組織是否成功取決于什么

許正

這個世界需要好的領導者，稱職的領導者，無論在政府還是在企業，好的領導都是重要但又是稀缺的。

判斷一個領導者稱職與否，就是面對危機或者是任何重大決策的時候，他是否有勇氣面對現實，以及是否愿意張開臂膀，去擁抱那個非常嚴酷的現實，并與之共舞。

關于這一點，通用電氣公司的前CEO杰克韋爾奇有一句名言：“領導者要面對嚴酷的現實，而不是期望看到的現實。”這句話講得非常深刻。

基于心智模式的領導者分野

心理學家大衛·霍金斯提出的意識能量模型，正向能量和負向能量的分界點，就在勇氣這一級。

這里的勇氣，指的是面對現實，并且愿意擁抱現實、不回避、不逃避，愿意針對現實做出恰當的負責任的意識狀態，這恰恰是正向心智能量和負向心智能量的分界點，同時也是我們區分一個負責任的領導者和不負責任領導者的分野點。

面對危機或重大變革機遇時，一個組織能否成功，取決于這個組織中的主要領導者和大多數參與者們，能否將自己的心智調整在勇氣這一層面以及以上。如果能夠做到這一點，他們的變革才是有可能成功的，否則一定以失敗告終。

在我的研究中，更進一步發現，“勇氣”以下的負向能量，其心智核心就是圍繞著自我的強化，所有那些負向的心智模式，都來源于那個與生俱來的自我，而所有這些負向的心智模式，又是為強化著自我而存在。無論自大、驕傲、憤怒、貪婪或恐懼，都在喂養著那個可憐的自我。

通過這樣的方式不斷地去強化自我，而被強化的自我反過來又會產生更多負向情緒，從而將這些心智能量鎖定在負向情緒上。在這些負向心智中，現實被忽略或被扭曲了。

例如，貪婪和恐懼，是一種沉迷情緒，是一種對現實世界極端化定義后的反應，這些人充滿匱乏感和不安全感，而這種感受又讓他們用貪婪和防衛的眼光看待世界，如此循環，無法跳出其中。

在這種負向心智模式下，組織和個人都會感到壓抑、痛苦、緊張，但通常他們渾然不覺，以為在做著正確的事情。只有當他們愿意用開放的視角看待現實，有勇氣去面對現實，并且愿意改變現實的時候，他們的心智模式才躍升到正向能量。

而在勇氣之上的所有正向心智模式，無論是中性、樂意、接納、理性等等，都伴隨著自我的消融，我們的內心會變得更加開闊、寬廣、平等，愿意包容。

在這個過程中，隨著更多開放的心智呈現，那些渺小的自我情緒會逐漸得以消散和清除，取而代之以更廣闊的視野，更寬廣的心胸和更大的包容性，這是更高的領導力賴以產生的基礎。

同時，這種領導者的心智模式，也會極大地影響組織以及組織的情緒。

在某種意義上，領導者所占有的心智模式層級就決定組織所呈現出來的心智模式。一個組織是否能夠面對未來，面對突發事件，采取果斷、有效的措施，從而去處理各種危機，都賴于他們的心智模式是在這張圖的哪一個層面上，而這無論是對于領導者和其所在的組織來說，都是至為關鍵的。

這也就是今天我們所提到的領導者的分野。它的分野就在于是否能夠有勇氣，愿意看到事實，不回避，不逃避，保持開放性和透明性，并且在個人層面和組織層面，都愿意去擁抱變化，在這個過程中不斷地學習和成長。

