中國建設(shè)工程行業(yè)項目管理發(fā)展與思考
——面向價值 回歸本源

文｜姚強

中國電建將始終秉承“建世界一流企業(yè)，創(chuàng)全球卓越品牌”愿景和“事耀民生，業(yè)潤社會”理念，肩負“建設(shè)清潔能源，營造綠色環(huán)境，服務(wù)智慧城市”使命，堅持精工良建、品臻致遠，積極履行社會責任，打造政府、業(yè)主認可，職工、社會滿意的和諧企業(yè)，努力創(chuàng)造價值、回饋社會。中國電建的每一項工程都是百年大計，企業(yè)的核心就是工程，工程的基礎(chǔ)是PRPERP-GRP 項目管理體系，未來內(nèi)容可能會變，但核心永遠不會變。

長江三峽水利樞紐工程——世界最大水電站

黨的十九大報告指出，中國特色社會主義進入新時代，我國經(jīng)濟已由高速增長階段轉(zhuǎn)向高質(zhì)量發(fā)展階段，正處在轉(zhuǎn)變發(fā)展方式、優(yōu)化經(jīng)濟結(jié)構(gòu)、轉(zhuǎn)換增長動能的攻關(guān)期。2020 年3 月，中共中央政治局常務(wù)委員會召開會議提出，加快5G 網(wǎng)絡(luò)、數(shù)據(jù)中心等新型基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)進度，以新發(fā)展理念為引領(lǐng)，以技術(shù)創(chuàng)新為驅(qū)動，以信息網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)，面向高質(zhì)量發(fā)展需要，提供數(shù)字轉(zhuǎn)型、智能升級、融合創(chuàng)新等服務(wù)的基礎(chǔ)設(shè)施體系，為新消費、新制造、新服務(wù)打開廣闊空間。

習近平總書記指出，“當前中國處于近代以來最好的發(fā)展時期，世界處于百年未有之大變局，兩者同步交織、相互激蕩。”在經(jīng)濟全球化、世界扁平化的今天，任何一個國家的發(fā)展都必須在全球發(fā)展中找到自己的位置，市場全球化、資源配置全球化，在全球經(jīng)濟中不斷發(fā)揮自己的優(yōu)勢。通過40年的改革開放，我們硬是從“地大物薄，人口眾多”的窘境中找到了自己可以依托的資源，并在全球經(jīng)濟中占有了自己的位置。新時期下的我國經(jīng)濟趨勢是“穩(wěn)中有變、穩(wěn)中求進”，不僅意味著風險挑戰(zhàn)在加大，也意味著新的發(fā)展機遇，變革和創(chuàng)新將成為所有企業(yè)和組織面臨的新議題。新形勢下，建筑行業(yè)正面臨著一場前所未有的大變局，以數(shù)字信息技術(shù)為基本特征的全球新一輪科技革命和產(chǎn)業(yè)變革徐徐開啟了行業(yè)數(shù)字化、精益化、智慧化發(fā)展的新階段。信息化作為實現(xiàn)技術(shù)創(chuàng)新、轉(zhuǎn)型升級的突破口，在這場變革中起到十分關(guān)鍵的作用。

目前，我國建設(shè)工程行業(yè)正處在轉(zhuǎn)變發(fā)展方式、優(yōu)化經(jīng)濟結(jié)構(gòu)、轉(zhuǎn)換增長動能的攻關(guān)期。對于我國建筑業(yè)來說，其規(guī)模快速擴張帶來的發(fā)展正在成為傳統(tǒng)建筑業(yè)面臨的機遇和挑戰(zhàn)，加快推行建設(shè)工程信息化已成為建筑行業(yè)改革發(fā)展的重點任務(wù)，利用先進的信息化管理手段整合現(xiàn)有資源、理順管理關(guān)系，對企業(yè)所有在建工程施工項目進行合理、高效地監(jiān)管，已成為所有建設(shè)工程企業(yè)所面臨的必然選擇。

