價格競爭環境下的成本管理探討

劉明才

摘要：在我國的一些市場化開放程度高的行業，價格戰正愈演愈烈，企業競爭和成本管控經常使用價格手段，惡性的價格競爭導致企業的利潤空間被不斷壓縮，而薄利往往造成企業的資金鏈脆弱斷裂，造成違約失信、爛尾工程等嚴重后果，危害企業自身及其上、下游企業。中小微企業由于經濟實力不強、管理力量薄弱，競爭手段缺乏和單調，其成本管控往往習慣于競價，而競價的惡果也往往危害中小微企業為甚。中國中小微企業在國民經濟和社會發展中作用日益顯著，吸納了大量就業、承載了重大的國計民生，穩增長穩就業惠民生是黨中央、國務院的大政方針，因此，在激烈的價格競爭環境下，引入戰略理念、吸收經濟學和管理學的研究成果，研究解決中小微企業在價格競爭環境下的成本管理就顯得意義重大。

關鍵詞：中小微企業;價格競爭;共容利益;戰略成本管理

在我國社會主義市場經濟環境下，價格競爭是市場運行中的一條基本經濟規則，特別是在一些市場化開放的行業，價格戰正愈演愈烈，暴利的時代已經一去不復返，企業競爭和成本管控經常使用的是價格手段，造成企業的利潤空間的不斷壓縮，而薄利容易造成企業資金鏈脆弱。中小微企業因經濟實力和管理力量薄弱，競爭手段缺乏和單調，其成本管控往往習慣于競價，而惡性價格競爭的惡果也往往危害中小微企業自身為甚。企業遇到風險，因資金鏈脆弱導致供應鏈中斷、連累其上中下游企業，比如違約失信、爛尾工程等等。一味壓低采購成本和降低利潤是窮途末路、不可持續，傳統的企業成本管理思維和方法對此明顯的感覺力不從心、捉襟見肘。我國的中小微企業吸納了大量就業、承載了重大的國計民生，根據中國國家統計局2019年12月18日發布的第四次全國經濟普查的系列報告，與2013年中國第三次全國經濟普查情況報告比較，中國中小微企業在國民經濟和社會發展中作用日益顯著。2018年末，中國中小微企業就業人員共計23300.4萬人，比2013年末統計的就業人口多1206.8萬人，相對數增加5.5%，占我國企業全部就業人員的比例是79.4%。因此，在激烈的價格競爭環境下，引入戰略理念、吸收經濟學和管理學的研究成果，研究企業成本管理的思路和方法的意義很重要。

一、價格競爭激烈的動因探討

薩伊定律，亦稱市場定律，核心思想是“供給創造自己的需求”，認為總供給價格等于總需求價格，而張伯倫、凱恩斯否認完全自由市場競爭的理想狀態，及其在完全“放任自由”下的價格均衡假說，為此，新古典經濟學家們提出了“非自愿失業”“有效需求不足”“自然失業率”等理由假說。諾貝爾經濟學獎得主西蒙（simon）還主張用有限理性的管理人代替完全理性的經濟人，一些經濟學家據此引入了信息不完全和信息不對稱的模型來說明市場不能自動生成均衡價格。我國實現的是社會主義的市場經濟體制，任然處于社會主義發展的初期階段，且經濟主體成分多樣，市場經濟不充分不成熟也是不用諱言的事實;新常態下，我國經濟也已經從高速增長轉為中高速增長，經濟容量新增的速度亦然，因此，在局部、在一定時間里，“生產過?！北憩F出來的產能過剩、“不充分就業”表現出來的失業現象，給我國的中小微企業之間帶來的市場競爭的壓力在所難免，并由此造成供需價格的惡性競爭，供需之間的合理均衡價格難以實現也就在所難免，作為供應商的中小微企業的利潤空間被不斷壓縮，被迫其不斷壓低作為供應商的供應商的采購價格，以至于形成惡性循環，引發成本管理問題。

