動蕩時期　如何提升警覺力

喬治·戴 保羅·休梅克

對競爭環境中出現的威脅和機遇反應遲鈍，可能會遭受毀滅性打擊。只要問問率先迎合電子發燒友需求的RadioShack公司就知道這事情的嚴重性了。1990年代，這家擁有4，000多家門店的美國零售連鎖企業進入手機分銷行業，但隨后，它沒有迅速對電子商務的嚴峻形勢做出反應，未能找到同新一代電子產品維修商和制造商合作的方法。這家曾經生意紅火的公司多次試圖東山再起，但終于在2015年申請破產，從此一蹶不振。

要規避此類風險，企業需要搶在競爭對手之前察知風向的改變。在過去10年間，我們研究了118家公司，發現警覺性最高的公司與其他公司最大的不同，并不是它們使用的工具和方法有何特別，而是它們采用系統化方式來確定向何處探察風險和機會，以及如何深入挖掘和研究。它們一般會采取四個基本步驟。第一步，對環境進行戰略性搜索，常常將掃描范圍擴大到舒適區以外，以確定相關信號可能來自何處。第二步，設計指導性問題，將組織有限的注意力引向最有可能出現威脅或機遇的地方。第三步，開展具有針對性的分析，以便深入了解接收到的弱信號來自哪里、有何含義。最后一步，跟蹤那些最吸引人的信號，盡量將它們放大并厘清，一旦云開霧散，便當機立斷采取行動。

采用這一流程并不意味著組織能識別出每個重要信號。許多信號在一段時間內可能一直很微弱或含混不清，還有一些也許干脆被漏掉了。但根據我們與數十家公司合作的經驗，積極探測信號的組織對有可能發生的事準備更充分，事發后反應速度更快。它們密切關注企業內外的細微波動，因而在威脅或機遇出現時，能夠及時采取行動。

第一步：認真研判，確定探測范圍

在大多數公司中，管理人員只會掃描自己舒適區內那些熟悉的領域和信息來源。使用這種方法會生成大量數據——從對行業傳言的模糊印象，到來自銷售報告、技術趨勢研究以及行業協會預警的詳細證據。擁有這些數據，會讓人產生一切盡在掌握之感，但這只是一種幻覺，因為轉型變革的弱信號往往會繞開管理層的監控領域，從側面悄悄進入。IBM未能預見到個人電腦的崛起，就是吃了這個虧。后來在照明行業，通用電氣（General Electric）、飛利浦（Philips）和喜萬年（Sylvania）遲遲沒有看清LED技術的全面影響，也屬于這種情況。最近，這三家公司都宣布，由于利潤率過低，它們將放棄自己傳統的照明業務。假如公司領導者當初將掃描范圍再擴大一些，或許它們本可以避免這種命運。

若想及早發現變化，一種有效的策略就是組建一支由公司內外獨立思考者構成的多元化團隊。正如我們的一位客戶所說，這些人會“挖掘組織中的偏執狂”，動員大家說出自己平時深埋于心的預感、擔憂、懷疑或直覺。然后，領導團隊可以重點關注那些現在看似不值一提但在未來幾年可能會攸關成敗的問題。設定3～5年的時間框架，領導者就可以比競爭對手更具前瞻性，尤其是在陰云尚未浮現之時。

以全球巧克力糖果行業為例。目前，該行業貌似比較穩定。然而，表象之下存在著許多嚴重問題，主要涉及供應商雇傭童工、氣候變化的影響以及可可種植區地緣政治不穩定，等等。例如，榛子是巧克力塊中一種大受歡迎的食材，采購自土耳其。但最近，由于土耳其國內動蕩，再加上地理位置毗鄰敘利亞和伊拉克，其政局開始不穩。通過找出若隱若現的問題，領導團隊可以及早發現潛在威脅，使其不至于釀成大禍。（參見副欄“弱信號何處尋”）

盡管具體關注內容因產品品類和行業而異，但領導者必須全面掌握能共同影響組織未來的各種力量和暗流。公司可以指派不同的團隊，將各種領域（例如社會經濟和政治力量、客戶或渠道的改變、競爭對手和互補企業的行為、新興技術、媒體和影響力塑造者的行為）中的弱信號揭示出來，盡管其中一些信號初看上去可能對公司無關緊要。