1.建設(shè)工程項目管理的變革

開端：1984 年魯布革水電站帶來的沖擊波

魯布革水電站位于云南省羅平縣與貴州省興義市交界的黃泥河下游河段，它是我國第一座使用世界銀行貸款建設(shè)的水電站，是新中國第一個面向國際公開招投標的工程，也是我國第一次按國際慣例對引水系統(tǒng)工程實行國際招標建成的水電站。魯布革水電站的建設(shè)實踐形成了“魯布革沖擊波”，開啟了我國水電建設(shè)管理體制改革。

時間要追溯到1978 年，具有劃時代意義的黨的十一屆三中全會召開，自此中國翻開歷史的新篇章。1981 年前后，我國年水電建設(shè)總投資約11 億元。那時葛洲壩水電站正在緊鑼密鼓施工當中，每年需要約4 億元的投資，剩下的7 億元分攤到全國17個水電工程局，糊口都難，建設(shè)更無從談起。1982年，在“以經(jīng)濟建設(shè)為中心”的思想指導(dǎo)下，各行各業(yè)都在進行改革的探索，魯布革水電站被當時的水電部選中，成為建設(shè)管理體制改革的試點工程。

當中國封閉的大門打開后，它廣闊的市場吸引了全世界的關(guān)注。世界銀行看中了中國投資市場，首先關(guān)注魯布革工程項目。世界銀行貸款有它嚴格的規(guī)定和管理方式，為保證貸款的使用效果，在諸多管理規(guī)定之一，就是要設(shè)立工程項目管理機構(gòu)，負責管理魯布革水電站使用世界銀行的投資。1983年11 月魯布革水電站引水隧洞施工承建標在中國技術(shù)進出口公司當眾開標，最終報價最低的日本大成公司中標。大成公司派到中國來的僅是一支30人的管理隊伍，而施工單位是中國電建水電十四局雇了424 名勞動工人。他們開挖23 個月，單頭月平均進尺222.5 米，相當于我國同類工程的2 至2.5倍；在開挖直徑8.8 米的圓形發(fā)電隧洞中，創(chuàng)造了單頭進尺373.7 米的國際先進紀錄。1984 年11 月開工，1988 年12 月竣工，施工中以精干的組織、科學(xué)的管理、適用的技術(shù)，達到了工程質(zhì)量好、用工用料省、工程造價低的顯著效果，創(chuàng)造了隧洞施工國際一流水平，成為我國第一個國際性承包工程的“窗口”，引起了社會各界的關(guān)注與思考，形成了強大的“魯布革沖擊”。

日本大成公司在施工中雖然出現(xiàn)了合同、技術(shù)的問題，管理層與勞務(wù)層的摩擦和碰撞，但是工程總體進展順利。引水隧洞之所以順利建設(shè)，不僅有大成公司的技術(shù)和管理，還有424 名中國勞務(wù)人員的艱苦付出和貢獻。《禮記·學(xué)記》曰：“學(xué)然后知不足，教然后知困。知不足，然后能自反也；知困，然后能自強也。”當時我們震驚于日本大成公司只用30 人來管項目還能管的如此之好，更震驚于他們最低價中標項目依舊能盈利的事實。可以說，從項目的實施方式上，日本大成公司采取了與當時我國項目建設(shè)完全不同的項目組織建設(shè)模式，也就是今天被人們熟知的“項目管理”。

魯布革帶來的沖擊首先是我國沿襲多年的建設(shè)工程管理體制和自營自建的管理模式。大成公司管理以工程項目本身為中心，將人、財、物及生產(chǎn)資源在項目上合理配置，項目管理者肩負整個工程項目的責任，每人利益都與工程項目相關(guān)，工程、企業(yè)、個人有機地組合起來。日本大成公司采用的項目管理體制與我們長期沿襲的企業(yè)管理體制的碰撞在實際工程中明顯顯現(xiàn)。

所以可以說，從1984 年到1986 年在項目管理上，是我國學(xué)習國際項目管理經(jīng)驗和做法，為我國推行這種新型項目管理模式進行的探索研究。

發(fā)展：推行“項目法施工”為起點，中國開始了一系列項目管理深化改革。

基于魯布革項目的實踐經(jīng)驗與學(xué)習，我國開始建立一批試點，要求采用項目管理施工法，并著手建立中國的項目經(jīng)理認證制度。項目管理的理論和實際建設(shè)經(jīng)驗在我國的市場方面也有了更進一步的發(fā)展和應(yīng)用。

