國企人力資源共享服務的發展

樓曉 胡文苑 李娜

【摘? 要】實施共享服務是以網絡化、數字化、智能化為引領的信息技術變革推動的管理模式創新，是順應時代發展大勢和市場競爭潮流的重要舉措，是落實人社部、工信部、國資委等關于大型企業積極探索共享服務建設的具體行動，也是集團公司全面深化改革的重要內容，是集團公司黨組做出的重要決策。人力資源共享服務是集團公司共享服務體系建設的一項重要內容，也是集團公司實現人力資源管理轉型、提升人事管理整體水平的必由之路。

【關鍵詞】人力資源;共享服務;人事管理

1.如何理解人力資源共享服務

人力資源共享服務指企業集團將各業務單元與人力資源管理相關的行政事務性工作（如招聘、薪酬核算與發放、社會保險、人事檔案、人事信息服務、勞動合同、員工培訓、員工投訴與建議處理、咨詢與專家服務等）集中起來，建立一個服務中心（人力資源共享服務中心），為集團所有業務單元提供人力資源管理服務。

2.為什么要推廣實施人力資源共享服務

首先，推行共享服務模式是管理創新的一種重要手段。隨著經濟全球化的深入發展，世界《財富》500強中近90%的企業，以及國際大石油公司殼牌、BP、埃克森美孚等都先后建立了共享服務體系。國內很多規模較大的企業，如中石化、寶武、中國郵政、華為、吉利、順豐等也進行了積極探索并取得了很好的效果。

國內外先進企業的管理實踐充分說明，實施共享服務已經成為大型企業集團管理模式創新的主要手段之一，可以達到整合資源、提升價值、提高效率、降低成本、改善服務的目的。對標國際大石油公司，集團公司規模類指標已位居前列，但質量效益類指標還存在較大差距，推行共享服務已是大勢所趨，已是必然選擇。這要求我們必須深化改革，著眼于提高工作質量和管理效率，大力推進共享服務體系建設，加快實施人力資源共享服務，完成傳統人事管理工作的自我變革，實現管理模式上的轉型升級。

其次，推行共享服務模式能夠更好的支撐企業改革發展。隨著低油價和我國經濟發展進入新常態，集團公司面臨成本壓力陡增、盈利空間收窄的嚴峻挑戰，亟需集團公司加快改革步伐，通過管理和技術創新，全面構建共享服務體系，實現降本增效、高質量發展的目標。為此，集團公司在管理體制改革框架方案中明確提出：“按照管理扁平化、流程標準化、系統集成化、服務專業化、運營信息化的總體要求，加快建設集中統一的共享服務平臺，促進人、財、物和信息在集團公司國內外共享。”在2018年7月底召開的集團公司領導干部會議上，王宜林董事長強調，要大力推動管理創新，以人力資源和財務共享服務中心建設為先導，推進全球共享服務體系建設。這對推進人力資源共享服務提出了新的更高要求。

第三，推行共享服務模式能夠提升人力資源管理水平和人事部門的工作價值。目前，集團公司現行的人事管理模式是按照企業層級及隸屬關系分別設置人事管理部門，按照人事管理范圍分頭處理人事業務。現行的管理模式也存在弊端，在人事管理中大量存在的、重復處理的實務執行類業務，往往分散在各基層單位辦理，專業化程度不夠，工作人員對相關政策的理解和把握及具體業務執行能力也存在很大差異，影響了工作效率的提升，工作質量和業務處理的合規性也存在很多問題。

實施人力資源共享服務，就是要進一步推進人事管理工作的專業化，通過體制調整、職能轉變、職責重新劃分和流程再造優化等，將原來由各級人事部門負責的實務執行類業務交由共享服務中心進行規模化、集中化、標準化處理，為各級人事部門和廣大員工提供方便快捷的專業化服務。實施人力資源共享服務后，各級人事部門將實務執行類業務剝離，從繁雜瑣碎的事務性工作中脫離出來，實現人力資源管理轉型，將工作精力更多地集中到戰略決策、政策管控、績效改進等類工作上，不斷提升工作價值、提高決策支持能力，促進管理水平的不斷提升。

