汽車產品開發體系建設

吳文娟

摘 要：戰略規劃體系、產品開發體系、生產制造體系、營銷服務體系四大體系構成了汽車企業最強大的核心競爭力，而產品開發體系更是汽車企業管理體系建設的重中之重，筆者結合長期的產品開發項目實踐與理論標桿學習，以及在產品開發體系建設方面的經驗與思考，初步總結提出了汽車產品開發體系模型以及體系建設的方法。

關鍵詞：汽車產品開發;產品開發體系;模型方法

1 前言

汽車新產品開發工作是一項高度復雜的系統工程，需集成機械、電器、人工智能、軟件開發、動力學、熱力學、振動噪音、工藝、化工、設備等不同專業知識，在滿足國家汽車行業幾百項法規標準及企業上千項更嚴苛的技術標準基礎上，還需滿足消費者在意的高顏值、高安全、更智能、更舒適等高感官體驗要求。一個成功的汽車企業必然有四個強大的體系：戰略與規劃體系、產品開發體系、生產制造體系、營銷服務體系。而產品開發體系作為汽車企業戰略規劃落地以及價值產出的載體，更是企業管理體系建設的重中之重。

2 什么是產品開發體系

體系，泛指一定范圍內或同類的事物按照一定的秩序和內部聯系組合而成的整體，是不同系統組成的系統;管理體系，是建立方針和目標并實現這些目標的體系。在汽車企業這樣的生態環境中，體系主要指由人、組織、流程、標準、技術、制度、工具與IT系統等相互關聯的系統組成的有機整體。根據汽車產品開發規律以及邏輯推演，本文提出了汽車新產品開發體系模型，并將模型分為四個層級，如圖1所示：

第一層，決策委員會及管理機構，一般設有戰略決策委員會、產品開發決策委員會、技術決策委員會等高層決策機構。第二層，主營業務流程，含需求管理流程、產品規劃企劃流程、產品開發流程、技術創新流程;第三層，支撐流程，含項目管理流程、質量管理流程、采購管理流程、成本管理流程、財務流程等;第四層，信息與數字化基礎建設。在模型的側面，流程、方法、工具、技術標準、制度等是產品開發體系文件的承載主體。

3 產品開發體系建設與方法

汽車新產品開發過程一般可以分為產品預研、項目可行性研究、產品概念設計、產品詳細設計、產品設計驗證、量產生產準備、車型上市等7個主要階段，盡管各企業對階段的切分不盡相同，但由于汽車技術開發的規律是一致的，所以無論分幾個階段、叫什么名稱，汽車開發流程階段本質上都大同小異。汽車新產品開發活動的管理基本以項目管理的方法進行，含項目啟動、項目批準、項目投產、項目結題等四個環節。汽車新產品開發主要流程階段如下圖2所示：

那么，如何建設企業的產品開發體系呢？從圖1的四層產品開發體系模型分析可以看出，主要包含四個層面的建設，這四個層面的建設都應圍繞汽車新產品開發主要工作流來制定。

3.1 頂層管理決策機構的建設

首先，是第一層的頂層管理決策機構的設定。根據汽車研發的特點，產品開發體系最重要的決策內容主要包含有企業產品規劃、技術路線規劃、產品開發項目投資、重大技術或造型方案的決策等，因此企業最首要是明確相應的決策委員會進行以上內容的決策。有時我們發現有些企業的決策體制設計不完整或不合理，這會造成產品開發體系的運作效率比較低;此外，各決策委員會的負責人和委員設定很關鍵，要在確保各項重大決策的系統性、前瞻性、準確性的前提下納入相應的、合適的、有專業背景的高管人才;需特別注意的是在明確決策委員會決策范圍的同時，為避免決策者和實施責任承擔者職責不統一問題并避免決策結果的重大偏差，決策體制也應明確決策者所應承擔得決策責任和后果，從而保持決策的上下對齊。