1987 年9 月國務(wù)院召開的全國施工會議提出了推行魯布革經(jīng)驗。國家計委等五部委聯(lián)合頒發(fā)的計施（1987）2002 號文件《關(guān)于批準第一批推廣魯布革工程管理經(jīng)驗試點企業(yè)有關(guān)問題的通知》為起點，建設(shè)部提出在施工企業(yè)中以“項目法施工”為突破口進行企業(yè)內(nèi)部配套改革。同年，水力電力部試點開展電力工程總承包，西南電力設(shè)計院成為國內(nèi)率先試行以設(shè)計為主體的工程總承包單位，先后獨立和牽頭完成了四川江油電廠2x330MW 和內(nèi)蒙古達拉特電廠2x330MW 的工程總承包。

1992 年11 月我國頒發(fā)了《關(guān)于建設(shè)項目實行業(yè)主責任制的暫行規(guī)定》，開始推行由項目業(yè)主負責建設(shè)工程項目管理的模式，項目業(yè)主由投資方派代表組成并承擔項目投資風險，同時對質(zhì)量、進度、投資進行控制。

1993 年，我國確定了項目管理法人制，加入法律體系的概念，這是我國工程項目改革史的一個里程碑，標志著我國的工程項目管理開始走向一個新的發(fā)展階段，意味著項目之間的各種關(guān)系作用有了非常充分的定義，使整個項目得以快速、高效地進行，使業(yè)主能更精確地控制項目進度。

1994 年，以建設(shè)部在九江召開的工程項目管理工作會議為起點，是全面推廣和深化項目管理階段。1996 年我國進一步頒布了《關(guān)于實行建設(shè)項目法人責任制的暫行規(guī)定》。該制度明確了在整個項目運作過程中法人的核心地位，同時確立了工程項目的投資主體和責任主體，法人需承擔投資風險，并需要對項目建設(shè)的全過程直至后來的生產(chǎn)經(jīng)營、資產(chǎn)的保值增值的全過程負責。項目法人責任制是我國工程項目管理改革史上的一個里程碑。到1997 年以西安項目管理工作會議為起點，開啟了深化和規(guī)范項目管理的階段。

魯布革水電站紀念碑

理論的踐行：錢學(xué)森《工程控制論》系統(tǒng)工程理論

1954 年，美國麥克勞· 希爾圖書公司出版的錢學(xué)森所著的《工程控制論》英文版，這是世界上第一步系統(tǒng)講述工程控制論的專著，在世界上引起了較大反響，奠定了中國系統(tǒng)工程的理論基礎(chǔ)。20世紀60 年代，華羅庚的《統(tǒng)籌法》和許國志的《運籌學(xué)》相續(xù)出版并加以推廣，更進一步的推動了系統(tǒng)工程在中國發(fā)展。“兩彈一星”工程是新中國科學(xué)、技術(shù)、工程實踐和組織管理方法與思想集大成的體現(xiàn)。錢學(xué)森回到新中國之后，領(lǐng)導(dǎo)了我國的火箭、導(dǎo)彈和航天事業(yè)，開辟了我國導(dǎo)彈、航天事業(yè)的新紀元。在系統(tǒng)科學(xué)領(lǐng)域，錢學(xué)森提煉出了開放的復(fù)雜巨系統(tǒng)概念，以及處理開放的復(fù)雜巨系統(tǒng)的方法論——從定性到定量的綜合集成法，后發(fā)展為從定性到定量的綜合集成研討廳。在綜合集成方法基礎(chǔ)上，與第五次產(chǎn)業(yè)革命的發(fā)展相結(jié)合，錢學(xué)森提煉了大成智慧思想。錢學(xué)森在火箭研究中總結(jié)的《工程控制論》對相關(guān)學(xué)科發(fā)展、思想運用等方面都有重大價值。尤其是在工程管理方面，工程管理者在沿承中國傳統(tǒng)的管理方式、借鑒軍事活動管理經(jīng)驗，吸收國外工程管理理論和實踐經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，發(fā)展和形成了具有本土特色的工程管理理論。系統(tǒng)工程真正完善和成熟于美國的原子彈工程和能源工程，最后運用廣泛的就是建設(shè)工程領(lǐng)域。錢學(xué)森以系統(tǒng)思維對衛(wèi)星控制方面的儀器進行闡述，是對系統(tǒng)整體性思想的一個巨大應(yīng)用，對我們?nèi)绾芜\用系統(tǒng)思想指導(dǎo)工程管理意義重大。由錢學(xué)森院士主持的中國導(dǎo)彈和人造衛(wèi)星的研制發(fā)射是我國國內(nèi)系統(tǒng)工程實踐成果應(yīng)用的典范。

