用阿里思維打造組織文化

任正非曾經將“活著”定為華為的最低綱領。當中興公司遭到美國“封殺”之后，“活著”成為企業的最高綱領。在經濟學家悲觀認定全球經濟即將進入蕭索時期的今天，活著、怎么活著成為企業最為關心的問題，特別是中小企業。

用文化之魂塑造中小企業，是曾經歷SARS危機的阿里做法，也是日后阿里由一家創業公司走向巨頭公司、活得越來越好的法門之一。借助阿里思維打造中小企業組織文化，活下來并活得更好，這是人們最好的期盼，也是最積極的行動。

今年4月，前阿里巴巴廣東大區副總經理、大政委張衛華（花名歐德張），作為商業評論新商業學院簽約講師，推出了《阿里巴巴組織文化30講》在線課程，幫助中小企業認識和理解阿里組織文化的本質，并借助阿里思維打造獨具特色的組織文化。

2006年，歐德張加入阿里。從阿里B2B業務基層銷售做起，歐德張因業績優秀創下當時個人晉升速度紀錄。他在阿里率先實施了系統化客戶培訓，創新了客戶服務體系，并創建了阿里巴巴“啟程學院”培訓項目。2011年，歐德張離開阿里，創立布道教育。

作為曾經帶兵打仗的區域大政委，歐德張如何理解阿里的組織文化？當年他是如何在阿里鐵軍中落地組織文化的？今天的中小企業面臨怎樣的組織文化困惑？它們該如何學習阿里，打造自己的組織文化？在《阿里巴巴組織文化30講》開課前夕，本刊編輯鄭悅對歐德張進行了專訪，請他就上述問題做了深度分享。

從大政委到啟程學院

我記得，當時我在浙江金華，一個自稱是阿里金華小政委的人打電話給我，聯系面試體檢。我當時問他，小政委這個崗位是負責什么工作的，他說可以理解為人力資源。但我沒想到的是，我只是一個應聘基層工作的人員，他作為小政委全程陪我進行體檢。在經過兩輪面試的入職流程之后，兩位主管主動過來找我聊，溝通想法，我對阿里重視人才留下了深刻印象。

后來你自己也做了大政委，對政委這個崗位，以及對阿里的組織文化，又有了怎樣的認識？

我進入阿里后做了一年的基層銷售，然后升為主管，一年多又晉升為經理，又過一年后晉升為廣東大區副總經理，不久升任大區大政委，是當時阿里晉升速度最快的一個人。

成為大政委后，我對這個職位開始有了切實的感受。又紅又專是這個職位的基本要求。什么是又紅又專？就是業務能力強，并且和阿里文化匹配程度高。阿里文化體現在對人尊重，給人足夠的自由發揮空間，鼓勵創新和平等對話。在今天看來，就是互聯網精神。

大政委是二把手，主要工作是配合負責業務的一把手帶好團隊。比如，大政委會參加業務會議、團建、溝通等活動，除了具體負責團隊建設之外，還會在一把手壓任務放狠話時，做心理疏導工作。當時廣東大區的一把手就是我在金華入職時另一個團隊的主管，彼此很熟悉，磨合快。我認為公司高層在匹配人員組合時，考慮到了各方的特點，能夠形成互相助益的效果。

你負責啟動了啟程學院培訓項目，這個項目后來演變為橙功營、橙功商學院。它對阿里組織文化的宣貫和落地起到了怎樣的作用？

在一線做銷售時，我意識到需要以標準化服務來贏得更多客戶，以及保持客戶的穩定性。擔任浙江區域主管時，我主導了橙色學院，對員工進行客戶成交方面的系統化培訓。之后到了廣東大區，我將這套培訓升級為啟程學院，廣東大區的經驗很快被復制到全國，成為阿里培訓文化的一顆種子，衍生出各類培訓。培訓本身在短期內無法帶來銷售業績，因此做培訓需要有農夫的心態。

