物聯網時代海爾的管理模式創新

王文琭

一、踏著時代節拍的海爾

“沒有成功的企業，只有時代的企業”，海爾集團張瑞敏的這句話，很好地解釋了一些大企業的興衰更迭以及海爾這36年來的戰略變革操作。

1984年是中國現代企業元年。在這一年，很多優秀的企業破土而出，比如海爾、華為、聯想、萬科等知名企業。海爾也從這一年開始創業，并且在其36年的發展歷程中經歷過六次企業戰略變革，每個階段大約是7年時間，海爾每一次的戰略變遷，都順應著時代的節拍。

1.名牌戰略階段（1984-1991）

1984年，剛剛改革開放，雖然當時的家庭物質基礎比較薄弱，但人們對美好生活的向往還是比較迫切的。隨著經濟發展越來越好，人們手里多多少少都有一些錢，對家電的需求也逐漸增大，市場逐漸供不應求。當時有一句話：哪怕是用紙糊的家電也能賣得出去。

很多企業為了滿足市場需求，不斷擴大產能，產品質量就有些無法保證了。而這個時候的海爾，發生了一件后來廣為人知的事情：砸冰箱。張瑞敏砸掉了76臺略有瑕疵的冰箱，這對當時的海爾來說雖然損失了相對巨大的經濟利益，但也在員工思想上樹立起來了“質量第一”的觀念。砸掉冰箱的同時也砸掉了舊觀念，員工的思想有了很大的觸動，這為之后海爾的飛速發展奠定了堅實的基礎。從此，所有海爾人心里種下了一顆種子：要以人為本考慮問題，產品質量高于一切。

產品的質量問題其實是由人造成的。如果人的意識薄弱、意識滑坡，產品質量就無法保證。雖然當時的家電市場供不應求，但海爾并沒有盲目地擴張、增產，而是專注產品質量的提升。

隨著海爾的發展，管理也越來越完善，名牌戰略階段產生了一個影響深遠的管理方式：OEC（Overall Every Control and Clear即：總賬不漏項、事事有人管、人人都管事、管事憑效果、管人憑考核）。現在很多傳統企業、甚至銷售型企業的日清日報等制度都脫胎于海爾的OEC管理。OEC管理其實就是對人的驅動力和執行力的管理。到了這個階段，海爾的整個管理體系已經相對成熟了。

2.多元化戰略階段（1991-1998）

1992年，鄧小平說了一句話：步子可以邁得再大一點。這相當于對改革開放十三年的發展定調，說明這個路是沒有問題的，方向是對的，鼓勵企業加大發展力度。這時候，海爾冰箱的生產技術已經相對完善，開始向洗衣機、空調等其他家電產品擴張，進行多元化發展。也是在這個時候，發生了“海爾文化激活休克魚”的經典商業案例。

當時，海爾兼并的紅星洗衣機廠人員完備，生產線完善，但依然虧損。張瑞敏讓團隊重整紅星洗衣機廠的時候，沒有給錢，只交代用海爾的文化、海爾的管理、海爾的思維，去把紅星洗衣機廠盤活。相當于在原有的產業線、原有的工人的基礎上，只是換一個思維。結果，三個月之后，紅星洗衣機廠扭虧為盈。這其實在某種程度上說明了人的價值的重要性。原來的人、原來的生產線，思維觀念轉變之后，價值馬上顯現。思維的轉變才會帶來行為的轉變，行為的轉變才可以帶來結果的轉變。

3.國際化戰略階段（1998-2005）

1998年的時候，中國加入WTO。門打開了，狼要進來了。很多企業都擔心能不能在國內與狼共舞，能不能保有一席之地。海爾的想法是：既然狼進來了，為了鍛煉自己的能力，我還不如走出去，直接走進狼群，到狼出生的地方去，或許自我成長的速度會更快。所以，海爾開始了國際化的戰略，邁出了一個國際化的堅定的步伐。海爾發展到了美國、英國等發達國家，并且把品牌建在當地，生產線建在當地，人員招聘也是在當地。相當于是本土化的管理、本土化的服務。