2.中國電建項目管理理念——項目管理的本質(zhì)

電力行業(yè)最早引進項目管理體系

改革開放后，我國的建筑市場逐漸有國外資金和國外承包人參與的同時也帶來了國際通行的工程項目管理理論。由于國際文化交流的進一步發(fā)展，以及世界銀行等國際金融組織貸款和外商投資建設(shè)項目的大量增多，各種工程項目管理理論和實踐經(jīng)驗在我國得到進一步的推廣和發(fā)展，進一步加速了我國自身工程項目管理理論的發(fā)展和工程項目管理模式、投資體制等的全方位改革。

上世紀80 年代，作為全國電力建設(shè)行業(yè)的一面旗幟，山東電建承擔了大亞灣核電站常規(guī)島的施工任務(wù)。山東電建作為常規(guī)島建設(shè)的分包商，處于總承包商的嚴格控制之下，項目公司所有業(yè)務(wù)部門的“一把手”都是由總承包商指派的人擔當，所有的費用都在合同款中支付。除了嚴格執(zhí)行FIDIC條款之外，嚴格滿足核電建設(shè)要求的QA 體系嚴格貫穿于建設(shè)工程全過程。中國電建成員企業(yè)在該項目上完整引進國際項目管理體系，在中國電力系統(tǒng)中尚屬首次。

以1995 年將二灘水電開發(fā)公司改組成為二灘水電開發(fā)有限責任公司為標志，由國家開發(fā)投資公司、四川省投資公司和四川省電力公司共同投資。該項目成功實現(xiàn)了與國際接軌，自此，我國的水電建設(shè)管理體制改革進入了建立適應(yīng)市場經(jīng)濟要求的建設(shè)管理體制的新階段，我們稱之為現(xiàn)行體制形成階段，直至如今我們?nèi)栽趯ζ溥M行不斷的探索、實踐、豐富和完善。

2011 年，中國電建重組，當時各子企業(yè)都有自己的項目管理系統(tǒng)，未形成一套統(tǒng)一完整的項目管理體系。同年底，領(lǐng)導(dǎo)班子提出，如果中國電建要真正按照國資委要求實現(xiàn)具有國際競爭力的世界一流企業(yè)，沒有一套完整的項目管理體系是永遠不可能實現(xiàn)的。

當時領(lǐng)導(dǎo)班子下定決心一定要把中國電建基于項目管理架構(gòu)建立起來，破除各自為營的“視野局限”，并在施工企業(yè)中強制要求推行。從施工企業(yè)入手，因為中國電建是以工程項目為主體的建筑央企，收入占集團總收入的75%。項目是受合同條件約束的，必然有資源需求，可以在企業(yè)內(nèi)部調(diào)配，也可以通過社會采購來滿足，這構(gòu)成了一個基本業(yè)務(wù)單元的資源計劃，中國電建將其稱之為PRP（Project Resources Plan）——項目資源計劃。PRP系統(tǒng)的研發(fā)以國際通用的項目管理體系為核心，抽取中國電建下屬32 家施工企業(yè)最佳實現(xiàn)案列，以水電和火電的施工企業(yè)項目管理為重點，按照“統(tǒng)一規(guī)劃、分步實施、分批建設(shè)” 的原則，建設(shè)“管用、適用、易用”的施工企業(yè)項目管理信息系統(tǒng)。PRP 系統(tǒng)采用“12+9”模式，即12 個必選基礎(chǔ)模塊和9 個可選高級模塊。其中12 個基礎(chǔ)模塊分別是：項目綜合管理、合同管理、進度管理、質(zhì)量管理、成本管理、分包管理、資金管理、安健環(huán)管理、材料管理、機械設(shè)備管理、技術(shù)資料管理、報表管理；考慮到已有項目管理系統(tǒng)的子企業(yè)項目管理水平提升需要，PRP 系統(tǒng)還提供了9 個高級模塊備選，分別是：基礎(chǔ)資源庫、項目采購管理、集中采購管理、風險管理、圖紙管理、設(shè)備管理、竣工移交、生產(chǎn)協(xié)調(diào)、經(jīng)驗反饋。PRP 系統(tǒng)堅持回歸項目管理本源，將項目管理應(yīng)用、工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）的貫穿、QHSE（質(zhì)量、健康、安全、環(huán)境）管理體系固化到系統(tǒng)，并預(yù)留有外部接口，形成完全適用于建筑行業(yè)的項目管理信息化系統(tǒng)（PRP），促進了項目管理標準化的建立、貫通了項目管理各要素、形成了預(yù)警體系、提升了過程管控能力、構(gòu)建了知識積累平臺。