資本逐利是價格競爭激烈的驅動力，惡性價格競爭走向極端是非完全自由競爭的理想市場環境導致的結果。

二、從成本管理的歷史演進中探求成本管理的理論和思維的源泉

成本管理伴隨著資本主義經濟而發生和發展，也是一個不斷適應變化的經濟環境的一個過程。短缺經濟時代，由于生產供給不足，產品的生產數量越多則越有利可圖?？茖W管理之父泰勒通過對工廠勞動過程的研究來制定操作規程和動作規范，確定了工時定額和材料消耗定額，這是成本管理早期的手段和方法，促進了企業生產效率的提高。根據考察產品成本的形成過程以及結論，制定出產品生產的理想或者正常的成本標準，并與實際產品成本相比較，逐步發展為標準成本法，“標準成本”的概念在1906年由美國會計師J.Whtmore首次提出，這給產品生產過程的成本控制提供了標準依據。

二十世紀初期，一場企業兼并風暴在美國造就了一大批大型企業集團，為提高這些龐大的企業內部管理效益和經濟效益，通用汽車公司、杜邦化學公司等著名的大公司，首創按照投資報酬率或者剩余利潤來考核事業部或者分部，以此作為財務控制的手段。第二次世界大戰以后，日本企業運用“逆向工程”原理，在產品設計前，以未來目標客戶所能承受的心理價格、企業的目標利潤來制定產品售價，推導出產品的目標管理成本。這個時期，企業運用目標成本管理促進企業效益或者保障企業的經營效益。

喬治·斯托布斯（George Staubus）教授于1971年完成《作業成本計算和投入產出會計》（Activity Costing andInput OutputAccounting）一書，書中提出“作業”、“作業會計”等概念，系統全面的討論了作業投入形成成本的關系。在生產的高度自動化和產品的多元化的背景下，高額的生產間接費用越來越難以按以前的成本核算方法分配歸集到各產品中去，造成了產品成本核算出現較大的偏差和錯誤，20世紀80年代后期，產品成本扭曲、產品成本普遍與實際嚴重不符困擾著美國工業企業。作業成本計算法按照資源耗用的動因和產品結果的相互關系，把原來的“間接成本”，“期間費用”與原來的“直接成本”同樣看待，按照它們被耗用的動因分配歸集到對應的產品中，通過這樣的方法計算出來的產品成本比原來更準確更符合實際?！白鳂I”是在企業內部為了某個經濟活動的目的而做出耗費資源的動作，構成作業成本計算系統中成本分配歸集的最小的單元，作業貫穿企業生產營銷的全部過程，包括產品設計、試產投產、設備調試、原料采購、生產加工，銷售運輸等等作業，作業的連接形成作業鏈。作業消耗資源，產品消耗作業，作業成本形成產品成本，解決了間接成本費用責任不清的缺點，成本的扭曲得到了糾正，以前不可控的間接費用在作業成本系統中變得可控，更重要的方面，是與傳統成本管理相比，擴大了成本要素的種類和擴大了成本被分配的范圍，成本管理的關注點由“產品”的傳統觀念轉變為重點關注“作業”的觀念，作業形成最終轉移給客戶的產品價值，所有作業的集群由企業為滿足客戶的需求而產生，成本管理重點是盡可能降低必要作業的資源消耗，通過對作業的價值分析，杜絕不必要的不產生價值的作業。企業通過不斷改進作業方式和優化作業鏈，優化資源配置和節約資源，實現降低成本的目標。雖然此時的成本管理仍然是局限于企業內部管理的深化，但是卻給我們提示了成本不僅在于降低，還在于成本避兔成本管理它不是以“成本結果”來論成本，還要聯系成本發生的成本動因來尋求控制降低成本;成本管理不僅在于生產過程，還在于通過產品和服務的產前設計與研制開發以及產后營銷等作業中心的成本降低來爭取成本競爭優勢。

