建筑企業聯合采購管理創新模式

李邦奎 謝杰 祝育川 賴錦校中建四局深圳實業有限公司

黨的十九大報告提出，要“深化國有企業改革，發展混合所有制經濟，培養具有全球競爭力的世界一流企業?！倍蚝诵母偁幜χ兄匾囊画h，則是采購成本管理。降低企業采購成本，正是提高企業核心競爭力的根本途徑和重要保障。當今企業又該如何控制采購成本呢？傳統的集采采購已經無法完全滿足企業的需求，因此本文提出了一種新的采購模式——聯合采購。

一、物資采購的概述

采購主要指的是企業為滿足自身的生產在一定條件下從供應方處獲得產品或服務的一項經營活動。建筑企業采購的產品除了一般企業日常的辦公用品外，最主要的是項目、工地上的生活用品、辦公用品和建筑材料等。采購工作是企業得以正常運行的重要基礎，建筑企業也不例外。采購在建筑企業中的重要性主要表現在以下幾個方面：

首先，采購為建筑企業項目生產提供供應保障，維持企業項目正常的生產活動，從而降低企業項目的緩供、停供風險。建筑企業的項目要想開展生產活動，物資、設備的充足供應的前提，而物資、設備以及工具等都需要利用物資采購工作來進行。沒有物資采購工作就會導致企業缺乏生產條件，進而企業運行受到影響。

其次，建筑企業的物資采購所花費的成本構成了物資生產成本的主體，一般一個項目的物資采購成本占整個項目所有成本的25%左右。若物資采購的成本過高，就會導致企業實際經濟效益受到損失，甚至出現虧損情況。

再次，建筑市場一般為競爭市場，各個企業間合作較少，在物資采購方面，一般為企業自行采購或單個項目自行采購，無法有效降低采購成本。

最后，建筑企業的物資采購供應的物資質量將會對項目驗收是否合格有直接影響?？煞癜押细竦陌踩姆孔印⒌缆?、橋梁等交付給廣大人民，直接取決于物資采購的原材料質量好壞。

二、聯合采購的概述

聯合采購是指一種由多個企業因相同需求而形成的采購聯盟的采購模式，也是指多個同類型或有同類采購產品的企業，通過交流達成一致意見后，聯合一起統一對同類產品進行采購。是一種可以將多個企業同類型的產品所有需求量匯總到一起，統一進行招投標，從而達到以量換價，降低采購成本的采購方法。

在如今科技發展迅猛的市場，傳統的企業內部的集中采購已經開始出現瓶頸，成本已經被壓縮到一定程度了，想要再次突破采購的成本，只能再增加產品的訂單量和從源頭直采，從而降低企業的采購成本。但是單個企業的采購量是有限的，只有聯合，才能增加訂單量，從而再降低采購成本。

另外，傳統的采購過程中，廉潔風險較大，常常因為監管不足或制度不完善導致采購人員有漏洞可鉆，在市場的誘惑下，堅守不住底線，從而出現廉潔問題。而聯合采購后，監管人員較多，招投標流程公開透明，制度更加完善和研究，因此大大降低了廉潔風險的出現機率。

三、聯合采購的優勢

（一）采購數量大，以量換價，降低成本。單家企業采購甚至企業及其下屬多個分子公司集中采購，可以一定程度上增加產品集采數量，但是這個數量遠遠不足以讓供應單位放棄大部分的利潤來搶占市場。但是多個企業及其下屬分子公司聯合集中采購就完全不一樣了。企業通過聯合集中采購，將各企業相同的需求產品數量統一匯總成一個訂單，減少供應單位數量，增加單個供應單位的訂單量，從而達到以量換價，降低采購成本。

（二）采購范圍大，按區域采購。通過分析采購產品的屬性，選取區域限制較小的產品（如鋼筋），擴大采購范圍，按省份甚至按大區域劃分，形成規模效應，加大供應單位的競爭，也可以使成本更加低。

（三）統一區域價格。通過統一區域招標，確定統一的區域限價，清晰了解市場的真實情況，避免企業間同一產品出現價格差距較大的情況。

（四）加快采購效率，降低采購人力成本。傳統的集中采購需要每個企業成立一個物資招標部門，每次招標需要調動較多的人力物力和花費較多的時間；但是通過區域聯合采購，多個企業聯合，每個企業只需委派一到兩名采購人員加入聯合采購小組參與聯合采購招標評標即可，而且可以多個產品同時招標，這樣即減少了人力物力，也提了高采購效率，從而降低企業采購的人力成本和時間成本。

