房建項目“代建+監理+采購”管理模式及應用

魏尚卿，張 羽

(重慶賽迪工程咨詢有限公司，重慶 400013)

0 前 言

全過程工程咨詢服務是指對建設項目全生命周期提供組織、管理、經濟和技術等各有關方面的工程咨詢服務。為進一步深化建筑業“放管服”改革，加快產業升級，促進建筑業持續健康發展，2017年2月24日，國務院辦公廳發布了“促進建筑業持續健康發展的意見(國辦發【2017】19號)”，隨后2017年5月2日，住房和城鄉建設部發布了“開展全過程工程咨詢試點工作的通知(建市【2017】101號)”，選擇北京、上海、江蘇、浙江、福建、湖南、廣東、四川等省(市)以及中國建筑設計院有限公司等40家企業開展全過程工程咨詢試點。兩年多的時間過去了，全國各地、各系統舉辦了不少的論壇，但關于全過程工程咨詢服務的技術標準和合同范本仍未形成。在工程實踐中，業主單位通常將“可行性研究、地勘、設計、招標代理、代建、監理、施工”七大基建模塊的咨詢服務進行“篩分組合”，形成項目特有的全過程咨詢模式，來應對傳統項目管理咨詢體系下工程咨詢碎片化、流程割裂、信息不對稱、委托代理層級增加等問題。

1 房建項目“代建+監理+采購”管理模式的區別

傳統分散管理模式和“代建+監理+采購”管理模式的區別如下。

1)項目部人員構成方面。傳統的碎片化工程咨詢模式由建設單位、代建單位、監理單位各自組建項目管理團隊，部分工作界面交叉，人員重復設置。“代建+監理+采購”管理模式由建設單位、代建單位、監理單位協同辦公，提高工作效率的同時，人員相對較少。

2)資料管理方面。傳統的碎片化工程咨詢模式各自為政，信息不對稱、版本多：①參建各方分別組建自己的項目管理微信群、QQ群，信息不對稱；②上級部門在進行資料檢查時，翻閱原件后隨意擱置，每次檢查完資料歸檔的工作量大③涉及到多方會簽的資料(會議紀要、分部驗收等)，一家接一家簽字，快遞滿天飛，流程時間長；④對于涉及敏感問題的資料(罰款單、索賠報告、整改難度大的監理通知單)收發文困難；⑤因渠道不一致，參建各方管理人員手中的資料版本有差異。“代建+監理+采購”管理模式由代建機構組建項目信息門戶，為建設項目的參與各方在互聯網平臺上提供一個獲取個性化項目信息的單一入口，提高了資料管理工作的安全性、準確性和及時性。

3)投資控制方面。傳統的碎片化工程咨詢模式中代建、監理機構分別從自身角度出發進行成本核算，停留在簡單的就事論事層面。“代建+監理+采購”管理模式將施工和設計緊密結合起來，深入設計挖潛，從結構選型、材料選用、危大方案技術改進等多方面著手，加大設計方在施工過程中的參與度。大型設備直接由業主采購，避免施工方吃材料差價。

4)現場管理方面。傳統的碎片化工程咨詢模式質量、安全形勢嚴峻，有章不循、違規施工的情況不斷出現：①質量安全意識樹立不牢②現場質量安全管理薄弱，技術交底流于形式，施工人員對工藝標準不清楚，憑以往經驗施工，工藝水平，施工質量長期不能得到明顯提高③過程控制不到位，現場檢查不深入，不徹底，有些突出質量安全問題不能及時發現，及時解決，對檢查發現的問題整改不到位，不能舉一反三，致使問題長期存在，反復發生，形成質量“通病、頑癥”，安全隱患遲遲得不到徹底整治。“代建+監理+采購”管理模式中一體化的管理機構可以開展聯合檢查活動、集中治理各類質量安全問題和隱患。有代建作為后盾的監理機構容易將對施工方違規行為罰款落到實處，杜絕施工單位盲目追求自身經濟利益，過程控制失控的現象發生。便于進一步完善各項質量安全管理規章制度和保證體系。

5)變更索賠方面。傳統的碎片化工程咨詢模式中，監理和代建機構僅審查工程變更的技術可行性和索賠事項的真實性，將導致起投資管控任務推給建設方；“代建+監理+采購”管理模式三方聯動，將在工程推進過程中發生的變更、索賠事項的可行性、經濟性、合理性統籌考慮。

“代建+監理+采購”管理模式作為全過程工程咨詢服務的一種類型，由上述三個模塊組合而成。在項目建議書批復后，建設單位選擇一家綜合實力強的工程咨詢公司配合其完成對環評單位、水保單位、地勘單位、設計單位、檢測單位、施工單位等的招標工作以及施工圖紙中的大型設備(電梯、水泵等)、配套設施(會議廳音響系統、游泳池水處理系統、智能停車系統等)的采購工作，并在建設過程中開展全過程代建和監理服務。該模式讓代建機構和監理機構協同工作，減少工作交叉，提高了代建和監理機構的工作效率；同時將大型設備采購納入咨詢工作范疇，在保證設備品質的情況下消除了施工方賺取設備采購款的價差，降低成本。