而培訓工作對于阿里文化向外傳遞，也有實質性的幫助。以前，阿里B2B業務主要是售賣平臺賬戶密碼，后來演變為輸出管理理念和文化，這使得阿里與客戶之間產生了信念和理念上的鏈接，而不再只是生意上的關系。啟程學院升級為橙功營之后，定義了“三個一”，即“一個圈子、一種思維，定義為另一種成功”。

后來阿里引入第三方服務加強培訓，這是從掘金者故事得到的啟發。美國西部大開發時，吸引了很多掘金者前來淘金，但最后發財的卻是那些賣水給掘金者的人。2011年，我離開阿里延續自己的創業情結，成立的布道教育成為第一個為阿里提供千人培訓的外包服務商。這既是引入第三方的結果，也是阿里走向生態化的前導。

你經歷了阿里鐵軍文化的形成過程，作為團隊主管，領導力具體是如何落地的？

作為阿里鐵軍的銷售人員，迎接的是業績PK，每個月有小PK，每個季度是大戰，每年12月是全國大區之間的PK。每次PK現場，氣氛很熱烈，有人痛哭流涕，有人聲嘶力竭，宣布自己的目標數字。從剛加入時心里有點排斥，到后來作為主管迎接每次PK，我理解到這種“宣誓”儀式體現了承諾一致性。

而這種戰斗PK模式，其實是將外部競爭狀態內部模擬化。普通員工很難感受到企業與企業之間的競爭，通過這種模擬化，能夠讓團隊保持一定的激情和狀態。一旦確定了PK的時間節點，整個組織行為都會據此進行設計。比如，為了迎接9月大戰，在7月就要進行人才盤點、調兵遣將，8月要做團建，形成士氣高漲的氣氛。每個季度都是如此，組織建設已經形成相應的節奏。阿里高層把握使命、愿景和戰略，然后通過具體的作戰計劃進行落地。每年的“雙11”“雙12”也都是類似的節奏。

戰爭文化的植入，讓內部團隊越打越強，我將這套作戰方法論總結出來，形成標準化打法。團隊主管的領導力體現在能夠持續打勝仗，這就需要給團隊植入“魂”，形成團隊文化、企業文化。真正具有領導力的主管，應該站在文化的角度，而不只是打一場勝仗的角度，來運用自己的領導力。

創業傳播阿里實踐

你創業后，給許多互聯網企業講授了阿里組織文化課程。這類課程給受訓企業帶來了怎樣的影響？

有兩家公司比較典型。一家叫“旅劃算”，他們復制了阿里的內部PK制度、裸心會（坦誠溝通活動）、干部梯隊培養等，當年實現了300%的營業額增長。阿里的經驗中有不少是基于異地化管理，這正好符合旅劃算的業務場景，因為它也是一家異地化管理的公司，因此高執行力、強管控和流程化都十分適用。

另一家公司叫“熊貓不走”，是做互聯網蛋糕的。他們給用戶配送蛋糕時，還會穿著熊貓服進行跳舞表演。公司要求每位員工接受舞蹈培訓，將快樂體驗帶給用戶。這就需要每位員工理解并認同公司的理念。我們為他們提供的培訓分三部分。第一部分是數字語言一致性，讓管理層看同一套報表。第二部分是管理語言一致性，對如何看待過程和結果、如何看待功勞和苦勞等管理中一些看似矛盾的問題，形成同樣的認識。第三部分是文化語言一致性，也就是建立使命、愿景、核心價值觀體系。這家公司2019年在10個城市開展業務，今年計劃拓展到40個城市，建立整套系統化流程是他們目前所需要的。

離開阿里創業近十年，有哪些踩過的“坑”，可以分享給其他創業者？

2006年加入阿里時，阿里在很多制度上尚不完善。因此，當我自己創業時，我明白中小企業不可能一開始就建立完善的制度，也不可能有成熟的制度設計能力。最好的創業文化應該是，靠未來的夢想給客戶創造價值，靠愿景、使命去凝聚團隊，然后在業務發展過程中去持續迭代企業文化。所以說，做企業，首先得有使命、愿景以及核心價值觀。