2016 年底PRP 系統(tǒng)在中國電建32 家施工企業(yè)全部上線，2017 年集團新開工工程全面納入PRP系統(tǒng)應(yīng)用，2018 年中國電建啟動8 家平臺公司項目管理（PRP）系統(tǒng)的建設(shè)，同年底全部建成并上線運行，2019 年新開工工程全面納入PRP 系統(tǒng)應(yīng)用。2019 年中國電建啟動設(shè)計院的項目管理建設(shè)工作，同時施工企業(yè)和平臺公司項目管理（PRP）系統(tǒng)持續(xù)完善提升，深化應(yīng)用，全面集成施工企業(yè)和平臺公司PRP 系統(tǒng)集成，不斷加深應(yīng)用廣度和深度。到2019 年P(guān)RP 實施的成效得到了基本顯現(xiàn)，全集團施工企業(yè)累計納入PRP 管理系統(tǒng)項目3300余個，新開工項目覆蓋率達98.92%，合同總額達3800 余億元。

施工企業(yè)工程項目管理（PRP）系統(tǒng)建設(shè)藍圖

南水北調(diào)中線一期工程——世界上規(guī)模最大、距離最長的調(diào)水工程

PRP 系統(tǒng)的建設(shè)促進了工程項目的業(yè)務(wù)管理數(shù)據(jù)、流程審批數(shù)據(jù)、財務(wù)數(shù)據(jù)等信息在系統(tǒng)中時時儲存，時時更新，形成了有效的工程數(shù)據(jù)積累，數(shù)據(jù)真實可追溯，強化了項目過程管控，在項目抗風險能力、信息共享方面起到了有效的作用，為施工企業(yè)提高項目品質(zhì)、提升項目管理水平，起到了顯著作用。

隨著數(shù)字技術(shù)的進步，數(shù)字技術(shù)對項目管理體系的實施提供了強有力的支撐。近幾年，電建集團借助于數(shù)字技術(shù)理順了整個管理，并把管理與數(shù)據(jù)架構(gòu)相融合，構(gòu)建起中國電建滿足具有國際競爭力的世界一流企業(yè)目標的整體管理架構(gòu)體系。

PRP 是為了實現(xiàn)項目的本源——為客戶創(chuàng)造價值

企業(yè)存在的唯一理由是它能為客戶創(chuàng)造價值。為客戶創(chuàng)造價值的大小，是企業(yè)自身能力的體現(xiàn)，也是企業(yè)能否得以持續(xù)發(fā)展的衡量標準，能否為客戶創(chuàng)造更多價值，也是指導(dǎo)我們做出正確決策標準。

中國電建所有的收入都來源于項目，所有的工作都是圍繞著項目進行，項目就是信息化建設(shè)的基本視點。企業(yè)的各類能力平臺建設(shè)以能否為客戶、為社會創(chuàng)造價值作為最終衡量標準。電建集團成員企業(yè)的所有需求都是來源于項目，因此PRP 是極為重要的基礎(chǔ)，在整套體系里起到極為最重要的作用。

