對標管理在建設世界一流企業中的應用研究

郭令文 神華銷售集團有限公司

隨著我國經濟的高速發展和國際地位的不斷提升，越來越多的國內企業以建設世界一流企業作為自己的發展目標。對標管理是企業管理提升、提質增效，通過管理創新從而實現競爭優勢的管理手段。對標管理能為企業帶來很多發展優勢：通過不斷追求卓越，對企業管理各工作流程予以改造，重視企業的發展過程，建立“立標、對標、達標、創標”的對標管理循環，從而實現企業管理的持續發展和提高。因此，對于國內企業而言，開展對標管理，選取行業標桿企業甚至世界一流企業，學習借鑒其成功實踐，對于建設世界一流企業具有重要意義。

一、世界一流企業和對標管理的概念

（一）世界一流企業的內涵

所謂世界一流企業，一般是指企業具有國際知名度或在世界范圍內擁有較大影響力的品牌，能夠具備杰出的創新能力，經濟規模較大，主營收入較高，能夠實現國際化特征。

德勤等世界知名研究機構概括了世界一流企業的“要素”，即經營業績領先和八個戰略性管理方面。這八個方面包括：戰略決策、領導力建設、公司治理、運營與控制、國際化、人才管理、創新管理、品牌與客戶。其中，戰略決策、領導力建設、公司治理、運營與控制是企業經營管理的基礎環節，國際化、人才管理、創新管理、品牌與客戶則是獲取核心競爭力的重點。企業要在經營管理中實現這八個戰略性管理方面的有機融合，從而實現經營業績領先，以達到建設世界一流企業這一戰略目標。

（二）對標管理的內涵

對標管理是由美國施樂公司最早創立的，通過多年的探索和推廣，獲得了全球各企業的廣泛認同，現已成為企業獲取、形成核心競爭力，實現管理提升和發展創新的重要管理手段。

所謂對標管理是指企業根據自身發展狀況，選擇一流企業作為標桿，從企業關注的重點發展方向與標桿企業進行對比、分析和判斷，通過對標先進企業的經驗和優勢，以改善和彌補自身不足，從而達到或者趕超標桿企業水平，持續追求卓越業績的循環管理過程。在互聯網大數據時代，外部環境變化更加頻繁，對標管理有助于企業瞄準先進水平，緊跟標桿企業進行適時改進和創新。

根據企業所選對標對象的不同，可以將對標管理分為內部對標、競爭性對標、行業性對標和一般性對標四種。

（1）內部對標。是指在企業內部進行的對標，通過選取企業內部績效較好的部門或單位當做標桿對象，對其他部門或單位進行對標管理，以找到各個部門和單位之間的差距。其優點是易于獲取標桿的資料和信息，且無需轉換，可以促進企業內部跟單位的溝通與交流，共同進步。但缺點是企業內部的局限性，不利于開拓企業發展視野。

（2）競爭性對標。是指與直接競爭對手進行對標，通過產品、服務、流程等方面進行分析，發現企業自身的問題，最終形成企業自身的優勢。其優點是可參照性強，有利于明確企業的市場定位和具體的發展策略。但缺點是競爭對手的相關資料難以獲取。

（3）行業性對標。是指企業選取處于同一行業但不在一個市場的企業進行對標，從而實現提高企業效益的目的。其優點是更容易找到比同一市場內競爭對手更愿意分享信息的對標對象。缺點是在企業目前的發展條件下存在一些適用性的問題。

（4）一般性對標。是指選取與本企業完全不相關的先進企業進行的對標。這些在某些領域擁有其他企業所值得借鑒的優勢，因此可以針對這一特定優勢進行對標。優點是能給企業帶來創新的管理理念。但缺點是需要投入更多的成本來進行資料的收集工作。

二、對標管理的意義

對企業而言，通過對目標企業各方面的對比和學習，可以把企業的管理方式、工作標準、工作流程等工作進行完善，使自身能有合理的發展目標，通過制定科學的考核方法，以實施合理有效的管理提升。通過對標管理，明確標桿企業，加強對標整改，可以持續改善生產經營模式，實現精細化管理，可以從根本促進形成企業的核心競爭力，是企業實現持續發展的基礎。