疫情之后，領導者必須回答三個問題

今天很多人也在預測，2020年這場重大的全球公共衛生危機，將重新設定歷史的方向，未來世界的面貌將隨之而改變。

在我看來，未來有三種大的變化呈現在我們面前，這也是對每一個領導者的真正考驗，考驗他們用怎樣的心智模式看待這些變化，考驗他們會采取怎樣的措施去應對。

第一個問題，疫情后的世界，會繼續走全球化的老路，還是會逐漸演變成半球化的模式？

在此次疫情發展的過程中，以美國為代表的西方國家急于向中國甩鍋，一方面是為了開脫責任，另一方面也是不希望看到在這個過程中，中國全球領導力的迅速崛起。

當前中國快速恢復，有效治理，逐步復工復產，并且成為全球醫療用品的重要供應地，這讓那些希望在疫情后制造業可以回流到本國的西方政客們大為沮喪。

美國也好，日本也好，在政府層面都相繼采取了希望制造業遷出中國，遷回本土或至少分散到其他地方的政策措施。這一方面是為了分散供應鏈過于集中的風險，這點似乎是合理的，但另外一方面也是希望借這個機會能遏制中國迅速上升的實力和全球領導力。

由此而帶來的中美之間博弈的加劇，乃至于西方國家對中國的更大的沖擊和打壓，在疫情之后看來不會減弱，反倒會增強。

有人說，未來的世界從全球化的供應鏈，會逐漸分裂成以美國為代表和中國為代表的兩個平行的世界，全球化會演變成半球化。

因此，一個現實的挑戰擺在每一個企業領導者面前，我們所在的各個行業，在未來會面對的是一個全球化世界，還是一個割裂的半球化世界？我們該如何應對？這是每一個領導者必須回答的第一個關鍵的問題。

第二個關鍵問題是，隨著疫情發生和發展的不確定性，我們可否預料疫情會持續多久。

雖然很多國家已經開始嘗試著開放經濟，重新恢復工作和生活的常態，但是就像近期在德國以及在韓國發生的事情那樣，剛剛試圖恢復，但是各種群聚性的感染事件再次爆發，從而使得經濟的復原遇到重挫。

如果在這個過程中病毒逐漸出現變種，即便研發出疫苗，可能也無法應對這種變化的病毒的傳播。

這也是現在很多人所擔心的：我們的經濟到底要封閉多久？在這個過程中，我們的業務能否持續？在這次疫情發生的時候，很多依靠高現金流動的企業，例如餐飲服務業和零售業，因為沒有足夠的現金支撐業務的發展，就遭受了重創。

那么，在我們每一個企業領導者所處的行業里，未來半年，一年乃至兩年，最大的可能性是什么？我們能否撐過一年兩年以上的時間，直到熬到常態的回歸？我們現有的現金是否足夠，以及在這期間我們是否還有更好的融資渠道，讓我們熬過危機？

在這點上，那些擅長并且習慣于儲備現金的企業，例如大量的日本公司就會更容易渡過危機，而那些靠高杠桿及靠很高的流動性營業收入來維持運營的行業和地區就會遭受重創。在這些重創的名單里，你在里面嗎？

第三個問題，疫情后的世界，將是一個“高接觸”世界，還是一個“低接觸”世界呢？

所謂“高接觸”，特征是依靠人與人之間的關聯，作為經濟和業務的支撐。尤其是各種服務業，例如文化娛樂業、餐飲業，都是以人對人的服務和人群的聚集作為基本特征的。如果疫情長期化，這種“高接觸”的經濟模式會遭遇危機。

所謂“低接觸”，更多依賴基于互聯網的線上業務或者基于不見面的物品投送方式來達成。

在后疫情時期，每一個企業的業務模式是否需要重塑，以及在這個過程中原有的市場和客戶會否流失，我們還能否繼續穩健的發展，這也是每個領導者必須回答的最后一個最為關鍵的問題。

對這三個問題的如實的回答，也就是那種基于對現實的不加掩飾的回答，是我們面對現實并且采取恰當措施的第一步。這既是領導者領導力的分野，也是企業生與死的分野。

在此刻，每一個企業家面對的不僅僅是業務，也是對自己領導力本質的考驗，這都有賴于領導者給出他們明確的回答。