工程項目管理是一種全過程的管理方式，它伴隨項目從開始產(chǎn)生規(guī)劃意向、確定規(guī)劃任務(wù)書、項目設(shè)計、項目施工圖紙深入工程項目施工直至驗收合格、建成投產(chǎn)等全過程，涉及到從設(shè)計到施工之間所需要涉及的各部門，這些階段涉及到的部門在項目管理中均有密切聯(lián)系。在對項目進行可行性研究、勘察設(shè)計、招標投標以及施工等各階段，都包含著項目管理，對于項目進度、質(zhì)量、成本和安全的管理又分別穿插其中。

中國電建的PRP 則是一個完整的基于全生命周期的體系，其最小試點就是項目本身，期間無論身份是設(shè)計或是是施工，都不能為設(shè)計而設(shè)計，為施工而施工，而是心中必須裝著項目，項目最終是要創(chuàng)造價值，面向價值。PRP 最小試點是管好項目，管理進度、成本、安全，職業(yè)健康和環(huán)境核心問題。PRP 帶來的規(guī)范化、標準化、科學(xué)化的過程控制，使得項目執(zhí)行過程中的各項業(yè)務(wù)聯(lián)動起來，并使得每個環(huán)節(jié)都有較為合理的控制點以及科學(xué)決策依據(jù)，降低運營成本，提高經(jīng)營效益，提升管理水平；通過自動化、智能化的預(yù)警推送，緊緊圍繞進度、成本、質(zhì)量和安全四大要素，及時跟蹤各項業(yè)務(wù)分解目標，及時糾偏，保障生產(chǎn)經(jīng)營各項目標的可控與在控，實現(xiàn)項目順利履約。PRP 的建設(shè)，無論是從最小試點還是項目的全生命周期角度，其目的是為客戶創(chuàng)造實實在在的價值。中國電建業(yè)務(wù)遍及全球110 多個國家和地區(qū)，多年來為世界各國、全球客戶交付了一系列代表行業(yè)領(lǐng)先水平、令世人矚目的精品工程。通過為客戶創(chuàng)造價值來提升企業(yè)自身的價值，從而為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展奠定了牢固基礎(chǔ)。

PRP 是一個完整的平臺，數(shù)據(jù)是互聯(lián)互通的

數(shù)據(jù)，永遠是信息化管理的核心。能不能為工程的生命周期管理提供完整準確的數(shù)據(jù)，是衡量信息化建設(shè)水平的根本標志。項目是一個生命體從生命誕生到成長的過程，項目管理全生命周期本身就是數(shù)據(jù)縱向貫通的過程，數(shù)據(jù)貫通后指向客戶價值和社會價值。

數(shù)據(jù)縱向貫通及積累起源于項目的源頭，如規(guī)劃階段衛(wèi)星地圖、選點選址、測繪，基于地理信息的GIS 數(shù)據(jù)，都應(yīng)納入項目管理。在一個整體的PRP 里面有很多小的PRP，從大視角來看，是全生命周期的PRP；中等視角來看，有EPC 的PRP；最小的視角來看，是工程項目本身，有基于設(shè)計的PRP，有基于施工的PRP。無論是設(shè)計還是施工，數(shù)據(jù)都應(yīng)該是在一個平臺上縱向貫通。

以項目管理為基礎(chǔ)，設(shè)計、施工、運行數(shù)據(jù)一體化流轉(zhuǎn)，實現(xiàn)數(shù)據(jù)一次輸入，項目全生命周期應(yīng)用。當我們實施PRP 的時候，需理解PRP 本身就是一個體系，是中國電建縱向一體化的融合，這些PRP 一定只有一個完整的平臺，彼此之間數(shù)據(jù)都是互通的。