除了向外探察，領導者還必須對組織內部的風險保持警醒，例如被誤導的銷售目標和不穩定的關系，以防小問題衍變為大危機。富國銀行（Wells Fargo）、大眾汽車（Volkswagen）和波音（Boeing）等公司吃盡苦頭后終于明白，因疏忽或有意回避而忽視日趨惡化的內部問題，可能會造成與外部盲點同樣多的損害。

在當今時代，新數據不斷生成，偏激的媒體世界選擇性地放大信號。單單是預警信號的龐大數量，就很容易讓組織應接不暇，無法合理地消化吸收。領導者進行戰略性探察的目的，是將組織注意力引向迫在眉睫的事項，以便從各級員工那里收集到相關信息。

第二步：借助指導性問題集中注意力

確定哪些問題苗頭值得密切關注、為何值得關注，需要人們有好奇心。領導者必須提出能揭示公司當前知識局限性的問題，進而標記出集體盲區，讓組織對新近出現的問題保持敏感。例如，谷歌（Google）聯合創始人拉里·佩奇（Larry Page）給公司開發團隊布置了一道預測未來的難題，要求他們不去思考已知的真實情況或可能將發生的情況，而是問問自己哪些情況可能會真實存在，即使完全出乎意料。這種提問會推動管理者增強探察的廣度和深度。我們發現把問題分成三類很有用：學習過去、拷問現在、預測未來。

學習過去 根據過去預測未來也許并不可靠，但可以幫組織找出頑固的盲點和系統性弱點。例如，我們合作過的一家醫療診斷公司，致力于系統化地梳理那些本可能帶來增長的遺漏威脅和機會。在CEO看來，經理們以前的視野過于狹隘。雖然他們善于發現技術趨勢，但在感知消費者情緒變化和鄰近市場中潛在競爭對手的威脅方面，他們反應過于遲緩。例如，由于專注于高端應用，他們沒有看到一次性內窺鏡的潛力。從過去的成功和失敗中發現規律后，這些管理者開始定期擴大掃描范圍，向自己提出更具深度的問題，比如非傳統競爭對手在做什么，他們忽略了哪些顛覆性技術，希望以此避免重蹈覆轍。在留意新技術的同時，他們也會密切關注分銷商和終端消費者在說些什么，下游企業能獲得多少利潤。

研究過去還有助于企業從其他行業或地區找出相似的情景或先例，在這些領域，企業關心的問題也許已經有了解決辦法。例如，一家納米技術公司正設法預計，社會對超強纖維或精確制導智能藥物等應用日益高漲的抵制情緒會發生怎樣的變化。公司領導者推斷，先前由轉基因生物引發的公眾爭議也許能提供一些有用的啟發。對于轉基因生物，人們早期曾擔心那些不知名的上市公司可能會危害公眾健康，隨后反對之聲一浪高過一浪，尤其是在歐洲。在許多情況下，人們總是用狐疑的目光打量新方法的倡導者，深深懷疑其好處與風險究竟孰輕孰重。研究類似案例可以幫助領導者在更宏觀的背景下觀察自己的處境，設計更好的方法來跟蹤和解讀額外的早期預警信號。

另一個好辦法是借鑒過往的成功經驗，在其他市場設立監視監聽哨，問自己：“在這些地方，誰總是能夠及早發現、迅速行動？”“它們有什么秘訣？”我們知道有一家美國包裝技術公司，在日本設立了一個人數不多的小型辦事處，負責留心當地的早期創新。它是在發現包裝形狀和材料上的許多重大突破都源自日本后設立這處前哨基地的。其他公司也認識到，在全球各地廣布耳目會帶來巨大回報。例如，寶潔（Procter & Gamble）延聘退休高管在其主要市場做兼職，負責向公司報告消費品領域值得關注的發展動向。

拷問現在 有時候，信號就在你面前。不過，即便是精明的領導者也難免千慮一失，將緊迫問題的預警信號視為合理現象。的確很多組織習慣采取防御機制，系統性地過濾掉此類信號以保護現狀。幸運的是，許多意外都有先兆。起初，它們似乎只是一些偏離預期的因素——例如，某聯盟伙伴開始招募其他類型的人才，某客戶抱怨勞動力供應趨緊，或者有傳言說某競爭對手正在降價。許多信號等在那里待人發現，就好像未來在對你低聲耳語。你要做的，不過是問問這些信號是什么，然后傾聽。

