知識管理視角下建筑設計企業的項目管理策略

李垚君

摘 要：作為服務型企業，建筑設計企業工作的過程也是生產知識的過程，其主要任務是提供建筑設計方案，其中所涉及到的各項業務流程均可視作為知識生產，這也是建筑設計企業被界定為知識型企業的原因之一。正是因為建筑設計企業的特性較為特殊，才決定了項目管理與知識管理之間的關系。因此，在知識管理視角下對建筑設計企業項目管理進行的分析有十分重要的現實意義。在不斷的發展與改革中，項目管理與知識管理出現了相互融合的趨勢。在此背景下，必須明確項目管理現狀，并就其中存在的問題制定策略，完善機制，這對建筑設計企業的持久發展而言有較強的借鑒意義。

關鍵詞：知識管理;建筑設計;項目管理

知識管理與建筑設計企業的發展之間息息相關，知識管理的過程就是對項目進行管理，企業在管理的同時會獲取新的知識，最終形成知識鏈，成為建筑設計企業的歷史記憶。項目管理和知識管理確實是以相對獨立的狀態存在的，但知識管理又貫穿于項目管理的始終。建筑設計企業必須意識到二者之間的關系，針對項目知識管理進行分析與完善，逐步實現持續發展的目標。

一、項目管理與知識管理相互融合的應用狀況

（一）項目知識管理的組織和領導

建筑設計項目管理就是一種簡化，是以知識管理為核心進行的創新型管理。之所謂稱之為團隊，說明項目知識管理團隊是由多個人員共同組成，所有成員的關系可以用報告關系來形容。組成團隊后，即可基于實際用資源分配的方式確定每個成員的職責，細分工作，確定所有成員之間的工作關系。就目前來看，知識管理項目的會議主要分為項目員工會議、項目里程碑會議和項目情報會議三種，不同的會議類型主體不同，管理復雜性也有差異。項目經理為管理好復雜的工作內容，可適當使用管理軟件應對不同項目的管理問題[1]。

在建筑設計知識管理的過程中，項目知識管理起著決定性的作用，團隊中包括各行各業的從業人員，其中的項目領導承擔著重要的使命和職責，不僅要在團隊中起到鼓勵與協調的作用，還要激勵成員完成目標。管理中可以使用各項工具或者手冊，使得所有成員保持目標一致。即便是來自于不同項目或者不同企業的部門，都會在項目領導的協調之下形成凝聚力，為同一個目標而努力。在整個知識管理項目當中，項目經理還要想辦法激勵并持續團隊成員的熱情和積極性，從而在所有成員共同努力的情況下達到預定的視野，尤其是要各個成員或者專家借助本次合作形成更加緊密的聯系，順利完成成果和信息的有效共享。

（二）項目知識管理的控制

具體來說，項目知識管理的控制可以分為以下四個方面，首先是收集數據，其次是跟蹤與監控，然后是系統性的管理，最后是再設計。數據收集是一項較為繁瑣的工作，各項項目知識管理過程中所形成的數據和信息都在收集范圍內，跟蹤與管理是為了更加詳細的了解項目知識管理的細節，以免有所遺漏，影響管理效果[2]。系統管理需要以分段式情境的方式進行，以便及時收集管理活動中的突發狀況。進行再設計的原因在于項目知識管理活動較為特殊，需要根據新情況完成管理計劃的重新設計與調整。總而言之，項目管理與知識管理之間的關系十分緊密，雖說獨立存在，卻又相互融合。建筑設計企業必須把握好二者之間的關系，基于知識管理進行更加合理的項目管理。

二、建筑設計企業項目管理現狀

（一）內部組織體系不科學，控制機制有漏洞

經過了多年的努力與完善，建筑設計企業已經在項目管理方面有所完善，但其中還是有仍未解決的問題，例如組織機制不健全。一般而言，建筑設計企業會根據實際情況形成較為獨特的內部組織體系，這是項目管理者綜合考量企業實際情況和內部專業情況后進行的設置。從某種角度而言，此種情況下所形成的內部組織體系并不利于各個成員發揮自身的潛能和價值，更是與人力資源的要求不符。此種情況下所建設的內部組織體系并未明確劃分市場開發和設計管理，致使各項業務之間的邊界被模糊，無法實現專業化發展的目標。其次，項目管理部門無法在此情況下設置完全，最終引發了管理行為主體缺失的問題。最重要的是，此時建立的管理體系和內部問責制度存在諸多漏洞，各個部門之間的職責和權能嚴重交叉、重疊，浪費了大量的資源能源。

除了內部組織體系不科學外，建筑設計企業的項目管理在控制機制方面也有漏洞。首先是缺乏控制意識，并沒有正確認識過程控制的重要性，無法完成建筑設計項目的全過程管理。其次，眾多建筑設計企業存在缺乏溝通與交流的現象，各個權力部門各司其職，不會對其他部門的工作情況和工作目標進行過多的詢問，最終出現了權限和目標不一致的現象，整個大方向難以控制。最后，很多建筑設計企業在下達任務時會提高最后交稿期限，雖然說這是為了有更多的時間進行調整與改善，但是過于緊急的時間給執行單位帶來了較大的壓力，甚至因為要在規定的時間內交稿而忽略質量，嚴重影響設計項目的整體水平和效果。