PRP 是一個長遠的基礎(chǔ)，數(shù)字技術(shù)為其提供無限可能

企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型是一個熱門話題，意味著這些新技術(shù)為企業(yè)發(fā)展帶來了新機遇，這和這些新技術(shù)成為建筑工程項目管理信息系統(tǒng)的發(fā)展動力是同一個意思。例如，隨著信息化管理理論的成熟，管理信息系統(tǒng)的功能更加完善，更多地實現(xiàn)信息共享和流程推送，實現(xiàn)功能的升級換代。面對大數(shù)據(jù)、互聯(lián)網(wǎng)、人工智能、生命科技、新能源等創(chuàng)新發(fā)展的新趨勢和新要求，面對新時代從運營兼顧創(chuàng)新、從開放兼顧包容、從能力兼顧管理、從效益兼顧賦能等戰(zhàn)略和觀念的改變，如何擁抱最新的機遇，不斷增強核心競爭能力，促進企業(yè)的長遠發(fā)展是所有從業(yè)者都需要去面對的課題。

PRP-ERP-GRP 信息化管理架構(gòu)圖

當前，建筑行業(yè)正面臨著一場前所未有的大變局，以數(shù)字信息技術(shù)為基本特征的全球新一輪科技革命和產(chǎn)業(yè)變革徐徐開啟了行業(yè)數(shù)字化、精益化、智慧化發(fā)展的新階段。信息化作為實現(xiàn)技術(shù)創(chuàng)新、轉(zhuǎn)型升級的突破口，在這場變革中起到十分關(guān)鍵的作用。

在數(shù)字技術(shù)發(fā)展角度，更多的都是數(shù)字產(chǎn)業(yè)化。無論是阿里亦或百度，都是數(shù)字技術(shù)的產(chǎn)業(yè)化。傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)要做的是產(chǎn)業(yè)數(shù)字化，數(shù)字技術(shù)進步使傳統(tǒng)行業(yè)步入數(shù)字時代。基于數(shù)字技術(shù)也派生出來很多生態(tài)，已經(jīng)深入到千家萬戶。傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)步入數(shù)字時代，是產(chǎn)業(yè)數(shù)字化的過程。最遲五年，如果建設(shè)工程行業(yè)無法實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)數(shù)字化，那么一定被歷史所淘汰。近幾年中國電建能夠打開新領(lǐng)域市場，全部是用數(shù)字化方案中標。未來云技術(shù)將為中國電建的數(shù)字中臺提供無限可能，為面向市場“打仗”的成員企業(yè)提供“槍”和“子彈”。“槍”就是中國電建的數(shù)據(jù)中臺，而“子彈”則是數(shù)據(jù)，電建云根據(jù)子企業(yè)的需求提供“武器”。在電建云還將建設(shè)智慧“大腦”，對數(shù)據(jù)加工分析。未來的“電建云”將是一個開放、包容、成長的生態(tài)體系。

3.PRP-ERP-GRP 是構(gòu)建數(shù)字化轉(zhuǎn)型之路的基礎(chǔ)

建設(shè)工程企業(yè)以項目為中心，面向價值、回歸本源，就是面向客戶的價值，以服務(wù)企業(yè)自身為目標的是企業(yè)信息化，只有信息化指向客戶價值的企業(yè)才是信息化企業(yè)，才是企業(yè)存在的價值，信息化存在的價值。

中國電建數(shù)字化轉(zhuǎn)型之路以項目為中心，以客戶價值為導(dǎo)向，打造真正將信息化作為創(chuàng)新驅(qū)動的“數(shù)字電建”。以“管理體系+應(yīng)用體系”攜手構(gòu)建信息產(chǎn)業(yè)生態(tài)，頂層設(shè)計規(guī)劃引領(lǐng)，緊緊圍繞“市場、項目、協(xié)同”三大核心，分層分級分類分階段開展工作。針對集團項目型企業(yè)的特點，中國電建構(gòu)建了公司PRP-ERP-GRP 信息化管理體系。

諸多的PRP，構(gòu)成企業(yè)的ERP——企業(yè)資源計劃，主要實現(xiàn)各成員企業(yè)層面管理信息化建設(shè)的要求。 ERP 體系重點建設(shè)企業(yè)多項目的人力、財務(wù)、物資、電商、市場等綜合業(yè)務(wù)在各個層面的信息化應(yīng)用建設(shè)，是多項目的人財物集約化的管控。集團層面的資源計劃GRP（Gruop Resources Plan）則取決于管理的需要，主要實現(xiàn)集團管控層面信息化建設(shè)的要求，GRP 體系重點建設(shè)集團管控和數(shù)據(jù)分析等信息化。PRP-ERP-GRP 三層架構(gòu)構(gòu)成了電建集團整體管理體系架構(gòu)。管理架構(gòu)體系將集團、成員企業(yè)和項目，用合理的數(shù)據(jù)架構(gòu)促進整體管理扁平化，自此電建集團理順管理體系，促進了管理變革。2015 年，中國電建開展“頂天、立地、強身健體”三項重點工作為核心的信息化應(yīng)用體系。

