CEO的數字化陷阱和平衡木

閔萬里

中國經濟正在從高速發展到高質量發展的轉型時期，許多企業在探索新的價值創造空間。國家推出“新基建”的國策，給傳統企業走數字化道路注入空前的政策引力，數字化轉型與智能化升級成為傳統企業擁抱的方向。但諸多新技術名詞如大數據、云計算、人工智能、5G、工業互聯網等接踵而至，不免讓企業家們眼花繚亂，往往會踏入數字化的陷阱。

四大陷阱

中國的各行各業在面對數字化的時候，很容易在認知、組織、產品和路徑四個層次上陷入不必要的創新陷阱。

首先是認知陷阱。傳統企業的決策者們對數字化的認知往往有三種誤區。

第一種是無動于衷型。企業家雖然希望改良企業，但偏好以管理來調動員工積極性，對于數字化的機會和沖擊無動于衷，在擴大生產規模和提升生產效率之間往往選擇前者，正如蠟燭廠的CEO寧可投資增加產線而不會投資給愛迪生研發電燈泡。而當新冠疫情全面凍結全行業之時， 數字化技術成為社會運轉的支柱，隨著消費者的行為快速數字化，企業必須擁抱數字化技術提升服務水平，提高抗風險能力。新冠疫情給了及時的警醒，對數字化無動于衷的企業必定被淘汰。

和第一種形成極端對比的，是盲目迷信型。有些企業家走到另一個極端，即過度迷信數字化，當其是靈丹妙藥。事實上如果主打產品將被產業升級所淘汰的時候，數字化也無法續命。例如，手扶拖拉機捆綁4G版本iPad的產品數字化創新也不會掩蓋其核心功能的虛弱，難逃被邊緣化的頹勢。發動機不好的“汽車”即使駛入“數字化”的快速路也可能拋錨。

第三種是一知半解型。有相當多企業對于數字化是一知半解，混淆了形式數字化與內涵數字化。有的公司建設一個數據展示大屏呈現企業經營及產線監控，有了數字化的形式，但不一定有直接的業務效果（除了接待政府領導視察演示）。而要超越大屏的形式實現內涵數字化，不僅是監控業務流程的數據，更要基于“看到”的情況，做介入式的管理、調控、感知和行動一氣呵成，傳導到價值層面，形成數字化感知和行動的閉環。

在組織層面，企業決策者也往往會陷入陷阱。在數字化的過程中，企業用什么樣的人來領頭？在這一點上，企業經常會犯一些錯誤。

有些企業只依賴于企業內部的團隊推動數字化進程，但這行為中有一個內在矛盾：若是內部團隊或部門能夠完成數字化的轉型，為什么在過去很多年卻一直沒有做？是缺乏能力或者動力？動力缺乏則可以通過KPI指揮棒來激發，而若是能力不夠則很難創造自我變革的奇跡。正如柯達膠卷公司絕不會推出數碼相機，越是成功的大企業，越難以依靠內部團隊實現自我變革。

有些公司完全撇開內部團隊，引進外來力量開啟數字化進程，追求所謂“鰱魚效應”。最常見的是傳統企業高薪從頭部互聯網公司聘請業界大咖，委任首席創新官或首席數字官，但是結局多半不理想“硬著陸”，因為高位空降者對于企業內部的情況不熟悉，比如業務流程、組織管理流程等，更難摸清既有組織之間的利益糾葛，很容易落入陷阱。外來的和尚會念經還不夠，還要能入局主持。

有些公司引入外部力量與內部配合，但是演變為內外團隊的較勁。在甲方乙方的商務關系下，甲方的技術團隊對乙方有天生的質疑和挑戰，導致在項目推進中同行相輕的情況。而由于甲方團隊占據主場優勢，不經意之間就可以消極不合作，最終導致數字化項目流產，無疾而終。不明個中奧秘的人很容易誤判為外部力量還不如內部團隊，于是又回歸到依賴內部自我變革的老路上。

到了產品層面，企業決策者也很容易陷入陷阱，很多企業把數字化的過程畫等號為上了一個ERP系統或者完成IT系統的改造，實現報表流程化、可視化，所以要求選型成熟驗證過的熱門產品。但是，一味迷信成熟的熱門產品往往會貽誤戰機。

這是因為，成熟產品通常解決常見的共性需求，往往不適用于企業的個性需求。例如微軟Powerpoint軟件是非常成熟的普適產品，但肯定無法支撐企業的數字化需求。需要把成熟的產品和企業個性化的場景進行嫁接，需要建設者躬身入局去理解企業的痛點，在原有的IT系統上對接進行嵌入式的改造。