（二）任務分配難以量化，認知有所偏差

為了激發工作人員的主觀能動性，建筑設計企業會在項目管理中設定相應的獎懲機制，并以獎金為主要形式重新設定分配機制。必須承認的是，這種方法確實可以在短時間內起到激發員工積極性的作用，但從長遠來看有一定的弊端。首先，要想在工作中獲得企業所提供的獎金，必須做好充分的準備和調研，并花費大量的時間進行設計與修繕，而大部分缺乏工作經驗或者剛入職的工作人員都會被安排到前期準備工作中，這會影響到整個設計工作的質量和水平。其次，設計任務的分配難以量化，也無法平均，并不利于各項指標的執行和落實。最后，設計人員很難在短時間內提高自己的業務素質，設計能力的提高更是需要長時間的鍛煉和學習，這些都會成為影響設計人員獲得獎金的直接因素，最終影響到設計人員的工作積極性和熱情[3]。

影響建筑設計企業項目管理的因素相當多，源頭問題就是因為沒有意識到知識管理的重要性，缺乏正確的認知，所以說各項建筑設計工作難以落實到實處。另外，建筑設計企業并未在內部形成統一的機制和體制，無論是工作方式，還是管理模式或者溝通方式均不相同，無法站在統一的高度進行處理，資源的配置優化和知識資源的發揮均會受到影響。要想展示出建筑設計的效果，并對其進行評定，需要在較長一段的時間內不斷磨合修繕，而在磨合過程中，任何一個環節出現問題都會影響到設計人員的反思和總結。一直以來，缺乏反饋機制的問題都沒有得到解決，這也成為了影響建筑設計項目管理的因素之一，必須提高重視。

三、知識管理視角下建筑設計企業項目管理策略

（一）建立知識價值鏈，正確認識項目管理

從某種角度而言，知識價值鏈就是一個良性循環的系統，該系統以企業的核心競爭能力為核心，并借助知識管理之間的關系，完成了知識的吸收、整理與轉化，為建筑企業的良性發展貢獻了諸多力量，也為其持續發展目標的實現奠定了基礎。建筑設計企業不僅要滿足顧客的多樣化需求，還要在設計過程中綜合考量市場發展趨勢。另外，企業價值和知識之間的關系十分密切，設計過程中也需要對其進行仔細的斟酌與研討，進而提高整個設計方案的價值和內涵，并利用該方案進行知識的創新與轉移。最重要的是，一定要保障該鏈條處于良性循環的狀態之下，真正做到兼顧業務流程和知識管理，在二者相互融合、相互促進的基礎上，保障知識價值鏈良性運轉，使之成為協助建筑設計企業進行項目管理的重要工具。

（二）組織團隊，完善激勵機制

整個建筑行業都因為快速發展的市場經濟而陷入了激烈的內部競爭當中，建筑設計企業要想實現長久生存的目標，必須組建全新的設計團隊。而新團隊的組建需要綜合考慮多方面的內容，不僅要在原有基礎上對組織結構進行改變和優化，遵循扁平化的原則進行發展與處理，還要客觀并且冷靜的對待知識創新和職位發展，基于實際情況開展合適的培訓與教育，利用更加完善的機制體制，提高設計人員的綜合水平與專業能力。另外，應做好宣傳與教育工作，使設計人員的思維模式發生徹底性的改變，突破思維定勢，加強學習與優化，主動培養自己的探索精神和求知欲望。文化建設也是一個企業不可缺少的內容之一，做好企業文化建設有利于創造出理想的氛圍和組織環境，使設計人員在和諧的公共范圍之中處理好工作關系。激勵機制和獎懲機制的優化也是提高建筑企業競爭水平，激發員工工作熱情的有效手段，這要求企業以公平公正為原則進行管理體制的優化與完善，配合使用薪酬管理和績效考核等制度，營造出積極向上且充滿競爭力的工作氛圍。

既然說建筑設計企業是知識型企業，那就代表其需要在生產過程中進行知識管理。知識管理也可以說是一系列的動作，如獲取、分享或者應用等，這些知識原本儲存于建筑設計企業的生產經營過程中，經過科學的管理或處理后才可應用于實際業務當中，為各項業務的順利開展保駕護航。在此過程中，建筑設計企業會獲得一定的效益，創新能力與發展水平都會得到一定的提升。因此，基于知識管理視角進行的項目管理是設計企業進行創新的核心與關鍵，必須提升至應有的高度。

參考文獻：

[1]張慶.勘測設計企業工程項目成本管理構架研究[J].水利水電工程造價，2019（4）：26-29.

[2]周為琴.裝修工程項目設計管理要點探析[J].門窗，2019（18）：137.

[3]王海峰.設計企業從事工程總承包（EPC）項目安全管理工作的要點[J].工程技術研究，2020，5（5）：203-204.