（一）有利于提升企業管理水平

通過對標管理，可以改善企業經營中存在的短板，充分挖掘內部潛力，不斷完善管理流程，從而提升經營效率，以對標促提升。

（二）有利于增強企業危機意識

實施對標管理幫助企業認識到與標桿企業的差距，幫助企業完善管理模式,從而適應外部日漸激烈的競爭環境。

（三）有利于實現持續經營改善的良性循環

通過對標管理，企業可以實現經營的持續改進，幫助企業擺脫較為封閉的管理模式，在不斷創新中不斷改善經營。

三、在建設世界一流企業中對標管理的步驟

對標管理由立標、對標、達標、創標四個階段循環構成。在建設世界一流企業的過程中，對標管理各階段前后銜接，逐步推進，是一個只有起點沒有終點的循環。

第一階段：立標

（1）分析企業現狀，確定對標內容和指標。在做好企業自身剖析的基礎上，識別和確定企業對標的關鍵指標，根據指標的重要性確定改進的先后順序，逐層深化。

（2）制定對標方案。明確對標的目的和重點，完善對標的組織機構設置，確定對標的方法和時間要求，確保對標方案與公司發展戰略一致。

（3）選擇標桿對象。根據企業的發展及確定的對標指標，選擇符合實際的對標對象。

第二階段：對標

（4）收集資料和數據。搜集對標企業的相關資料，可采取實地調研、數據交換等方式，根據搜集到的資料建立完善的對標管理方案。

（5）分析差距。將本企業的各項經營指標與標桿企業進行對比，通過分析發現與對標企業的差距。

（6）確定改進目標。根據分析出的差距制定企業改進的行動計劃、實施方法。

第三階段：達標

（7）落實改進方案。改進落實，進行系統比較和學習。

第四階段：創標

（8）評價與提高。根據對標標準，對實施效果進行監督和監測，及時調整方案，提出新的改進目標。

（9）持續對標。建立一套長效機制，通過一定階段的對標工作，在各經營指標上縮小與對標對象的差距后，繼續尋找其他更加優秀的對標對象，并重新設計指標體系，動態管理對標過程，持續提升。

企業在建設世界一流企業的過程中，應當選擇世界上最優秀的企業作為標桿，不斷挖掘企業潛力，創新管理，優化流程，改進技術，形成新的、更適合、更先進的管理方法或技術，促進企業不斷改進，直至成為世界一流企業。

四、實施對標管理時容易存在的問題

企業在通過對標管理進行管理提升的過程中，容易對自身情況分析不到位導致對標內容和對標方向選擇錯誤，或者一味模仿，盲目尋找標桿。主要存在以下幾個方面的誤區。

第一，沒有認真對待對標管理。對對標管理的管理方式缺少系統、全面的認識，沒有從企業整體的角度出發思考對標管理的具體方案。尤其對企業自身的發展現狀認識不清，僅僅是為了對標而對標。

第二，認為對標管理就是單純的數據對比。在分析自身和標桿之間差距時，只是簡單對比和分析數據本身，沒有將數據背后反映的真實原因進行深入研究。這種簡單的數據對比，導致脫離企業本身的發展，使得對標管理無法落到實處。

第三，沒有對收集到的信息可靠性進行甄別。企業對外公布的數據往往與其實際情況有所差異，因此在使用目標企業對外公布的數據信息時，要整體考慮其真實的經營情況，來判斷能夠將該企業作為目標。

第四，將對標管理視為一項短期活動。沒有將對標管理融入到企業的各個管理環節中，使得對標管理與企業日常管理割裂開來，不能有效發揮對標管理的真正作用，甚至可能導致對標管理體系與原有管理體系不融合影響企業的發展。

第五，對標管理沒有形成閉環。在實施對標管理時容易出現只比不改，或者重比輕改的情況。企業與目標企業對比發現自身的不足并不是對標管理的最終目的，而應該針對不足，通過創新變革，及時調整企業的經營管理模式，實現持續發展。

五、啟示和總結

企業構建對標管理體系，與標桿企業進行對標，可以發現自身不足，充分調動員工參與對標的積極性，通過持續改進管理流程，從而改進管理缺陷，增強企業執行力、創造力，提高企業管理水平。

對標管理是一個全面系統持續改進的過程，這就要求企業要從長期性、全面、系統的角度出發，制定具目標明確、結構清晰、思路順暢的對標方案。要求橫向全面覆蓋、縱向量化分解，因此要做到以量化對比為主、量性共同結合。

綜上所述，對標管理作為一種可靠的管理提升手段,可以為企業提供先進的管理方法和不斷改進的管理思路，是企業發展到一定階段后繼續成長的動力。通過形成一種持續學習的文化，讓企業認識到趕學超的重要性，獲得持續競爭力。在數字化時代的浪潮下，企業應在對標管理的基礎上，還要結合其他先進的管理方法、管理手段，并加以綜合運用，從而實現建設世界一流企業的目標。