3.2 主要業務流程的建設

企業應當做好四大主要業務流程的建設，含需求管理流程、產品規劃企劃流程、產品開發流程、技術創新流程。首先是需求管理流程的建設，從圖1中的箭頭指向關系可以看出，需求管理流程是產品規劃企劃流程、產品開發流程、技術創新流程的輸入，需求是企業對行業、趨勢、市場、客戶的洞察研究后整理出相應的需求點，較長期的產品、技術需求會納入產品規劃企劃或者技術創新的范疇，較近期的需求可以直接納入產品開發流程中進行開發。其次是產品規劃企劃流程的建設，產品規劃企劃流程則是承接需求研究結果的主要載體，產品規劃企劃決定了汽車的產品戰略與矩陣，是企業必須做好的功課，由于產品開發投資巨大、開發周期長，沒有好的產品規劃企劃流程建設與方法，產品開發很可能陷入方向性的判斷錯誤和惡性循環，容易出現競爭對手有什么我們就干什么，想到哪里就干到哪里等系列問題，缺乏戰略定力與前瞻性思考。再次是產品開發流程的建設，產品開發流程是這四大流程中最復雜、業務量最巨大的流程，產品開發流程往往由一個主干流程（整車開發流程）和幾十個子流程（含性能開發流程、各子系統開發流程、軟件開發流程、各類測試流程等）構成，我們做過一個統計，僅僅圍繞一級整車開發流程建設，至少需要約80人.月緊密配合討論優化，因此龐大的產品開發流程的建設不是一朝一夕建成的，需要有恒心的、有組織的、有實踐經驗的專業人才去建設。然后是新技術創新流程的建設，新技術創新的目的是給產品開發準備“貨架”與“子彈”，往往復雜的新技術開發周期很長，需要提前于產品開發啟動前完成大部分的技術開發和驗證工作，因此技術先行、平臺先行是企業需要貫徹的研發理念，企業在技術儲備不足的情況下，直接進行產品開發，可能會產生開發周期過長、開發等待成本過高、開發投資巨大而中途失敗等后果，新技術創新工作是企業技術不斷向上的主要源泉。需要特別注意的是，這四大主要業務主干流程相互影響、制約，其中一個流程的不完善或缺失都極有可能引起產品開發的結果失敗。

3.3 支撐業務流程的建設

支撐業務流程的建設與主要業務流程相輔相成，缺一不可，支撐業務流程主要包含如項目管理流程、質量管理流程、成本管理流程、采購管理流程等。每一個支撐業務流程的建設都是艱巨而意義重大的。我們以其中的成本管理流程建設舉例，產品物料成本是汽車企業生產經營的主要成本之一，成本管理的成功決定產品開發的成功，所有產品開發的目標都是希望研發出高價值、低成本的產品，汽車新產品開發的成本管理流程主要包含整車成本目標制定、成本目標分解至系統零部件、目標管理、VAVE、供應商定點、成本數據庫建設等主要流程和方法，以成本目標制定流程舉例，整車目標制定主要由反推法和正推法兩種主要方法最后綜合而定，反推法是根據產品的預計售價、配置、企業經濟性模型等要素計算得出應達到的成本水平，正推法是根據產品要求的商品性目標、技術規格、造型方案等累積計算得出成本預計水平，往往正推法和反推法有一定的成本差距，需要項目團隊反復討論修改，最后形成統一的成本目標，并逐步分解至相應的系統、零部件級別的成本目標，從而開展后續開發階段的目標管理。從以上舉例過程來看，汽車產品開發流程的建設絕不是像編幾個流程圖發布一下這么簡單，也不是流程圖發布后擰水龍頭那樣就自動產出了，而是需要大量的專業人才運用知識、方法、實踐經驗去建設流程，流程是企業運行的基礎、是新產品開發的高速公路、是企業建設的基本功之一。

3.4 信息化系統的建設

信息技術和通信技術的飛速發展使數字化、信息化、互聯化、在線化、智能化的應用越來越深入，以數字化為基礎的智能產品、個性化定制、精準營銷、網絡化服務不斷涌現。企業從傳統生產經營方式向數字化轉型勢在必行，眾多企業紛紛加入到這一浪潮之中，其中華為、美的等企業的數字化轉型取得了明顯成效。如美的借助數字化轉型加快了傳統業態下設計、研發、生產、運營、管理、商業模式等的變革與重構，從單一品類單一國家運作成功轉變為多品類和全球運營的企業集團，營業收入從2011年的1341億增長到2017年的2400億，數字化轉型為其帶來巨大收益。因此，傳統的汽車研發技術、管理技術必然要與智能化的方式相結合才能達到時代的要求，各大汽車企業在信息與數字化的持續大量投入也決定了企業未來的競爭力。汽車研發的所有業務工作都可以通過數字化、在線化來開展，包括造型設計、工程設計、仿真分析、軟件開發、項目管理、供應商管理、成本管理、質量管理等。