盲目引入所謂爆款的數字化產品也往往導致失敗。例如向頂尖互聯網公司引入“XX中臺”產品，各種IoT平臺，云計算、人工智能等，以為這樣就可以確保企業的數字化轉型成功。熱門產品工具的堆砌缺乏與業務的必要適配，很容易成為燙手山芋。要避免拿著熱門產品在企業內部找場景，應該反過來從場景出發，選擇適配的產品方案。

“重產品、輕流程”也是常見錯誤。在數字化的進程中，隨著技術系統的開發，需要同步調整企業的組織陣型和配合打法，對涉及到的崗位上下游關系要重新梳理并作必要變革，就如配備了新式戰斗機就要有新式的空戰大綱。

最后一種陷阱是路徑陷阱。企業開啟數字化進程的初始狀態各異，選擇的起點與終點及中間路徑節點也不盡相同。

一種現象是重營銷、輕研發與生產制造。有的企業數字化進程只聚焦于“營銷”，數字化營銷已經成為行業大勢所趨，能短平快地產生效益，例如電商大賣家通過分析廣告投放效果的數據，就能大幅優化淘寶直通車的投放策略（關鍵詞組合和競價）。但是大部分企業都涉及到從上游供應鏈到下游營銷的“供、研、產、銷”，只有貫穿全鏈條的數字化才可帶來系統性的價值。

很多企業敲鑼打鼓啟動“ERP系統數字化一期工程”，但在執行過程中常遇到外部緊急突發情況，導致項目組背離原有設計而采用打補丁的方式解題，項目設計變更時間點延后。如此反復數次后，數字化工程收尾成為老系統的厚厚補丁，這就是“多游擊戰術、少長期大戰略”的表現。

如果缺乏一以貫之的數字化戰略和戰術路徑，企業只會被一系列突發的短痛牽著走，被迫采取臨時應激性反應，亞馬遜早期就規定企業內部IT系統之間必須用API調用，并強制執行，最終誕生了全球最大的云計算業務AWS，AWS如今支撐起亞馬遜一半以上的市值。

還有一些企業積極效仿同行的數字化成功經驗，照搬先行者的實施路徑，卻最終發現與企業自身的業務狀況排斥反應，究其根本還是沒有學會先行者選擇成功路徑的經驗與方法論。

行業龍頭與腰部企業啟動數字化的起點與進程大概率應該不同，因為業務復雜度不同而最大價值增量的業務環節也不盡一致。

如何處理好三角關系？

企業要避開以上的數字化的陷阱，需要三類角色的配合：CEO、CIO（首席信息官）/CTO（首席技術官）與業務線負責人VP，CEO作為核心舵手帶領CIO/CTO與VP各司其職。

CEO不僅要制定戰略，還要共同制定戰術。在一些公司里，CEO定下戰略啟動動員大會之后即甩手讓CIO/CTO主抓，但是CIO/CTO在大多企業中屬于支撐性部門，跨部門推動力弱，數字化的進程容易陷入到死胡同。

我經常見到這樣的例子：CIO/CTO受指派主抓數字化工程，受到公司元老“XX總”負責的部門消極對待，而CEO囿于情面對“XX總”無計可施，最終只好是CIO/CTO背鍋。此時CEO最應該深入業務中詳細設計與數字化相關的KPI，以績效考核來調動“XX總”的積極性，使之配合甚至主動引領數字化項目。

CEO還要充分激活CIO/CTO的積極性，打消其不安全感。CIO/CTO積極配合是數字化進程的必要但不充分條件，因為所需的原材料數據和IT系統通常都在CIO/CTO治理之下。企業數字化轉型的任務CIO/CTO責無旁貸，但是數字化進程只靠CIO/CTO部門也難以完成，變革必須引入外腦的力量參與共建。這就容易讓CIO/CTO產生不被信任、被邊緣化的感覺，于是就會有地盤防守的動作，從而阻礙數字化進程。

CEO需要指派業務線負責人VP為數字化進程的業務效果負責，梳理出數字化進程的業務目標，解決哪些痛點創造哪些價值點。要有明確的長期整體計劃，同時也要有一串階段性的目標，在執行的過程中項目變更或者VP人員輪崗發生時，CEO必須親自出馬強化路線回歸與戰略回歸。

傳統行業的企業擁抱數字化已經成為共識：做不一定能活，不做肯定被淘汰。但是還有一批企業天生就是數字化的，例如互聯網公司或者許多高科技企業，對于它們在享受時代浪潮的紅利之時，特別要警惕陷入“數字化的游戲”中而忘記了商業的本質——為客戶創造價值。無論是正在走向數字化還是已經實現數字化的公司，都不能把數字化當作贏得市場的保證。唯有不斷提升產品與服務質量，用價值吸引力形成客戶凝聚力，才能抓住產業變革的機會，實現企業的升級。

（編輯：謝麗容）