單一企業的生產經營活動的作業鏈向前延伸突破企業自身，就外延連接到了企業的供應商，同理，單一企業的客戶就是企業作業鏈突破企業本身的后延，企業與供應商及其向前的一切企業、企業與客戶及其向后的一切企業，通過產品服務的作業鏈有機的連接成為跨越企業自身邊界的新的整體，單一企業不再是一個孤立的存在，完全有必要從全局和整體的視角來管理降低產品服務的成本從而贏得競爭優勢?！肮湣钡墓芾砝碚撜J為：企業間的成本競爭在于企業所在的它與上下游企業形成的“供應鏈”之間的成本效益的競爭。此時，企業的成本管理已經跳出單一的企業自身范圍，要從整合與協調的高度、以“雙贏…‘多贏”的思維改善企業與上、下游企業之間利益關系，企業的成本的降低不是只包括自身的努力，還可依賴于本企業所連接的上下游企業所組成的供應鏈的整體成本的降低。

三、從經濟學和管理學中探索成本管理的理論依據

奧爾森首先提出共容利益的概念，將組織間相互依存、利益共享共生定義為“看不見的左手”，而市場則被其稱為“看不見的右手”，意味著企業不僅要按市場規則行事，也要服從“看不見的左手”的指引。利益相關者管理理論認為：企業所在供應鏈形成一個經濟的“共生體”，維系“共生體”的原則是互利共生共榮，企業追求的是“共生體”依存的最低成本，從降低“共生體”整體成本中獲得與競爭對手比較而言的相對的成本優勢，實現企業的可持續的生存和發展。

自然界生態系統中大量存在著互利共存的聯系緊密的生物共生體現象，在生物共生體中：一方為他方提供生存條件的同時也獲得對方的幫助，一榮俱榮，一損俱損，自然現象同樣寓意供應鏈上的中小微企業之間抱團取暖亦能形成強大合力。

四、價格競爭環境下成本管理實現的途徑和方法探討

（一）企業與所在供應鏈上各環節的企業締結一個實際上的企業同盟或相互視作為一個虛擬的戰略同盟，企業把所在供應鏈上的任一個企業，從戰略的高度上視同為同盟整體中的一個部門，視處于本企業上下游的企業為相關利益者，不僅僅以追求本企業股東利益最大化為唯一目標，而且還要尋求利益相關企業之間合理的價值分配，從思想上改變通過競價追求單一企業成本最低的這種極端的成本管理思維。

（二）與上下游企業建立比較穩固的相互依存的共榮關系，以減少相互之間的交易成本，追求所在供應鏈的價值的最大化，通過供應鏈的價值增值，相應使本企業受益。

（三）通過改善本企業與所在供應鏈中其他關聯企業的關系，減少本企業與其上中下游企業的摩擦和利益沖突，可以收獲降低交易風險、增長彼此信任、節約交易過程時間等非財務指標價值。

（四）追求企業所在供應鏈整體的相對競爭優勢，擴大供應鏈整體的市場占有率，并從中增加本企業的收益。

總之，對于中小微企業來說，通過價格手段降低成本在不同的內外部經濟環境下的內涵和意義有所不同，通過價格手段降低成本不能單純孤立站在在單一企業的角度上，要關注整體供應鏈的增值和供應鏈整體價值的最大化，兼顧和平衡企業與上下游企業的利益，獲取持續性的長期的競爭優勢。雖然中小微企業經常和習慣于采用價格手段來進行成本管控，但價格競爭手段只是中小微企業成本管理而獲取競爭優勢的選擇之一，絕對不是全部，中小微企業必須把重點放到制定成本競爭的戰略上，而通過價格競爭手段達成成本降低的價格尺度和手段的適用原則要遵從企業戰略上的成本效益的分析結果，并以此作為選擇和取舍的標準。