不滿意的客戶，尤其是那些轉而惠顧其他公司的客戶，能為指導性問題提供大量啟發。復盤未能達成的銷售交易或競爭對手搶到的合同，可以揭示出許多問題，但前提是，后續調查人員要直擊要害，責問公司為何會失去這些商機，并且愿意去發掘真相、分享自己所知。

許多公司會監控博客、社交媒體網站和聊天室，尋找潛在客戶問題的跡象，以期及時采取補救措施。警覺的組織尤為關注客戶行為和需求的發展變化。一種方法是研究可能暗含機遇或威脅的“臨界情況”。（在工程學中，“臨界”一詞用于描述刻意挑戰極限的情景）例如，最近一位客戶指出，近年來出現的一些新工作能滿足新的客戶需求，其中包括室內農藝師、合成組織工程師和虛擬時裝設計師。這一觀察結果促使他和同事們思考近期還會出現哪些工作、為何會出現（例如機器人訓練師，負責管理通過智能揚聲器等對話界面訪問的在線服務）。

預測未來 為了備戰未來，領導者可以設計幾種不同的情景，以反映當前不確定性在未來幾年內的發展變化情況。他們在做這件事時，不太可能孤立地看待弱信號，將其視為無關緊要的背景噪聲而置之不理。如果設計出相互沖突的情景內容，就更容易將可能很重要的弱信號與其中一些情景聯系起來，從而將其置于更大的背景下。例如，某競爭對手的降價決策似乎并不值得特別關注，但是，當你將它與新監管法規出臺或客戶改用另一品牌等情景關聯起來時，這一決策可能就相當重要了。

為了鼓勵情景規劃，領導者應該提出關于未來的指導性問題，例如：“哪些意外真的會傷害（或幫助）我們？”“未來有哪些意外會像我們在近幾十年看到的那些一樣重要？”比如說，金融服務公司應該問：“未來有哪些意外會像貝寶（PayPal）或蘋果支付（Apple Pay）一樣重要？”成熟制造領域的公司應該思考技術進步（比如LED照明）是否會顛覆它們所在的行業，以何種方式顛覆，速度會有多快。

第三步：積極掃描，深入探索

組織對掃描范圍的選擇并不是一成不變的，而是隨優先級和問題的變化而變化。當有關競爭環境的新洞見出現并帶來新機會時，管理者的具體探索工作同樣要隨之而變。例如，我們知道的一家汽車保險公司注意到，續簽合同的客戶數量少于以往，但隨后他們又回過頭來重新與公司簽約。那么他們當初為何選擇離開？同管理層先前的假設相反，這與定價毫無關系。事實是，公司認真傾聽流失客戶的想法后獲知，一些競爭對手設置了更加靈活的保險范圍和條款，一些潛在客戶的短期保險需求未能得到滿足。作為一種積極掃描方式，這些探尋性對話挑戰了“定價是問題所在”的觀念，并促使公司設計具有競爭力的短期保單。

積極掃描是建立在科學方法的基礎上：它從一組假設入手，然后根據可獲得的新數據來測試和修正這些假設。它根植于強烈的好奇心和探索欲。以普及“網格穹頂”（一種模仿蜂巢的結構）而聞名的美國建筑師和未來派藝術家巴克敏斯特·富勒（R. Buckminster Fuller），也用類似的方法來解決問題。他研究大自然，提出關于周遭世界的種種問題，從中找到許多靈感。無論去哪里旅行，他都會拿起雜志，強迫自己從頭到尾讀完，不管文章內容是竹籃編織、飛蠅釣魚、電子產品還是政治形勢。他接觸各種天馬行空的思想，由表及里深入剖析理念，力求擺脫信息泡沫和人云亦云。同樣保持這兩種習慣，并在組織中培養這些習慣的企業領導者，能夠以全新眼光觀察世界，在各種事物之間建立起人意料的關聯。

