，賢能為之用，此可以為援而不可圖也（這就是諸葛亮對劉備集團外在威脅或挑戰的分析）。荊州北據漢、沔，利盡南海，東連吳會，西通巴、蜀，此用武之國，而其主不能守，此殆天所以資將軍，將軍豈有意乎？益州險塞，沃野千里，天府之土，高祖因之以成帝業。劉璋暗弱，張魯在北，民殷國富而不知存恤，智能之士思得明君（這就是諸葛亮對劉備集團外在機遇的分析）。將軍既帝室之胄，信義著于四海，總攬英雄，思賢如渴（這就是諸葛亮對劉備集團自身優勢的分析）……”

至于劉販履的劣勢，其實盡在不言中（隱含于諸葛亮關于威脅和優勢的闡述中）。

于是，諸葛亮向劉備提出發展戰略規劃——

“若跨有荊、益，保其巖阻，西和諸戎，南撫夷越，外結好孫權，內修政理；天下有變，則命一上將將荊州之軍以向宛、洛，將軍身率益州之眾出于秦川，百姓孰敢不簞食壺漿以迎將軍者乎？誠如是，則霸業可成，漢室可興矣。”

至于跨有荊、益的具體辦法，則為計劃。至少在劉備三顧茅廬的此刻，諸葛亮不必提及。

編制企業發展戰略規劃的具體方法

編制企業發展戰略規劃的具體方法有很多，并無定制。總的要求就是所編制的戰略規劃既要高瞻遠矚，又要切實可行。限于篇幅，筆者這里提供一個簡易可行的方法。

第一步，成立企業發展戰略規劃研制小組，初步擬定本企業優勢、劣勢、機遇和挑戰四個要點的具體內容。該小組成員應由企業決策層以及各業務部門的骨干組成。

第二步，研制小組在企業內外選聘一組專家，向其咨詢本企業上述四個要點的具體內容或項目，并且要求各位專家分別給出各項目的預計強度、預計重要性以及各項機遇和挑戰發生的可能性。

所謂各項優勢和劣勢的預計強度，指的就是與競爭對手相比，各項目具有相對優勢或劣勢的程度。例如，假設本企業在品牌的市場口碑或知名度這個項目上相較于競爭者有相對優勢，則這個優勢有多大，便是該項目的預計強度。所謂優勢或劣勢的預計重要性，則是請各位專家為反映優勢或劣勢的所有項目依其相對重要性打分。

機遇或挑戰也要預計其強度和重要性。其中，前者意指機遇的顯著程度或挑戰的嚴重程度，后者意指機遇或挑戰對企業發展的重要性。此外，由于機遇或挑戰都是外在因素，所以還需要專家們估計各項目發生的可能性。

關于優勢、劣勢、機遇和挑戰四個要點的具體內容（項目），宜寬，不宜緊。且要反復商定，直至達成一致。小組成員意見不統一的項目也應列入，以供專家們參考斟酌。在一些項目上，設若專家們達不成一致，則也應列入四個要點。

可以把本小組協商一致的意見作為一個“虛擬專家”，計入專家意見中。

專家組成員應以本單位業務素質較高且對本企業和行業狀況較熟悉者為主，甚至可以把全體員工作為專家列入。如此，有助于凝聚向心力，有助于培育企業文化，所制定的企業發展戰略規劃將更接地氣，更容易在全體員工間產生共鳴，從而可以更好地指導各部門的工作。

切忌研制小組或外聘專家關門編制企業發展戰略規劃。

關于四個要點各具體項目的預計強度、重要性和可能性也要反復商定，盡可能達成一致，但不能強求一致。為此，研制小組要及時總結每一輪專家的意見，匯總厘清之后，再次反饋給各位專家，聽取他們的修訂意見，直到反映優勢、劣勢、機遇和挑戰的各具體項目、預計強度、重要性和可能性都最大程度地達成一致為止。

第三步，依據各位專家給出的強度值、重要性值和概率值，分別計算四個要點各具體項目的平均強度值和平均重要性值。

機遇或挑戰某個具體項目的加權平均期望強度=機遇或挑戰的平均預計強度×平均重要性值×平均概率值。優勢或劣勢某個具體項目的加權平均強度=優勢或劣勢的平均預計強度×平均重要性值。

第四步，分別計算四個要點的總強度值。

總機遇強度值O=所有機遇項目的加權平均期望強度之和/機遇項目數；總威脅強度值T=所有威脅項目的加權平均期望強度之和/威脅項目數；總優勢強度值S=所有優勢項目的加權平均期望強度之和/優勢項目數；總劣勢強度值W=所有劣勢項目的加權平均期望強度之和/劣勢項目數。

第五步，構造四半維坐標系，確定企業的戰略四邊形。

分別以總優勢強度值S、總劣勢強度值W 、總機遇強度值O 和總威脅強度值T 四個變量為半軸，構造四半維坐標系。把第四步算得的總機遇強度值、總威脅強度值、總優勢強度值、總劣勢強度值標注到四半維坐標系中，然后將四個點連接成四邊形。該四邊形便是企業的戰略四邊形，它體現了企業當下的處境。

第六步，確定企業戰略重心和戰略方位角。

將戰略四邊形每一個角點的橫坐標加總除以4，記作x，再將戰略四邊形每一個角點的縱坐標加總除以4，記作y，就得到該企業的戰略重心位置P(x,y)。再計算y/x 的反正切值arctan(y/x)，稱之為企業的戰略方位角。

企業機遇值O 與優勢值S 之乘積，稱作企業的戰略正強度，用以刻畫企業外部機遇與內在優勢諸因素共同作用的結果。企業威脅值T 與劣勢值W 之乘積，稱作企業的戰略負強度，用以刻畫企業外部威脅與內在劣勢諸因素共同作用的結果。戰略正強度與戰略負強度之比，則稱作企業的戰略強度系數。

將企業的戰略方位角和戰略強度系數標注到四半維坐標系中，就可以確定企業應選取的戰略類型，進而可以確定企業的具體發展方向與思路。