（五）資源融合，資源共享。單個企業的資源是有限的，企業聯合后可以進行資源融合和資源共享，讓資源最大化，使市場達到充分的競爭，不但可以優化資源找到更加有實力的資源，也可以最大化的降低采購的成本。

（六）減少廉潔風險。傳統的采購由于采購人員權力較大，而且監督不嚴，制度不完善，往往采購人員可以很快發現管理的漏洞，因此出現廉潔風險的機率比較大；但是聯合采購是通過多個企業委派招標人員，成立采購小組，建立健全的采購制度，企業間相互監督，相互約束，再接著信息化，使整個采購流程公平公正公開，從而減少廉潔風險。

（七）源頭直采。建筑采購中鋼筋和水泥兩種產品是廠家壟斷產品，目前市場上需要先款后貨的，但是由于建筑行業中，資金流壓力比較大，沒有過多的現金去購買鋼筋和水泥兩種產品，只能通過中間商墊資購買，如果通過聯合采購，增加采購量，同時企業聯合后，權威和信任度也比較大，就可以突破這一壟斷現象。

（八）促進企業間的合作，達成經濟外交。各企業在聯合集中采購的同時，為企業間提供交流溝通的平臺，不斷加強對其他企業的了解，從而促進各企業間的合作，達成經濟外交。

（九）統籌供需，建立產銷秩序。當企業聯合采購達到一定的企業數量后，該采購中心招標出來的結果會更加有說服力和權威性，一定程度后，企業將可以統籌供需，建立產銷秩序。

四、聯合采購的不足

聯合采購也并非盡善盡美，為企業經營帶來大量優勢的同時，也會有一些不足之處。

首先，聯合采購的整個招標流程時間較長，對于一些緊急的產品需求，必須考慮到各個企業的特殊情況，這類型的采購，則需要各企業靈活處理，無法進行聯合采購。其次聯合采購按照統一的標準執行，采購周期相對固化，致使聯合采購雖然增加了控制力度，卻降低了靈活度，對于某些采購項目在采購周期或采購標準等方面的個性化需求無法一一滿足。此外，并非所有類型的物資或設備都適用聯合采購模式，如果一味的去擴展聯合采購的規模和種類，會讓企業管理者忽視產品本身的特性，失去正確的判斷力，將不適宜的產品強行納入聯合采購也會影響聯合采購的最終成效。

五、聯合采購的流程

（一）成立企業聯合集中采購管理中心。企業通過主動交流或由某個企業主動牽頭組織，為降低某種同類型產品，而成立企業聯合集中采購管理中心（簡稱聯采中心）。不同的企業想通過聯合采購模式降低采購成本，必須先成立聯采中心，而這個聯采中心必須要有一定的權威性和公信力，必須被參與聯合的企業所認可，因此必須通過嚴格挑選出聯采中心的人員。

聯采中心一般由各參與聯采的企業，通過書面授權委派1-2名采購經驗在5年以上的采購專家組成，并且由各企業投票決定由某1-2個區域實力較強的企業作為牽頭單位，因為整個采購流程需要較多的工作人員，而授權專家的主要工作為制定采購制度、招標文件、評標辦法、框架協議等專業性工作。

聯采中心成立后第一時間需制定相關采購制度和職責。牽頭單位的主要工作包括組織制定采購招標工作計劃，組織召開籌備會、資審會、標前會、開標會（評標會）等會議，組織安排相關工作、收集和統計相關資料；而聯采中心授權專家主要是討論并敲定采購制度、招標文件、評標辦法并參與各環節的審批工作等。

（二）確定聯合采購產品。建立聯采中心后，就是討論調研聯合采購的產品，研究產品的特性，分析產品的屬性，統計產品的采購數量，確定產品的采購范圍等，為后期整個采購招標流程定好提綱。確定好采購的產品后（多產品或單一產品），指定年度采購計劃，并落實開展采購招標工作。

（三）聯采籌備會。確定好采購產品后，對指定的某單一產品或多產品同時召開聯采籌備會。由聯采中心牽頭企業根據年度采購計劃，制定單一產品或多產品的采購計劃，安排會議召開的時間，收集相關資料，包括產品的需求，產品的招標標準，參與投標單位的準入標準，并最終形成招標公告，確定招標平臺，發布公開招標公告，正式啟動招標。同時應初步擬定招標文件和評標辦法相關規定。