2 模式的應用

2.1 項目概況

貴州省某銀行災備中心及配套服務設施項目位于世界自然遺產名錄、國家5A級景區梵凈山新規劃山門入口處，以及銅仁市“一帶雙核”精品旅游路線重要建設節點位置，項目總用地面積179 359.6 m2(約269畝)，建筑面積194 082.9 m2，按功能區劃為存儲區(建筑面積11 958.28 m2，含數據機房、運動場)、培訓區(地上建筑面積39 416.9 m2，含教學樓、圖書館、員工宿舍、觀景平臺)、行政區(地上建筑面積30 158.71 m2，含會議廳、餐廳、綜合樓、體育館)、接待區(地上建筑面積48 596.44 m2，含對外公寓、專家公寓、星級酒店)四大功能區。如圖1所示。

圖1 項目分區平面示意圖

2.2 “代建+監理+采購”管理模式運用

2.2.1 組織結構優化

傳統的碎片化工程咨詢模式下，項目監理機構需要12人；代建機構需要9人；建設單位至少需配置3人(現場管理1人、費控管理1人、資料管理1人)參與工程實施階段的管理。在“代建+監理+采購”管理模式下，將項目中建設單位、代建單位、監理單位職能相近、交叉的部門整合，挖掘和發揮員工的最大潛能。整個管理團隊人員總數僅17人，相比傳統分散管理模式下的24人，精簡編制7人。

結合項目特點，創新管理機制，本文提出了“131”的組織架構：“1”指的是返聘顧問，“3”指的是代建部、監理部和采購部，“1”指的是信息部。返聘顧問是本文在組織結構中設計的一個特殊角色，不同于普通的項目顧問，返聘顧問不僅要為日常生產、安全技術等業務管理工作提供技術支持，還要及時協調施工總承包方和代建部在工作中產生的糾紛，為項目的正常推進保駕護航。借鑒國際工程承包合同中，合同爭議的DAB(爭端裁決委員會)解決方式(在施工前任命一個委員會，通常在施工過程中定期視察現場，在視察期間，DAB也可以協助雙方避免發生爭端，DAB成員一般為工程技術和管理方面的專家，有較高的業務素質和實踐經驗，特別是具有項目施工方面的豐富經驗)，選擇施工總承包單位剛剛退休且具有較高名望的項目經理作為返聘顧問，因其身份和職業的特殊性，其裁決意見容易為雙方所接受。

本文參照《建設工程文件歸檔規范》(GB/T 50328—2014)、《建設項目檔案管理規范》(DA/T 28—2018),將項目基本信息、參建單位基本信息、人員基本信息等資料數字化，組建了項目信息門戶。參建各方的管理人員每人分配一個用戶名和初始密碼，并根據其工作職責設定相應的上傳和下載資料權限。所有用戶都有義務將自己所負責的業務板塊相關資料上傳至信息門戶，并設置其他用戶的編輯、瀏覽、下載權限。參建各方每家安排一名專職信息員，對本單位的信息進行定期維護。信息部作為組織結構中的“CPU”,是代建部、監理部、采購部協同工作的橋梁和紐帶，并為項目經理和參建各方決策提供第一手資料。

近兩年的試運行證明，該組織結構進一步理順了參建各方的職責，有效地防止了參建各方在工程建設管理過程中互相推諉扯皮現象，體現了現代管理思維和管理的精細化程度，確保管理行為規范高效。過去工程項目建設過程中的決策慢、執行力不足、內業資料混亂等問題不復存在。

2.2.2 現場管理實踐

在充分了解地方政府、業主單位對項目的要求后，結合項目具體特點和環境條件，編制了項目管理實施規劃和項目管理手冊，明確了項目的總體工作安排、進度計劃、質量計劃、成本計劃、安全生產計劃、綠色建造與環境管理計劃、資源需求與采購計劃、信息管理計劃、溝通管理計劃、風險管理計劃、項目收尾計劃、現場平面布置圖、技術經濟指標。

1)細化考核節點，確保進度目標。為加強項目施工組織、質量、進度和現場安全文明施工管理，及時糾正和處理工程建設中不規范的施工行為及管理行為，提高承包人的主體責任意識，充分調動人員的工作積極性，確保合同中質量、進度和文明施工目標順利實現，依據《施工總承包合同》、《建筑工程施工質量驗收統一標準》(GB 50300—2013)、《建筑施工安全檢查標準》(JGJ 59—2011)、各分部工程施工質量驗收規范和業主及地方政府的相關規定制定了《現場施工管理獎懲辦法》。從施工組織管理、施工進度管理、施工質量管理、施工現場安全文明施工管理以及農民工工資保障五個方面細化獎懲條款。由代建部設立獎罰基金賬戶，用于獎勵支出和違約金的收繳，每次獎懲均在信息門戶中予以通告。