4.全球化品牌戰略（2005-2012）

在海爾品牌全球化的過程中產生了一個問題：如何才能減少不同國家、不同文化、不同經濟地區的差異？原來的管理方式需要付出很大的管控成本，有沒有一種方式能讓人自發地做事？當時，海爾就已經開始研究人單合一的管理方式，只是沒有提煉出人單合一的概念。所以，2005年，海爾開始做全球化品牌部署的同時，也意在探索出一種新的管理方式。海爾的全球化品牌戰略要達成這樣一個目標：直接在海外長出海爾的品牌。

5.網絡化戰略階段（2012-2019）

2012年，隨著互聯網及電子商務的發展，移動時代的特性更加明顯。這時候，海爾發現人的個體價值更加凸顯，個人的價值有時候甚至會大于一個企業的價值。在這種情況下，海爾開始了網絡化戰略階段，做了很多互聯網轉型方面的探索。海爾逐步用B2C的電商模式代替了傳統相對固化的B2B模式，增加了適應B2C電商發展的更加靈活敏捷的組織能力。在這個過程中，通過系統構建、管理、組織調整，組織能力有了很大的提升。比如海爾的小微創客，相當于是把大企業做小，因為小企業更加敏捷，相互之間更能及時地響應，也更能及時地了解市場的需求。

6.生態品牌戰略階段（2019- ）

經過10多年的探索，人單合一的管理思維已經慢慢成熟。小微創客也已經在海爾平臺上落地生根，其中有很多小微企業發展得非常好，而且相互之間有關聯，慢慢形成了一種生態系。人的個體價值逐漸凸顯出來，然后把整個組織也激活了。直到現在，海爾依然在探索的路上。這個過程是比較艱難的，但現在小微創客的發展已經讓海爾變成了一個平臺型組織，投資導向已經初見成效，而且也獲得了業內的一些認可。

海爾的6個戰略階段都是踏著國內的每一個時代的節拍，也順應著國際的、整個行業發展趨勢的每一個節拍，然后做了相應的組織調整。可惜的是，很多企業在這方面沒有做好，所以導致了最后的倒閉。

二、海爾人單合一產生的背景

隨著時代和技術的發展，隨著各種競爭的發展以及國家政策、地域政治的影響，信息是易變的、不可控的。

寶潔CEO在20世紀90年代提出的一個概念叫“VUCA時代”，是說我們生活在一個易變性、不確定性、復雜性、模糊性的世界里。在過去，如果你處于整個組織的高層，你就能獲取到大量的信息。在這種情況下，你作的決策就相對明確和清晰，決策帶來的結果基本上也是可預判的。在VUCA時代，信息大爆炸、技術快速發展以及各種不確定因素的干擾，讓人無法預判決策將會帶來什么樣的結果，也就很難作出明確的決策。

很多情況下可能需要經驗、直覺或者對未來的判斷，作出一個模糊性的判斷。在這種情況下，如果所有的決策還是由企業的老板一個人來作決策的話，那可能就會出現一些偏頗。海爾就是在這種情況下提出了人單合一，希望找到一種方式來解決這種問題。

1.黑天鵝事件頻出

誰能想到，執功能機之牛耳的諾基亞竟然在一夜之間，瞬然倒塌。諾基亞手機在倒閉前占了40%的手機的市場份額，諾基亞基本成為手機的代名詞。諾基亞有龐大的人才儲備，大量的資金實力，豐富的技術產權，如此不差錢、不缺人、不缺技術的諾基亞為什么會倒閉呢？原因是沒有感知到市場的變化，市場已經進入智能機時代了，而諾基亞還抱著功能機不放。

再說一個另外的悲情英雄——柯達。柯達是做膠卷起家，當時的市場份額甚至比諾基亞在手機市場的份額還高，占到70%左右。柯達還第一個研發出了數碼相機功能。但這項發明被工程師提報到董事會之后，董事會認為如果這個產品上市將會對柯達的膠卷市場帶來巨大的沖擊，柯達的市場份額和領先地位就會喪失。那就假裝不知道吧，這項發明就被鎖到了保險箱里。后來，日本的佳能也研發出了數碼相機，然后推向了全世界，數碼技術迅速打敗了膠卷技術。到現在，因為智能手機的興起，數碼相機也開始慢慢沒落了。佳能也開始沒落。