在布道教育成立之初，我們在商業定位上的思考相對較少，并沒有明確要做哪些具體培訓，只是寬泛地界定了做管理類培訓，服務互聯網企業。早期，我們做過淘寶店鋪運營、營銷等方面的干貨類培訓。近幾年，我們漸漸明確了自己的定位，要做一家專注于組織變革、組織成長方面的小而美培訓公司。所以，公司定位是在摸索中慢慢形成的。

對于我個人來講，在領導一家公司時也踩過個人英雄主義、過度自信等“坑”。作為曾經的中層管理者，我認為自己需要補充一些專業知識和能力，比如戰略化思維能力、股權激勵設計等。因此，創業者需要意識到自己的短板，并在團隊構建中通過引進人才或外部合作取長補短。

中小企業的組織文化之痛

在為中小企業服務過程中，我能感受到它們的痛點。當業務迅猛發展時，企業一切管理問題都會被掩蓋掉。一旦業務出現停滯，管理問題就會迅速爆發。而且，企業一直渴望創新，構建自己的第二增長曲線，但是，企業的創新思維又跟不上，也就很難實現創新。其實，創新的本質是組織能力的溢出，如果企業能夠保證現有業務正常運轉，創新就是另外組建一個小團隊去嘗試新業務。可是，很多企業連正常的業務流程都沒有理順，也沒有形成有力的干部隊伍，創新當然無從談起。因此，中小企業要創新，就必須先打造組織能力，這正是組織變革的核心命題。

我在阿里工作的時期，正是阿里形成核心組織能力的階段。當時，淘寶、支付寶相繼成為阿里的第二、第三增長曲線，阿里完成了從混沌到成長，再到快速成長的過程。在這個過程中，阿里的組織架構經常調整，每個員工都面臨大量的訓練、挑戰和變化。我后來將這些經歷轉化成組織文化落地的技能和經驗，進行系統化輸出。

國內中小企業在組織文化上存在幾種誤區。第一，老板認為文化很重要，但是他自己并不是企業文化的參與者。沒有一把手參與的文化建設都是“爛尾樓”工程，是無法真正建立起組織文化的。第二，創始人或老板重視文化，但是把文化和業務變成兩張皮。文化是為業務服務的，并非你是你，我是我，相互割裂。第三，認為文化是學來的、抄來的，沒有找到內生的根源。當然，將內生的文化外顯是需要方法和技巧的。另外，我們應該認識到，文化的模型和整合是自上而下的，而文化的滋養和傳承是自下而上的。最后，認為借助文化能夠打勝仗。其實正好反過來，打勝仗恰恰是提煉文化的最佳時刻，這樣建立起來的組織文化，能夠確保未來不斷打勝仗。

因此，中小企業需要認識到，文化和制度設計是密切相關的，鼓勵創新文化需要設置相應的創新保障機制，建立創新獎勵機制，以制度來保障文化落地。

阿里在發展過程中，形成了花名文化、六脈神劍、102年企業等組織文化標簽。你會如何幫助中小企業學習阿里，塑造獨具特色的組織文化？

4月底，我與商業評論新商業學院合作，推出《阿里巴巴組織文化30講》課程，從理論、工具、案例等多維度解析阿里組織文化。通過理論講述，可以讓學員了解阿里組織文化背后的結構模型；介紹阿里的文化工具應用，可以讓學員看到阿里如何成為互聯網文化的旗幟；而在案例分享上，不僅會深度剖析阿里，還會呈現華為、奈飛以及其他中小企業的實踐，通過比較分析，探索組織文化變革的共性之處。

我會給大家解讀阿里啟動會大喊軍令狀、集體婚禮、關懷離職員工等一系列行為背后的邏輯，也會厘清對阿里文化的一些理解誤區。比如，阿里有句管理土話“高層不談文化”，這句話常常被以訛傳訛。其實，它的本意是，高層要做到“兩個不說和一個要說”。“兩個不說”是指：其一，高層要身體力行，行勝于言；其二，要進行制度設計，在績效和考核制度中輸入文化。“一個要說”是指要表達，因為文化在于顯化。總之，高層在組織文化上要謹言多行，少說話多做事。