按實施階段的總控進度計劃，細化基礎施工階段、主體施工階段、裝飾裝修施工階段、環境工程施工階段的進度節點。在每個階段設置n個考核單元，每個考核單元設置5～7個考核節點(在進度計劃關鍵線路上隨機選取)，單元之間不進行交叉考核(如表1所示)。

表1 主體施工階段3 400體育館考核節點一覽表

考核節點分為三個等級，初始賦值為Ⅲ級節點，在前一個考核節點未按期完成的情況下，本節點自動升級為Ⅱ級節點，后一個節點在本節點及前節點均為完成的情況下，升級為Ⅰ級節點，節點最多連升兩級(Ⅰ級節點封頂)。Ⅲ級考核節點，未按期完成處以考核金1萬元的處罰；提前完成給予考核金1萬元的獎勵；Ⅱ級考核節點，未按期完成處以考核金2萬元的處罰；Ⅰ級考核節點，未按期完成處以考核金4萬元的處罰。考核單元中最后一個節點按期完成，退還該單元中所有考核節點的罰款；考核單元中最后一個節點未按期完成，該單元中所有節點獎勵清零。每月末進行考核，考核結果在信息門戶中進行通報。該獎懲制度有效地降低了“以結果為導向”、過程忽略不計的強權管理方式影響，將大目標分解為一個一個的考核節點，關注結果的同時兼顧過程考核，避免責任承擔者壓力過大，發生責權背離現象。

2)強化設計管理，重視BIM應用。工程設計是全面規劃和具體描述項目施工圖的過程，是工程建設的靈魂，是科學技術轉化為生產力的紐帶，是處理技術與經濟關系的關鍵環節，是計劃與控制建設工程成本的重點階段。雖然設計階段只占建安費用的1%～2%，但是對于整個工程造價的影響高達70%以上，直接影響項目建安成本。

在實施階段前期，充分利用公司的專家庫資源，對設計圖紙進行優化。深入研究地勘報告后，將培訓區的門廳、觀景平臺樁基調整為淺基礎；查看貴州省工程建設地方標準《貴州省建設氣象參數標準》(黔DBJ22-01-87)后，將體育館H型鋼桁架和十字柱的材質由Q345C調整為Q345B；以上圖紙優化在降低成本的同時減少了施工難度，為后續施工贏得了寶貴的時間。

利用BIM技術和以往工程實景照片，推廣可視化技術交底工作。制定項目BIM推廣應用標準(統一軟件、統一模塊的命名規則等)，設立BIM建模獎勵基金，鼓勵全員建模。不僅可以預防讀圖不細引發的返工浪費現象，還可以提高管理人員的業務水平。逐步將實體樣板提檔升級，轉變為電子樣板；將裝在房子中的樣板變為放在口袋里的樣板。

3)三方聯動，強化工程管理。在傳統的以代建單位為核心的管理模式下，代建單位的業務水準再高對業主而言也多少會有誠信履約的問題，造成此類現象，最大的核心問題就是代建單位與業主單位的責、權、利并不統一。有效解決途徑便是將業主管理人員納入到“代建+監理+采購”管理團隊，使代建人與被代建人的責、權、利趨于一致，從而真正站在業主的角度管理整個項目。

質量是工程的生命，安全是質量的前提，工程質量關系到人民群眾的生命和財產安全。在新的管理模式下，業主、代建、監理三方聯動，按照項目管理手冊要求，在質量安全大檢查的基礎上，深入細致地排查施工管理、實體質量、作業安全方面的問題和漏洞，嚴格執行經濟處罰制度，以“零容忍”的態度要求施工方對各類安全、質量問題進行徹底整改，不留隱患。應充分利用PDCA循環，認真分析問題產生的原因，從源頭上加以改進，建立長效機制。

3 結 語

隨著我國超大城市群(“長三角城市群”、“粵港澳大灣區”、“京津冀城市群”、“成渝城市群”)的建立和發展，房建工程建設模式必然會接軌國際市場，向全過程工程咨詢邁進。“代建+監理+采購”模式作為全過程工程咨詢家族的一個成員，在一定的時期內還將長期存在。從新模式的試運行效果來看，整個工程的質量有一定程度提升，管理人員成本顯著下降，尤其是信息門戶的推廣讓辦事效率提速，受到參建各方的一致好評。但在執行過程中也遇到一些阻力，主要表現在合同條款的爭議方面，后續還需在合同管理方面進一步研究。

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