在時代發展的過程中，柯達喪失了數碼相機時代，但佳能又喪失了數碼相機產品的轉型機會。諾基亞、柯達和佳能都沒有踏準時代的節拍，沒有把握住市場的變化，沒有敏感地感知到用戶的需求，也沒有根據時代的變化做出相應的組織調整、產品調整。這些企業感知市場、應對市場變化的能力較弱，且組織相對固化、敏捷性差，因此不能很好地感知變化，并有效反饋，所以導致了最終的沒落。

反觀新冠肺炎疫情對大家的生活、收入和工作帶來的巨大影響，幾家歡喜幾家愁。很多企業在疫情當中倒閉，很多企業利用自己的影響力獲得政府和銀行的支持。也有很多企業借勢做了數字化轉型，化危為機。利用一兩個月的機會，借助數字化技術，將原來的傳統業務和管理模式快速搬到互聯網上，做線上協同辦公、線上零售。短期之內整合了很多優質的產品，開發了小程序，開發了微商城，然后通過朋友圈、微信群、直播進行賣貨。積極應對不確定和不利的情況，快速扭轉不利局面，體現了在特殊時期下的組織的應變能力。

2.不確定性加強

幾年以前，銀行職員、高速收費員都是高薪穩定的崗位。誰能想到，突然就成為了下崗目標人群。其實建設銀行在兩年以前就已經建成了一個全智能化、全數字化、沒有人工的銀行網點。所有的銀行網點服務都能通過智能化、數字化來解決。高速路收費員也下崗了，ETC、車牌支付、無感支付等技術的發展，讓收費員成為下崗人員。隨著時代的發展，隨著技術的發展，這種不確定性將會越來越強，所以個人、組織都需要不斷提高應對這種不確定性的能力。這個時代的發展需要我們不能只看到當前，也要考慮未來。

3.時代的特征

（1）互聯網技術的發展。

手機是互聯網技術的集大成者，相當于用戶身體的一個延伸。現在大家出門可以不帶錢包，可以不帶鑰匙，但不能不帶手機。現在很多家庭都用智能鎖，直接用手指或者密碼就可以開門。很多付款場景，都用支付寶、微信支付，不用現金了。大家還要用手機打電話、發郵件，通過微信、郵箱還可以隨時辦公。不帶手機就基本意味著跟世界隔絕了。

（2）90后、00后崛起。

現在的90后、00后正值20多歲，有些已經成為企業的總經理，大多數也已經進到職場當中。他們出生在互聯網時代，是互聯網的原住民。他們的交流、購物習慣都建立在對互聯網的認知基礎上，基本上都是通過互聯網來處理事情。同時，企業也都開始數字化、互聯網化。

在這種情況下，如果企業仍然不接觸數字化，不通過數字化手段對目標人群進行識別、勾勒用戶畫像或者做其他精準的數字化營銷，那么這家企業可能就沒有競爭力或者在競爭當中落敗。

（3）消費觀念的轉變。

剛才提到的90后、00后，他們的消費觀念發生了很大的變化，比如月光族，因為他們沒有生存的壓力、沒有房貸的壓力。他們的父輩或祖輩都有一定的經濟基礎，是整個經濟的中堅力量。在這種情況下，他們雖然可能只有三五千塊錢的工資，但工資已經不是他們的主要收入來源了。如果在這種情況下，他們根本不會接受“強壓式”管控的方式，所以對企業來說，管理方式和溝通方式就需要發生改變。

按馬斯洛需求層次理論來說，他們現在已經跳過了第一層和第二次，而到了第三、第四層。他們有更多的社交方面的需求，有尊重和自我實現的需求。所以相比加班工作，他們寧愿呼朋引伴去逛街、吃飯、看電影，所以他們的生活觀念和消費觀念跟70后、80后有很大的差異，發生了很大的改變。他們沒有生存的壓力，他們需要社交，需要在企業里得到認同和尊重，需要組織和團隊的認可，精神上的激勵將遠大于物質上的激勵。

（4）去中心化。

互聯網技術的發展，讓中心發生了轉移。由原來的企業或大型組織，轉移到了個人。基于互聯網的快速發展，大家都已經習慣在微信朋友圈或者微博發布自己的狀態，隨時刷刷抖音，看看今日頭條，獲取自己感興趣的信息。這些信息并不是說從某一個中心節點發布出去的，而是每一個人都成為了信息發布的中心點，每一個人都可以產生信息并且發布信息，各個中心點交叉在一起構成了一種網狀化。

