基于生產單元以提高工作效能為目標的人崗匹配管理實踐

劉志云 李玉洲

中國石化巴陵石化公司己內酰胺部

作為國有企業基層生產單元，如何在現有的基礎上通過優化人力資源管理，調整人員結構失衡，提升人崗匹配度，進而達到工作效能提高，實現生產更穩、員工更強、效益更好的目標，是運行部管理亟待解決的問題。

美國管理學家彼得.F.德魯克認為，效能是指選擇適當的目標并實現目標的能力。這包括兩方面的內容: 一是所設定的目標必須適當; 二是目標必須實現。它反映了所開展活動目標選擇的正確性及其實現的程度。效能是衡量工作成果的尺度，效率、效果、效益是衡量效能的依據。

人崗匹配管理的目標是提高工作效能。人崗匹配管理是指人和崗位的對應管理關系，根據崗位具體要求對從事具體工作人員進行管理，使從事具體工作的人員具備多于崗位要求的素質并達到規定的水平，以勝任崗位能力，獲得最大績效，實現組織的高績效產出。

提高員工工作效能的途徑很多，但人與崗位的匹配最為直接，關系到企業資源的整合和配置，是增強企業競爭力的關鍵因素。運行部通過“三步法”開展人崗匹配管理，從“三個維度”提升人崗匹配能力建設，以“三個導向”抓好整體工作效能提高，有效提升員工崗位匹配度和運營可控性，裝置產能實現達標，“專管理、精技術、高技能”的人才緊張狀況得到改善。

一、以“三步法”對人崗匹配管理

崗位分析，做到知崗。明確員工應承擔的本崗位任務及應具備的資格條件，從制度層面規范崗位職責及能力。根據人力資源規劃，對未來幾年高技能、高素質員工的需求進行預判，穩步有序推進崗位人員結構調整。從整合管理資源，優化管理組織，強化現場管控出發，運行部將原料車間與硫酸車間合并為硫酸裝置；將公用工程裝置4套循環水操作崗位由分散整合為系統操作管理，將硫酸裝置原料第一、第二罐區崗位操作整合為一罐區聯合操作管理。人力資源得到最大限度盤活，同時為培養技術多面手、“系統操作與一崗多能”人員奠定基礎。

測評結合，做到識人。針對技能操作崗位，從崗位理論、安全技能實操、崗位實操三個方面識別員工的崗位匹配度與勝任力。以“多對一”“面對面”的方式對操作人員進行測試評價，通過基層單位組織考試和運行部考評小組測評，準確識別操作人員的安全技能。通過抽考，保證考評質量。只有依次通過“理論-安全-崗位”三部分考試且見習考核合格的員工，才能取得相應系統及崗位操作證書。

流動管理，做到匹配。建立科室基層能進能出的通道，優先強化裝置（車間）的管理力量，2019年科級干部崗位調整達40人次，5個主裝置主要負責人平均年齡降至40歲。將主裝置的業務素質強的優勢向輔助裝置輻射，通過領導干部崗位交流，帶動輔助裝置管理提升。打破科室與基層職能管理邊界，加強專業線內部流動，對安監科職能管理進行破界試點，淡化上下界限，統籌資源調配，并推動生產及設備專業人員交流輪崗，使現場管理技術團隊趨于年輕化與專業化趨于合理，平均年齡降至約30歲。對操作團隊抓兩頭促中間，適時將不匹配人員向匹配崗位流動。

二、從“三個維度”提升人崗匹配度

從管理維度，以主任（科長）負責制為管理主線，明確責權利，強化主任（科長）對本單位人力資源的管控能力。簡化、量化績效評價體系，完善考核體系及干部個性化績效訂單，更加突出重點和有效性，將每月重點工作完成情況與績效掛鉤，建立金字塔式目標分解體系，將副職月度績效完全與正職掛鉤，副職績效由正職評價，使責權利統一。

從專業維度，以專業技術月報編制為抓手，加強與規范專業管理，提升專業技術人員素養，提高數據運用及統籌分析能力，全面提升科室、基層單位工作效率和質量。

從操作維度，將員工技能提升指標與主任（科長）、支部書記的績效考評掛鉤，力爭通過一個操作系統考評的職工人數達20%，通過單個系統一個單元考評的職工人數達到80%。建立班長負責制，把班組生產運行、人員管理等事務交由班長全權負責，突出班組長作為生產一線指揮員作用，提升班組長針對緊急狀況、異常狀態的應對能力和應急能力。在完善應急預案的前提下落實高風險區每月的應急演練考核、班組長應急能力考核，保證運行穩定。

三、以“三個導向”抓好整體工作效能提高

以目標導向抓重點，確保規模效益提升。運行部將年度目標項目化、清單化、責任化，制定行動計劃表，每月跟蹤講評，做到工作有計劃、有落實、有檢查、有整改、有考核、有閉環。采取“一對一”績效訂單方式化強化責任落實，將重點工作和關鍵指標的完成作為領導重要評價依據，通過逐層推進績效訂單分解，用產量規模實現效益提升。

以問題導向抓過程，確保執行效率提升。針對安全風險嚴峻的問題，以安全從嚴一級管理的態勢，嚴控年度現場用火總量。對于臨時性用火突出的情況，每日將作業計劃控制在9項以內，根據作業特點，加大材料的預制深度，集中申報動火，合理調配力量進行現場拼接，進而減少現場動火的風險。針對非停突出的問題，就“降低非停次數，減少非停時數”持續改進，采取嚴密措施，對非停集中區域開展攻關。

以結果導向抓終點，確保工作效果提升。強化結果導向，考核評價關鍵是否解決實際問題、完成工作目標、經濟指標。在涉及到干部提拔、評優評先等員工切身利益時，最終靠業績說話，做到評價結果管用。