（四）投標單位報名。投標單位根據招標公告的要求，在限定的時間內完成報名操作，提交報名資料，并等待聯采中心的資格審核。為盡可能的增加報名單位，加大競爭力度，各聯合采購的企業需在自身的市場領域，發布和推廣招標信息。

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（五）報名單位資審。公開招標報名截止后，聯采中心通過成立考察小組，由各企業委派參與考察的人員，進行實地考察，收集相關考察資料，并召開資審會議。聯采中心小組結合考察資料和招標公告要求，最終確定資格審核通過的報名單位，進入投標階段。資審會還需最終確定招標文件內容。

（六）報名單位投標。聯采中心牽頭單位根據招標文件，發布招標內容，必要時可收取一定金額的投標保證金。資格審核通過的報名單位，可根據招標文件內容，進行投保報價，繳納相應投標保證金和提交相關資料在約定的時間內完成投標。

（七）組織召開標前會。確定最終的評標辦法，并將評標辦法的相關規則通過信息化手段設置好，由招標信息系統自動分析投標的相關數據，自動算出排名。

（八）組織召開開標會。開標會一般在標前會的第二天召開，各企業的授權評標專家必須到場，并且遵守開標會場紀律，不得泄露相關信息。根據招標文件和評標辦法，開標操作人員進行開標，系統自動計算投標單位的投標排名，排名因素除報價外，也可按比例設其他得分因素，包括企業資信得分、履約得分、合作規模等等。得到排名后，根據評標辦法前期設定的中標單位占比系統自動算出擬中標名單。原則上擬中標名單即為最終中標名單，但如果評標專家對擬中標名單中存在疑問，也可當場提出異議，并經過所有評標專家一致確認通過后，才允許變動。

（九）公示中標名單。評標完畢后，聯采中心將對擬中標名單進行公示，公示期一般為3個工作日，公示期滿后如果沒有人提出異議，擬中標單位將為最終的中標單位。

（十）簽訂框架協議。確定最終中標單位后，聯采中心將與中標單位簽訂框架協議，各企業可以根據框架協議的框架條款，與各中標單位簽訂具體的實施合同。

（十一）定期評價。企業通過系統，定期對聯采中標單位進行履約評價，對履約過程中出現違規或不誠信行為的單位，做淘汰處理，若中標單位不足，可以通過增補機制，按照排名順序，將排名靠前的單位做增補處理。

六、聯合采購的案例分析

目前聯合采購執行的比較好的企業有中國某建筑企業，其通過與各相關聯的企業聯合，按照大區域劃分為華南聯采、西南聯采、華東聯采、華中聯采、華北聯采、西北聯采、東北聯采及個別省份聯采。且多年來，成效越來越顯著，不斷的增加新的聯合采購產品，包括鋼筋、木方、模板、加氣磚、混凝土、施工電梯、地磅、門禁、五金材料等多種產品。

例如華南區域的鋼筋聯采，聯合采購的單位有8個建筑單位，鋼筋在建筑行業內屬于物資成本占比較大、屬性單一、定價簡便、覆蓋范圍廣的一類產品，是最符合建筑企業聯合采購的產品之一。該8個建筑單位成立華南區域聯采中心，并于2014年開始以聯合采購的模式進行鋼筋采購，從最初的廣東一個省份發展到廣東、廣西、海南3個省份，采購金額也從50億發展到2019年的250億，約550萬噸鋼筋。而中標單位不超過100家，平均每個中標單位每年可以簽訂5.5萬噸的鋼筋采購量。另外該8個企業均為國企，通過支付融資產品，可以保證中標單位可以按合同收到貨款，減少企業與供應單位的糾紛，提高企業的誠信度，最終換來的就是物超所值的產品和服務。

通過聯合采購，該8家聯合企業得到了市場的認可和重視，經過不斷的競爭和不斷的開拓，最終留下來的供應單位都是有較強實力的單位，甚至有鋼廠也直接參與競爭，使得企業不但能以較低的價格得到較好的服務，同時也能保證貨源，保證供應。

七、結語

綜上所述，聯合采購是采購工作未來的發展趨勢，但目前聯合采購的運用還不廣泛，各行業企業仍然不太接受聯合采購這一模式。因此，只有持續深化聯合集中采購體質改革，在實際運用過程中不斷完善修正，最大成都發揮出聯合采購管理的優勢，構建一流的聯合采購管理體系，讓各行業看到聯合采購的可行性，為各企業全面升級采購的管理水平，進而實現聯合采購的可持續發展。