在過去要打廣告，都想要成為央視的標王，要搶新聞聯播后面的一個黃金廣告時段。但是現在大家都基本不看電視了，都看網上的視頻，比如微信、抖音、快手、火山小視頻等。所以，現在廣告的投放渠道也發生了變化。

每一個人都可以通過自媒體發布自己關注或想發布的信息，每一個人都可以從一個IP成為一個品牌，這就是去中心化的體現。同時對于企業來說，自媒體的發展和去中心化的特征，讓企業在品牌公關方面，對負面信息的管控也增加了很大的難度。

（5）去中介化。

在過去，海爾的家電可能要走蘇寧、國美的渠道，讓他們來銷售。交易結束以后，海爾收回了貨款。但用戶在哪里？海爾并不知道。這些經銷商其實就是一個中介、一個渠道。

現在企業可以通過互聯網、數字化技術直接與用戶接觸。我們可以建自己的銷售平臺，可以搭建自己的APP、小程序等線上商城，還可以在天貓、京東上開自己的旗艦店。這些用戶數據最后都會沉淀在我們自己的平臺上，用戶可以直接來評論產品，我們可以跟用戶直接溝通并掌握到用戶的信息。我們還可以把海量的信息拿出來進行提煉、分析，看哪些地方、哪個產品有問題，用戶在哪方面抱怨得比較多。

小米在這方面做得比較好，因為它一直具有互聯網思維，甚至包括讓用戶參與到制造手機的環節里。小米根據用戶反饋對產品進行優化改進，然后才大量生產，最終拿到市場上進行銷售。這樣的去中介化，使得企業和終端用戶能夠無縫對接。

（6）去科層制。

在這樣的時代背景下，如果企業仍然通過科層制進行管控，把信息一點點從上到下傳達，即使能管控住，也沒法做到敏捷響應市場變化。有一句詩叫“春江水暖鴨先知”，我們必須讓員工融入到市場中，融入到用戶當中，去感受市場的變化、感受用戶的需求。然后由這些跟用戶接觸的員工把用戶需求、市場變化反饋給企業，推動企業做出相應調整。

科層制在當前的時代下，越來越制約企業對市場的感知和靈活的變動，所以海爾開始探索網狀化、小微結構、人單合一的管理模式。不光是海爾在做，很多優秀的企業也都開始這么做了。華為：“讓一線聽到炮聲的人呼叫炮火”，其實就是把權力給到前線，由技術經理、商務經理、交付經理組成三人的項目團隊，隨時響應客戶的需求。并且，將簽單和調動后臺資源的權利下放給在前線接觸客戶的一線員工。客戶的需求能否達成，是否可以簽訂合同，讓前線團隊來判斷。

其實，讓一線的人直接調動公司的資源，也是一種靈活、敏捷的組織調整，感覺到市場的變化時立馬就可以作出決策。阿里巴巴是原生的互聯網公司，所以以用戶為中心，敏捷響應，不斷迭代是其組織基因。而因為馬云對金庸小說的喜愛，所以阿里公司內部一直使用武俠小說里的花名，比如馬云叫風清揚，張勇叫逍遙子，辦公室也用桃花島、黑木崖等一些金庸小說的地點來命名。其實這種武俠文化拉平了職位等級，弱化了層級概念，內部溝通起來就會便利。還有韓都衣舍用的阿米巴小組織、海爾的人單合一，這些都是新的管理模式的探索。

三、人單合一的底層管理邏輯

量子管理的概念是劍橋大學教授丹娜·左哈兒（Danah Zohar）結合了宗教學、心理學、組織學、物理學以及東方的管理哲學提出的。在提出量子管理之后，丹娜教授開始在全球范圍尋找具備量子管理特征的企業，發現海爾的人單合一管理模式正是她所提出的量子管理的實踐案例。

海爾張首席在進行人單合一和小微創客組織調整時，也是借鑒過丹娜教授量子管理方面的理念和理論。張首席認為現在企業管理應該是用量子管理，而不是之前的量化管理，企業進入了量子管理時代。量子管理將是新的管理思維范式，而海爾的人單合一管理思維和量子管理的底層邏輯是一致的，跟經典管理的量化管理思路有本質區別。