信息化浪潮帶來了建筑行業(yè)市場競爭環(huán)境的巨大變化,越來越多的工程建筑企業(yè)正通過信息化建設(shè)來進行創(chuàng)新和轉(zhuǎn)型。以信息化手段提升項目管控能力、積累和復(fù)制優(yōu)秀項目管理經(jīng)驗、助推項目履約能力提升、提升企業(yè)提質(zhì)增效發(fā)展能力、增強企業(yè)精益管理能力，幾乎成為了建設(shè)工程行業(yè)的共識。

智慧資產(chǎn)“一張圖”展示

伴隨BIM 技術(shù)、大數(shù)據(jù)技術(shù)、云計算、物聯(lián)網(wǎng)、人工智能等新技術(shù)的快速發(fā)展，越來越多的企業(yè)將這些新技術(shù)與建設(shè)工程項目管理信息系統(tǒng)相結(jié)合，未來PRP 發(fā)展趨勢，可以在應(yīng)用深度、應(yīng)用廣度、應(yīng)用集成度以及追隨應(yīng)用熱點上向前發(fā)展。PRP-ERP-GRP 永遠不會過期過時，也不會因為數(shù)字技術(shù)的進步而受到?jīng)_擊，只會隨著信息技術(shù)的進步，逐步完善體系的實施。

中國電建將始終秉承“建世界一流企業(yè)，創(chuàng)全球卓越品牌”愿景和“事耀民生，業(yè)潤社會”理念，肩負“建設(shè)清潔能源，營造綠色環(huán)境，服務(wù)智慧城市”使命，堅持精工良建、品臻致遠，積極履行社會責任，打造政府、業(yè)主認可，職工、社會滿意的和諧企業(yè)，努力創(chuàng)造價值、回饋社會。中國電建的每一項工程都是百年大計，企業(yè)的核心就是工程，工程的基礎(chǔ)是PRP-ERP-GRP 項目管理體系，未來內(nèi)容可能會變，但核心永遠不會變。基于PRP-ERP-GRP 體系才能構(gòu)建未來的中國電建，這也是建設(shè)工程行業(yè)的未來。通過PRP-ERP-GRP 管理體系建設(shè)，在云的基礎(chǔ)上，加強PRP、ERP、GRP 數(shù)據(jù)縱向貫通，明確決策、管理、執(zhí)行等分工界面和目標要求，理順企業(yè)、子企業(yè)和項目部的職責和工作分工，形成既依法合規(guī)、又分工明確的項目管理信息化建設(shè)體系，并在數(shù)據(jù)層面得到系統(tǒng)匯總。這些數(shù)據(jù)能夠支撐中國電建在全球投標、項目實施以及資源配置，這就是未來的數(shù)字建設(shè)，同時也是建設(shè)工程行業(yè)步入數(shù)字化時代的基礎(chǔ)。這一切沒有PRP 都是零，無論是在短期內(nèi)實現(xiàn)降本增效、滿足合同履約、提供優(yōu)質(zhì)工程、滿足客戶要求工程，還是奠定未來世界一流企業(yè)建設(shè)，PRP 的實施都是必須的。步入數(shù)字化時代，必須要有PRP-ERP-GRP 體系，PRP 則是管理基礎(chǔ)。

未來建設(shè)工程行業(yè)就是要堅定不移地沿著數(shù)字化之路不斷地走下去，內(nèi)容可能有變化，但以PRP-ERP-GRP 的核心永遠不會變。尤其在“新基建”的歷史機遇面前，PRP-ERP-GRP 體系能夠更好地支撐建設(shè)工程行業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型、網(wǎng)絡(luò)化重構(gòu)、智能化提升。