值得提醒的是，有些企業往往在業務流程和決策機制體制還沒有理順的情況下，盲目的大量投入信息與數字化的建設，往往結果是失敗的，業務流程的清晰與高效是IT系統建設的基礎，IT與流程方法工具的緊密結合才能給企業帶來最大的價值。

3.5 企業技術標準的建設

產品開發的質量與性能指標設定主要依據企業的各項技術標準而設定，過低的技術標準會造成產品質量較差、消費者不滿意，而過于嚴苛的標準會造成過冗余設計、產品成本上漲從而損失產品在市場的競爭力，因此企業的各項技術標準應綜合產品的質量要求、成本要求、過往產品的市場質量表現等要素來不斷修訂，是一個長期的工作。需要特別說明的是，企業的技術標準修訂應該在企業高層統籌下修訂批準，避免各部門自行修訂各自為戰。

4 矩陣式管理體制設計

汽車產品開發體系建設離不開矩陣式管理的組織體制的設計。通常有三種常見的企業組織形式：職能型組織、項目型組織、矩陣型組織，由于已經有很多文章列舉了這三種組織的優缺點比較，我這里不再贅述。企業選擇哪種組織形式主要取決于其發展階段和業務規模，歸納下來：（1）企業在業務量少、車型開發品種較為單一時，適合用項目型組織;（2）企業在業務量大、車型開發品種較多時，適用于矩陣式組織;（3）傳統的職能型組織在研發型企業應用較少，可能在事業單位應用較多。我們研究時發現，各家企業實施矩陣式管理會存在不同程度的偏差，其主要原因是對產出線與職能線的功能差異理解不夠，抑或是體制設計者沒有良好的產品開發經驗而難以理解彼此間的支撐關系，為了較好的理解產出線與職能線的關系，我們初步總結了產品線與職能線的定位職責與領導能力要求的差異如圖3所示：

此外，也存在有些企業雖然宣稱自己是矩陣式管理，但僅設立一些領導崗位，如產品線/平臺總監、項目總監負責產品線/平臺、項目的工作，但企業內部的權與利分配的制度設計仍然只有職能線，實際上這并不是真正的矩陣式組織。良好的矩陣式組織在獎金分配、人員考核權重等制度設計時會偏向產出線的各級責任人，而且在人才的培養、發展晉升通道的制度設計方面考慮了對產出線的發展放到同樣的高度，這樣矩陣式體制的設計比較完整。如圖4所示：

在汽車研發企業，人們往往仍然存在以下困惑：項目總監和部門負責人的關系如何處理？如果技術決策有分歧，應該聽誰的？公司領導和項目總監是什么關系，責權利如何分配？產品策劃方案由誰來決策？造型方案的決策級別設定？項目獎金的分配制度應該如何設計等？ 根據汽車新產品開發的內容，決策內容大致分為一般技術方案、重大技術方案、產品策劃方案、造型方案、項目的QCT、項目獎分配等主要內容，因此決策制度設計較為關鍵，既要體現公司管控下給與項目總監一定的授權、重大事項由高層把握、又要體現項目總監的責權利對等，往往可以按照以下決策體制參考，如表1所示。

5 結束語

汽車的產品開發體系是系統的、跨部門（甚至跨公司）、端到端的跨領域協作體系。基于以上建設理念的汽車產品開發體系，現已累計應用于80余個整車項目開發過程，全新車型平均開發周期為30個月，最快新車型開發周期為24個月，整車產品開發效率較高，對企業的快速發展形成了強有力的支撐，產生了巨大的經濟收益。值得注意的是，產品開發體系建設應由高層親自負責改進優化并自上而下進行推動，從而建設出更深層次、更廣范圍、更精細化的流程體系，使得項目可以更好更快更省地研發生產出高水平的產品。

參考文獻：

[1]周輝著.產品研發管理.北京：北京理工大學出版社.2012.

[2]劉勁松，胡必剛著.華為能你也能.北京：北京大學出版社.2015

[3]James M.Morgan Jeffrey K.Liker著. 豐田產品開發體系.北京：中國財經經濟出版社.2008.