在量子物理學中，量子是一種最小化的不可分割的能量體。引申到企業管理中，量子即是每一個個體。量子管理的理念，是認為每一個人都是一個能量體，都能發揮出自己的價值。量子時代的企業營銷，要求發揮每一個人自身的價值。

1.量子力學的現象

（1）量子糾纏。

量子糾纏指的是兩個曾經接觸過的粒子，不管他們之間的距離有多遠，哪怕是宇宙級、光年級的距離，一方變了之后，另一方也會馬上響應變化。那量子糾纏如何運用到企業管理中呢？海爾的人單合一管理模式就運用了量子糾纏的理念，就是希望員工與用戶、市場形成量子糾纏，市場有變，員工及時響應，員工發現問題或者市場機會以后，直接去跟用戶互動，直接啟動項目。

（2）量子躍遷。

量子躍遷是指一個能量體會從低能量級躍遷到高能量級。一個量子的變遷就是一個能量的變遷。在量子管理中，對應的是組織中的個人。一個普通的員工，如果讓他釋放自己的能力，爆發出的能量可能會超越他所在的層級。

（3）波粒二象性。

波粒二象性是微觀粒子的基本屬性之一，指的是光波同時具有波和粒子的雙重性質。光是一種波，也是一種粒子。有個概念叫斜杠青年，就是波粒二象性在人身上的體現。我們無法判斷這個人是一個單體還是擁有龐大能量的超級個體。

（4）不確定性。

不確定性原理是說我們不可能同時知道一個粒子的位置和它的速度。在當前的移動互聯網時代，同樣存在各種不確定性。個體能量的不確定性，市場需求的不確定性，政策環境的不確定性，科學技術的不確定性。整個時代就是一個充滿不確定性的時代。

2.量子管理思維的特點

（1）整體性。

員工、用戶和市場是一個整體，要從整體的角度來做全盤考慮。

（2）動態性。

市場需求是動態變化的，組織形態是動態變化、不斷調整的。

（3）多樣性。

每一個員工都有自己的特性，所以需要兼容并包，充分發揮每個人的價值，激活個體。

（4）參與性。

注重員工和用戶的參與，注重個體的價值，希望充分激活個體，發揮個體能量，形成群體智慧。

（5）使命感。

突出精神的力量，用使命和價值觀驅動、強調利他文化。

總結一下，量子管理就是激發人的潛能和善意，讓個體的能量發揮到最大。有句話叫“條條大路通羅馬”，還有一句叫“殊途同歸”，就是說在不同的條件下，都會到達目的地。在這種情況下，領導只需要把目標告訴員工，并說明要點，充分授權，員工就可以發揮自己的聰明才智，用他自己的方式把目標達成。

量子管理思維下，認為每一個人都有一個超我狀態，每個人都有巨大的能量，而數字化技術的發展，讓個人品牌最大化成為可能。網紅就是一種典型的量子自我的體現。網紅通過自己的影響力，匯集了一大批的忠實粉絲，在粉絲中擁有巨大的影響力和號召力，將自我價值發揮到最大化。

四、海爾人單合一管理模式

接下來，我們介紹一下人單合一的雙贏模式：人單合一中的“人”就是員工，比如海爾的員工、海爾平臺下的員工以及外部想在海爾平臺上創業的人。“單”就是市場機會、市場需求以及用戶需求和用戶痛點。“單”需要自己去發現，某個人發現了痛點、需求，并提出了一個解決方案，就可以號召一撥人一起來做，即可成立一個小微公司。單的大小取決于眼界、認知。發現的市場問題和需求越大，你的“單”也就越大，你的價值也就越大，同樣獲得的收益也就越大。

“人單合一雙贏”即員工通過發現市場需求的“單”，并且通過自己尋找解決方案，解決了市場的需求，為用戶帶來價值，為企業帶來價值，從而實現企業和員工的雙贏。

在疫情期間，武漢的一個順豐快遞小哥汪勇的表現，具備典型的“人單合一”的特征。汪勇因發現援鄂醫護人員深夜下班回家不方便，以及日常有餐飲方面的需求和問題，用“人單合一”的思維來講，這就是汪勇的“單”。他通過自己接送下班醫護回家，并組建微信群，邀約同樣有愛心的志愿者來共同解決下班問題，整合餐飲店解決醫護人員的飲食問題。這是汪勇通過自己的努力和資源的整合，解決了“單”的問題，滿足了醫護人員的需求。事后，他在順豐內部火速連升三級，人民日報也點名表揚，獲得極大的榮譽，實現了名利雙收。