3.人力資源共享服務總體規劃主要包括哪些內容

3.1總體思路

根據集團公司發展戰略，按照“做實共享”的總體要求，完善人力資源管控方式，推進業務流程再造，實行“定事”與“辦事”分離，強化管理決策與監督協調職能，提升戰略決策支持能力。創新“互聯網+人力資源管理”模式，集中處理重復性、事務性、標準化的業務，提升服務水平，實現人力資源管理的集約化、扁平化和專業化。

3.2工作目標

穩步推進集團公司人力資源管理組織變革，構建具有中國石油特色、覆蓋國內外、具備專業化服務水平的人力資源共享服務體系，降低成本，提高效率，規范管理，提升人力資源服務水平，為集團公司發展戰略提供有力支持。

3.3職能定位

重構人力資源管理體系，建立總部人事部、專業子公司/企事業單位人事部門和共享服務中心“三位一體”的專業分工、高效協同的組織架構及運行機制。

人力資源共享服務中心提供專業服務：包括員工入離調轉、薪酬發放、保險、招聘、基本政策咨詢及其他人力資源服務等。

在新的運行機制下，管理的“指揮棒、決策權”仍在各級人事部門，通過明晰職責、再造流程、簽訂協議等規范“三方”工作。

3.4業務范圍和實施批次

在借鑒國內外企業人力資源共享服務成熟經驗的基礎上，通過職責與業務梳理，結合人力資源共享服務特征，初步研究將批量大、有規模效應、標準化的8類32項業務納入人力資源共享服務范圍，分期分批逐步實施到位。

3.5建設模式

根據集團公司共享服務體系建設實施意見，在統一的共享服務體系下，按照“統一組織、統一流程、統一系統、統一標準、統一服務、統一考核”的要求，建設集團公司人力資源共享服務中心。考慮企業和人員分布、人員安置遷移成本等因素，人力資源共享服務組織架構初步按“1+3+N”的模式設置，采取區域中心、服務部兩級服務模式。其中，“1”是共享中心本部（一級企業）;“3”是共享服務西安中心、大慶中心、成都中心，“N”是在企業相對集中地區設置服務部。

4.吉林服務部情況簡介

2019年2月份，集團公司印發了《關于做好2019年人力資源共享服務擴大試點及推廣實施工作的通知》人事[2019]133號，正式組建吉林服務部，成為了集團公司首批成立的人力資源全鏈條人力資源共享服務部，并將吉林石化做為依托服務單位，吉林服務部首批業務負責吉林石化、吉林油田、吉林銷售薪酬核算與發放及相關的入離調轉服務。按照集團公司共享建設規劃，吉林服務部薪酬待遇原則上比照吉林石化公司執行，吉林石化公司在吉林省內具有地域優勢，薪酬待遇具有一定競爭力。

吉林石化公司共享服務體系推動人力資源管理轉型升級。抓住集團公司依托吉化建設區域服務部的有力契機，促進人事工作“抓落實、夯基礎、轉職能”，整合管理力量，促進流程再造，夯實管理基礎，增加吉林服務部的管理角色和操作環節，同時制定與共享服務相適應的管理制度，真正實現“管事”與“辦事”分離，讓“專業的人干專業的事”、把“分散處理的業務集中辦”，降低成本，提高效率，提升服務水平。

人力資源共享服務中心是一種新的管理模式，它是一個獨立運作的運營實體，引入了市場運作機制，卻為企業內部服務。它通過服務創造價值，它的本質是由信息及網絡技術推動的運作管理模式的變革和創新。總之，構建人力資源共享服務體系是一次組織變革和管理的突破，它受到各方面的限制也面臨著挑戰，因此企業要循序漸進，不可一蹴而就。