財務管理與業務工作的融合

陳洪英

摘要：伴隨經濟體制變革與市場環境變化，依托信息技術與現代化財務管理手段防范財務風險、提高業務效率、轉變工作重心的管理模式成為企業財務管理的發展趨勢。為適應日益復雜、動態的行業環境，學術界與企業扎根具體環境不斷優化傳統財務管理理論與技術以提高財務管理的針對性。其中，構建財務部門與業務部門協同機制，根據業務活動進行資源配置，加大業財融合力度成為現階段提高財務管理有效性的基本路徑。本文以業財融合為主要研究內容，探索業財融合的必要性，并基于企業融合現狀分析提出融合關鍵點，以期對企業融合活動的開展有所啟示。

關鍵詞：財務管理;業務活動;業財融合

一、業財融合內容概述及必要性分析

顧名思義，業財融合指組織為提高經營效率、穩定組織運營采用作業成本法等具體方式應用信息化技術手段梳理業務流程及財務管理環節，實現財務管理與業務活動的有機結合，做到業務執行以財務目標為導向，財務管理以業務信息為依據，各部門聯合行動、互相配合的管理格局。業財融合不僅是財務管理重心的轉移即由以核算為主要內容向業務發展為基本點轉變，也代表著財務管理人員的轉型。在原有財務管理模式下，財務人員的主要工作內容為業務活動的事后核算和事后監督，根據業務完成后的數據進行收入、成本、利潤指標的整理和分析。隨著企業經營環境的日益復雜，僅局限在基礎數據整合事項的財務管理工作與企業發展需要之間的斷層逐步擴大，新財務管理趨勢要求財務管理人員的工作內容要能為企業業務活動的開展提供問題解決思路。這意味著財務管理人員不再局限于扮演事后核算與監督的后臺角色，走向前臺預測業務價值、控制業務過程、反饋業務結果、充當業務活動咨詢專家成為業財融合對財務人員的新要求。

業財融合行為具有雙向性，其不僅能提高企業業務活動執行效率，在改善組織財務管理水平上同樣效果明顯。具體來看，企業經營的根本目的在于利潤最大化，組織財務管理正是以該目標為導向對單位內各環節進行項目預算、成本控制、資金管理等以防范財務風險、穩定組織運營。財務手段與業務活動的脫節將導致業務執行過程中資金使用、采購支出、成本管理等信息無法及時反饋到財務部門，預算方案流于形式，不能根據業務進展實時監控、分析差異原因、調整預算指標、規范業務操作。反之，基于BP崗位構建的業財融合能提高財務部門對業務活動的了解，深化財務人員對業務部門需求分析及數據解讀，為業務部門提供更具針對性的財務分析報告及業務開展建議。同時，財務風險防控一直是財務管理的重點，業財融合能有效幫助財務部門構建業務流程的監督機制，在真實、全面、實時的業務數據支持下，財務人員可對資產、成本、采購、投資、營銷等各環節進行梳理和把控，查找影響內控有效性的關鍵點以優化業務流程、制定應急預案、降低財務風險。部門聯動的形式能夠為財務部門提供業務部門的信息反饋，幫助其審視財務處理程序、細化財務規章制度、統一財務分析標準進而提升財務管理水平。

二、業財融合關鍵點探討

（一）尋找業財融合切入點

業財融合的切入點并不局限于某一方面，企業需根據業務實際狀況及財務管理具體狀態分析適合組織業財融合的入口。一般而言，常充當業財融合切入點的有預算管理、成本管理等。現階段，全過程預算管理成為預算工作發展趨勢，其要求預算管理應囊括規劃、監督、評價、反饋、激勵等功能，以企業戰略為導向，將業務關鍵流程納入管理體系對組織各經營活動進行預測和把控。全面化預算管理管控范圍的廣泛性要求企業必須建立財務部門主導、業務部門配合、管理者重視、基層員工參與的機制。這一要求與業財融合不謀而合。以預算編制為例，科學的預算編制是部門信息互動、溝通、共享的結果，而非簡單的自上而下分解或自下而上整合。在信息流通的過程中，財務部門與業務部門的互動性增加，財務人員可了解業務部門項目開展情況，根據項目建設需要優化資源配置，業務部門也可根據預算標準規范業務操作、把控業務進展。