其實汪勇在整個過程中，就是通過自己的使命感驅動，以愛為紐帶，整合了很多同樣有愛心的志愿者，切實滿足了醫護人員的需求，實現了人單雙贏，從而實現了個人的價值。

1.人單合一的3個特點

海爾內部的人單合一有三個特點：自驅動、自創業、自組織。

自驅動即自己驅動自己和團隊去對接市場需求，完成市場目標。在量子管理范式中，即體現量子自我的特性。自創業即自主尋找市場機會，組建團隊，研發產品，市場營銷，售后服務等，自己去主動與市場建立連接，去交互用戶，實現價值捕獲和價值傳遞。

在量子管理范式中，即體現量子糾纏的特性。自組織即通過組織的自演進，實現按單聚散的小微化，通過組織的自我迭代，自我優化，不斷完善組織承接員工和用戶量子糾纏的組織能力，實現用戶價值和員工價值最大化。在量子管理范式中，即體現量子組織的特性。

通過以上特征可以看出，人是目的，不是工具。在以前，尤其是勞動密集型企業，把工人只當成一種工具。現在，隨著智能化無人工廠興起，通過數字化、智能化替換掉了生產線上的工人，人不再是工具，而是人力資本，是需要通過人的價值最大化從而實現企業的價值最大化。所以，提升人、成全人、成就人才也是人單合一的重要目的。

2.人單合一的3個原則

海爾在轉型的過程中，三化成為組織轉型的方向。三化即企業平臺化、員工創客化、用戶個性化。

海爾在努力將自己打造成一個平臺，讓外部的各種資源都到海爾的平臺上進行創業。現在的海爾就不僅僅是電器生產公司，而是一個出產創客的平臺，所以海爾由原來的垂直的家電生產公司，轉型升級為平臺。

企業平臺化之后，就需要平臺上的員工成為創客，只有員工都自主創新，自主尋找市場需求，努力進化成創客，才能實現平臺化的轉型。而員工的創客化轉變，加上數字化技術的發展，讓用戶的個性化成為可能，而且用戶的個性化也將是市場發展的終極目標。平臺化企業上的自主創新的員工，努力用自己的創業創新精神滿足用戶的個性化需求。

隨著時代的發展，每個人的個性越發明確，每一個人都是鮮活的個體，擁有鮮明的個性與特色。所以，與眾不同、凸顯個性將是用戶內心的需求。而能實現用戶的個性化需求將是企業的核心競爭力。海爾轉型成為一個平臺化企業，在這個平臺上，員工通過自主創業來滿足用戶的個性化需求。

五、人單合一模式的落地

人單合一模式的落地，需要對組織形態、管理機制、考核機制等進行調整。

1.組織形態創新

移動互聯網時代的發展，讓原來的科層制的組織管理方式不能適應當前靈活、敏捷的響應市場的需要，也不適合平臺化組織轉型的需要。因此海爾進行了組織形態的創新，由原來的金字塔科層制企業演化成并聯的網狀化平臺組織，組織形態是小微組織。通過小微組織快速發現市場需求，快速響應市場需求，提高了組織的靈活性和敏捷性。小微主和創客自己去接觸市場，去挖掘市場機會，形成一個單獨的小微，然后小微之間就形成一種鏈群效應，慢慢形成一個生態。

2.管理機制創新

組織形態進化到小微模式，小微的這種自驅動、自創業和自組織的三自模式，需要對管控方式進行調整。海爾將三權下放到小微組織，由小微組織自己掌握，提高了小微的靈活性和主動性。所謂三權即決策權、分配權、用人權。小微發現哪些市場機會，如何把握市場機會，團隊如何構建，需要什么樣能力的人才，薪酬如何進行分配，這些權利完全由小微自己把控，極大地調動了員工的積極性。

3.考核機制創新

小微組織，三權下放，同樣需要對考核方面進行調整。

（1）薪酬機制。

由崗位薪酬轉變為用戶付薪，即根據小微在市場中的表現和獲得的市場認可度進行利益分配。