鼓勵發散性思維 發散性思維是來自多種信息渠道的觀點，它們涉及范圍廣，常常會相互對立。但只要它們引起的思想沖突能得到妥善管理，就能啟發更加深刻的洞見。為做到這一點，領導者需要設立一套包容開放的標準，即使各方意見明顯對立，也要予以容忍。Arbys餐飲集團前總裁哈拉·莫德爾莫格（Hala Moddelmog）喜歡與不同種族、地區和個性的人共事。她解釋說：“你真的不需要另一個你。”領導者樂于接納不同的觀點，有助于走出自己的盲區，將目光投向先前未予考慮的信息或解決方案。

幸運的是，大多數組織確實擁有一些獨立思考者。但是，正如頗富傳奇色彩的英特爾（Intel）聯合創始人及前CEO安迪·格羅夫（Andy Grove）所言，問題是這些人往往不愿同公司領導分享自己內心深處的擔憂和感受。例如，通常來說，當組織中發生意外事件時，至少有一小部分人并不吃驚，但他們當初什么也沒說。如果沒有得到明確的鼓勵，標新立異的見解就難見天日。所以，領導者必須營造安全空間，讓這些邊緣人士敢于表達自己的觀點。此外，警覺的組織還應該發動各級員工積極參與。綜合運用這些策略，將有助于組織培養好學求知的文化，進而做好搶占先機、防患未然的充分準備。

盡管從眾思維的危險性已得到公認，但許多領導者仍在與之搏斗。例如，用亞馬遜（Amazon）CEO杰夫·貝索斯（Jeff Bezos）的話來說，他曾努力對抗一種“討厭的傾向，即人們喜歡彼此意見一致，覺得達成共識才讓人安心”。他試圖培養一種文化，讓領導者質疑他們不認可的想法，“即使這樣做會令人尷尬或耗神費力”。橋水基金（Bridgewater Associates）是全球最大、最成功的對沖基金之一，其創始人和聯席董事長雷·戴利奧（Ray Dalio）也試圖營造一個類似的環境，并將他所稱的“徹底透明”列為重中之重。

在實踐中，這意味著不要背著別人講話，對于無法出席會議的人要幫他們錄好會議內容，還要廣泛分享電子郵件，公開表達富有建設性的異議。當然，提倡透明說起來容易做起來難，因為人們討厭沖突，不愿意得罪人，這常常會阻礙坦誠對話。面對這種情況，戴利奧加倍努力實現徹底透明。當他間接得知一位高層同事質疑他對管理層繼任計劃的投入時，戴利奧公開點名批評了這位同事，因為他沒有第一時間直接找他探討。

從外向內思考 警覺的公司還懂得如何跨出組織邊界，透過客戶和競爭對手的眼睛來看待一切。它們不斷提出關鍵問題，例如：“客戶發生了怎樣的變化？它們可能會有哪些新需求？這些需求要如何滿足？”然后，它們可能會通過角色扮演來換位思考——比如說，思考某市場新軍會如何對自己的企業發動攻擊。一個好辦法就是組建跨職能團隊，吸納一些外部人士以獲得全新視角。這種由“紅隊”軍事演習衍生而來的方法，可以讓人們敏銳地察覺原本可能會遺漏的威脅。

從外部入手調查市場，然后利用市場洞見來檢驗關于各種可能性的假設，這種邏輯是令人信服的。但這與許多組織的做法恰恰相反。實際上，大多數公司都是由內而外運營，它們相信銷售人員知道客戶想要什么，研發人員知道哪些理念有可能實現，領導層能切準公司業務的脈搏。但是，當時移世易、動蕩頻發時，這些假設就危險了。

第四步：確定要放大并厘清哪些信號

通過積極掃描，組織發現的信號數量常常會遠超它們的消化能力。因此，領導者必須想辦法突出最值得關注的信號。調動群眾的智慧，從合作伙伴及協作者網絡中征集意見，這些都是很有用的方法。

調動群眾智慧 研究表明，群體往往比個人更善于做出準確判斷。這是因為個人只能掌握部分信息，而一群擁有不同技能的人加起來，就比他們中最聰明的人還要聰明。假設一個群體不存在能將所有人都引入歧途的共同盲點，那么這個多元化群體就能反映出無數人形形色色的經歷和觀點。