就成本管理看，其是財務管理的重要環節，貫穿于企業經營各流程，任何業務活動的開展都需要物資作為支撐。將成本管理作為業財融合的切口實際上就是要求企業要牢牢把握經濟性原則，做好業務活動的價值分析，從源頭人手控制成本，重塑管理流程。基于業務分析視角的成本管理在梳理成本控制節點、傳遞成本管理意識、形成成本控制閉環上作用明顯。如，企業可根據業務環節構建全面、有序的采購成本、銷售成本、投資成本、服務成本等成本控制，發現各環節控制盲點，將成本控制責任分解至每一位員工。

（二）把握業財融合平衡點

首先，財務管理為企業發展服務，依據規章制度發揮服務職能、監控經營環節是其基本內容。內外部監督體系的存在意味著業務活動要遵守規章制度辦事，業務審批流程規范統一，財務管理政策性與原則性特征明顯。不斷變動的市場環境要求業務管理應具備靈活性和創新性，可根據市場發展趨勢調整發展方向、優化經營模式。如何尋找原則性與靈活性的平衡點成為業財融合過程中不可忽視的問題。其次，作為支撐企業戰略目標實現的工具，財務管理具有綜合性和系統性特征，其不只針對某一經營活動，對某一業務行為的可行性、營利性等進行判斷而是將管理重點置于企業整體經營分析上。同時，梳理業務流程、查找監督薄弱點、實施重點監控也是財務管理必不可少的內容，在業財融合的過程中處理好全局管理與重點監督的關系，打通財務部門與業務部門的信息共享與業務對接渠道是找準財務管理定位、提高財務管理效率的基本前提。最后，把握財務部門與業務部門主動參與與被動融入的平衡點。業財融合作為組織財務管理轉型的趨勢，可由高層管理者提出、下級部門執行或下級部門倡議、上級部門探討，前者較為常見。財務部門與業務部門主動參與還是被動執行的態度與融合效率息息相關。過于被動的融合意識可能因導致業務人員、財務人員的心理抵觸而擱置，財務部門無法快速轉變為為企業業務發展提供服務支持、依據資源配置創造價值的管理中心，業務部門因主動意識的欠缺依據囿于重業務輕管理的狀態，無法真正成為財務管理合作伙伴。

（三）做好業財融合的人員準備

隨著業財融合的不斷推進，引導財務人員完成角色轉變迫在眉睫。一是要提高財務人員的全局思考能力，使其跳出財稅崗位縱觀業務發展狀況，依托專業財務管理知識做好價值分析。如，助力銷售部門制定營銷方案。財務人員應基于行業發展趨勢預測及話語權分析，根據行業地位、上游原料供應量、下游需求量等了解產品定價與顧客需求，將工作關注點由憑證、報表等擴大到行業趨勢、商業模式、客戶需要、供應商資質、競爭者信息等，從業務經營的角度深挖數據價值，為業務部門制定經營方針、確定經營目標提供有價值的建議而不是僅停留呈報數據表格、展示財務報表等。這要求業財融合下的財務人員不僅具備財稅知識，還應具有一定的商業敏感度和較強的邏輯分析能力，可以從繁雜的數據中提取關鍵業務信息，成為業務合作伙伴。

鑒于業務活動的靈活性，快速實現財務人員角色轉型可能稍顯困難。融合初期，受傳統管理思維的影響，業務人員可能不會主動將業務數據詳細告知財務人員，財務人員因對業務環節的半知半解在判斷數據的財務科目歸屬上還不是很熟練。配置專業人員做好業務對接，輔助財務處理，充當財務部門與業務部門溝通橋梁成為常用手段。財務BP人員基于反思業務流程是否合理、業務風險是否存在、業務效益是否達標等輔助業務發展，其主要工作內容包括：輔助業務部門建立并完成KPI;評估業務方案，防范財務風險;優化業務流程，提升業務效率;構建財務模型，關注成本控制。這要求財務BP應具備業務能力與財務知識，既能快速識別業務需求、建立業務監督體系還能梳理財務流程、做好財務預測、預算規劃等工作，通過扮演財務部門代表角色了解業務執行狀況、傳達業務人員訴求，彌補原有財務管理等職能部門與業務部門之間的斷層。