利用延伸網絡 由合作伙伴、供應商、分銷商、研究人員和咨詢顧問構成的網絡，使組織能夠擴大探測系統的覆蓋范圍，同時又不會令自己吸收弱信號的能力不堪重負。廣泛探測的一個典型例子，就是中國香港的供應鏈管理公司利豐集團（Li & Fung）。通過銷售服裝、玩具和其他組裝產品，該公司每年賺取的收入超過80億美元，但它本身并不生產上述任何產品。與之類似，蘋果公司（Apple）同100多萬家軟件開發商、數千家配件生產商和大量內容提供商保持著合作關系，每家公司都有能力接收弱信號，例如軟件問題的早期預警、對數據收集程序的隱憂，以及早期采用者的傾向，等等。大多數公司的供應鏈都可用于收集各方面的情報，包括行業動態、競爭對手行為或即將出現的供應短缺。

用三角分析法厘清信號 達·芬奇（Leonardo da Vinci）曾盛贊系統化思考和設法從不同角度看問題的好習慣。正如GPS使用三個坐標在地圖上定位車輛一樣，管理者也可以采用多種調查方法和不同視角，獲得更精確的洞見。如果某個潛在威脅或機遇的信號被不同渠道證實，你就會相信確有其事。這就是優秀新聞和嚴謹科學的本質。這樣做的目的，是避免單一信息來源可能造成的偏見和誤導信號，并對信號解讀樹立起信心。

在我們合作過的一家公司中，總裁意識到高管們錯過了不少關于市場變化模式可能產生的洞見。他敦促他們不僅要研究由消費者、競爭對手、供應商、合資伙伴和戰略同盟構成的客戶生態系統，而且要參考各種不同的視角去創建假設情景，從而預測競爭環境中可能發生的變化。其目的是對現有信息進行“三角分析”，并揭示出高管甚至客戶也未曾充分考慮過的相關市場發展動向。

為開展這項工作，公司組建了幾個多元化的客戶團隊，其代表來自不同地區、職能領域和部門；在年度報告反饋和投資者報告會等傳統渠道的基礎上，新增了博客和在線聊天等非傳統數據來源；掌握組織內外關鍵利益相關者和影響者的情況，與其中盡可能多的人密切互動，以獲取綜合數據。這樣，各地區的團隊成員就可以從整體上了解客戶情況，并與世界其他地區的同事分享洞見。現在，客戶計劃的依據是來自多個視角的信息和意見，因而更加完善，團隊也得以在定期遠程會議上實時連點成面、了解全局。

增強你的探測能力

當環境發生變化且充滿不確定性時，能提出優秀問題的公司就會獲得優勢。然而，警覺的領導者雖然急于找到這些問題的答案，但也要認識到自己不可能馬上搞定一切，在這二者之間，他們必須找到平衡點。以下是一些經過驗證的指導方針，旨在幫助領導團隊更有效地應對動蕩，增強公司的探測能力。

● 保持開放心態，將有針對性的假設和對未知的探索結合起來，積極探測信號。這種活動不要只開展一次就作罷，應該將其融入整個組織的持續學習流程中。

● 紛亂嘈雜的信號鋪天蓋地而來，可能會浪費領導團隊本來就稀缺的注意力，與之相比，缺乏數據都算不上什么大問題了。因此，要利用指導性問題幫助組織集中注意力。

● 設身處地地思考，應用自外而內的方法來深入了解客戶、競爭對手和合作者，以及他們未來可能的發展。

● 想辦法激發人們天生的好奇心，對嘗試探索、偶然發現、隨機游走和開展實驗保持開放態度。

領導團隊成員可以通過培養以下個人習慣，進一步提高組織的集體警覺性。

● 設置“陽臺時刻”，同問題拉開一定的距離（就好像你正在俯視一群熱烈討論的人）。通過此舉，你可以從當下的緊張狀態和情緒中抽身出來，從更宏觀的視角重新界定問題。

● 努力拓展個人和專業網絡，以擴大個人戰略雷達系統的覆蓋范圍，時刻關注周圍發生的種種變化。

● 鼓勵同事在沒有答案時坦率承認。告訴他們不要無端猜測或倉促定論，而是先提出假設，然后與其他人一起，進一步探討各種可能性。

通過精明審慎的探測，警覺的組織可以及時、靈活地制定決策、深入探索，進而及早發現威脅和機遇，并在時機成熟時滿懷信心地采取行動。