業財融合背景下企業財務管控與成本管理研究

劉 麗，項 青，耿 珊，王海納

(1.青島科技大學 審計處，山東 青島 266061；2.齊魯師范學院 教師教育學院,山東 濟南 250200； 3.青島科技大學 經濟與管理學院，山東 青島 266061)

業財融合背景下企業財務管控在成本管理體系中如何優質高效地發揮作用,需要對目前財務部門成本控制實施情況進行分析，進一步研究財務管控與業務部門融合的成本控制問題。本文在構建業財融合背景下財務管理與成本控制體系的基礎上，進行業務與財務融合組織設計，提出業財融合背景下企業降成本的政策建議。

1 業財融合背景下財務管理與成本控制體系構建

1.1 體系構建總體框架設計

1.1.1 邏輯體系

關于業財融合下財務管理與成本控制體系的構建，一方面要對企業的成本進行戰略性的規劃和相關組織設計，另一方面將成本控制和財務管控經由財務管理部和財務共享中心深入到采購、生產、銷售的全流程，并且能在控制成本的過程中以績效管理作為考核依據。一個通用的，能夠將業務與財務融合，有效降低成本的成本管理體系，應該包括成本戰略管理、成本組織管理、成本流程管理與成本績效管理，如圖1所示。

圖1 財務成本管理體系

1.1.2 技術支持

業財融合背景下，各部門工作人員能夠及時了解到與業務相關的數據信息，便于資源整合，減少工作流程，使業務到財務過渡流暢，節約人力物力提高效率。通過業財融合，能對業務進度進行實時地跟進，針對實際情況制定相應的對策。同時也與傳統的財務管理傾向于數據信息匯總工作不同，業財融合背景下的財務管理更注重過程的管理。

1.2 成本戰略管理模塊

1.2.1 戰略支持

不同于傳統核算會計，業財融合背景下的財務成本管理核心是為決策層提供內外部有效的財務信息和非財務信息，輔助其進行戰略布局，并對管理業績進行績效評價，這是對傳統會計注重內部財務信息核算的一個較大突破。成本戰略管理強調決策者既要重視內部財務信息，也要高度重視企業外部信息。

業財融合后財務部門在企業戰略制定中地位十分重要，能為戰略規劃提供詳盡的信息支持、數據支持，并提出專業、獨立的思路。財務部門在成本管控中最基本的職責是對信息的收集、整理、分析，并為決策者提出專業建議。

1.2.2 預算管理

財務管理部可以統領全面預算管理，聯合各部門，構建起多元化、緊密化的體系。收集業務部門的預期判斷，如生產所需重要原材料價格變化，市場預期變化等，達成初步預算，向下傳達整體預算指導意見，接著各業務財務部根據下發的整體預算指導意見進行具體預算編制，財務管理部綜合往年情況，將上報的預算數據進行復核、評估和調整，形成一致意見。

1.3 成本組織管理模塊

1.3.1 部門結構設計

在進行財務成本組織設計時，財務部門作為主導部門，時刻需要參照業務部門意見，以便及時調整，實現企業價值最大化。同時業務部門要接受財務部門的監督，嚴格執行財務部門下達的相關制度。

1.3.2 管理制度設置

一方面，可按照直接、間接成本原則設置基礎核算制度，通過成本的構成，劃分到部門、分產品等進行核算。另一方面，建立標準成本體系，以減少傳統成本管理難以控制的成本差異。企業結合自身情況分部門將成本指標與考核指標相結合，制定科學獎懲制度，促進成本目標達成。

1.4 成本流程管理模塊

1.4.1 價值鏈管理

成本管理貫穿企業的全價值鏈。高效率、高覆蓋面的信息中心平臺，幫助企業匯總、處理各項成本信息，進行記錄和分析，使相關信息數據準確、可靠，為決策奠定基礎。

1.4.2 部門協同

隨著互聯網時代的不斷發展，大型企業紛紛購入、研發信息系統便于管理等工作，發展的過程中問題業逐步出現，各部門的資源儲存在專屬的系統中,沒有做到資源共享。成本管理的效果一定程度上取決于部門間工作的協同性和數據共通資源共享程度。在加強財務風險防范的基礎上，改進系統配置和優化工作流程，最大程度發揮成本管理的作用。

1.5 成本績效管理模塊

1.5.1 績效評價

業財融合要求財務部門不是完全領導業務部門，而是要與業務真正共通共融。財務成本管理應貫穿在考核制度制定中。在制度的確立過程中，財務人員充分表達相關財務觀點，既是對業務負責，也是對績效管理負責。

1.5.2 績效管理

績效管理實際上也是管理層對下屬部門、分公司、子公司的控制方法。企業可通過調節績效考核指標跨度來調節集權與分權的力度。考核過程中,若某部門或者子公司的虧損是為了追求整體效益，則應當調整績效考核標準，以保持其員工積極性。

2 業財融合背景下財務成本管理組織設計

2.1 傳統業財部門組織結構

在經濟全球化的大環境下，完善、穩定的財務成本管理組織結構，關系到企業可持續發展。但是，縱觀目前大部分企業業財管理部門的組織結構設計，仍處于簡單、粗放式管理階段。由總經理或分管副總經理直接對業務部門和財務部門負責，其中業務部門依據業務種類不同具體劃分，按管理層要求進行業務工作，并將業務工作數據通過財務共享平臺等方式傳遞到財務部門，財務部門根據這些原始數據進行會計核算，見圖2所示。仍存在部分管理層認為財務工作就是核算與稅務，要求財務管理讓步業務發展，其財務管理理念落后，還停留在成本計算和款項收放等重復繁雜性工作層面上，不能有效構建財務管理組織架構，阻礙著企業財務成本管理的順利實施。

圖2 傳統業財部門組織結構

2.2 財務成本管理組織設計要素

2.2.1 總體思路

在業財融合背景下財務成本管理組織可以從財務組織層次角度出發，進行架構重塑。一方面是構建財務共享服務中心，加速由傳統財務向集中化、共享化的轉變。另一方面是構建管理體系，加快采購、生產和銷售財務等專業財務體系的建設。除此之外，還要實現管理的驅動，嚴格管理綜合成本，促成和實現支撐服務的專業化。如圖3所示。

圖3 公司財務組織架構調整思路

2.2.2 組織要素邏輯關系

財務成本管理組織架構包括戰略、業務和共享財務三個方面，如圖4所示。

圖4 財務成本管理組織設計要素

戰略財務的主要職能是為企業整體戰略政策提供數據信息支撐。將業務財務與共享財務所提供的信息轉化為對公司戰略決策有重要意義的數據分析，支持決策的落地。

業務財務主要直接參與具體業務部門的價值鏈管理中，對于全價值鏈的財務管理，更有利于切入基層業務單元。

據此財務成本組織架構全部依靠財務共享中心的共享財務為依托、以戰略財務為目標、業務財務為主要內容進行重新構架，如圖5所示。

圖5 財務成本管理組織架構

2.3 財務成本管理組織構建

2.3.1 戰略財務

財務管理部進行價值管理分析，為經營管理層提供決策數據分析及信息。在項目開發投資決策過程中，不僅是業務人員參與討論決策，財務人員也應該參與其中，而且財務人員在決策中應體現出價值。戰略財務在具體討論之前以企業發展和財務現狀為立足點，闡述相關意見建議。企業的沒落很大原因是缺乏與經營戰略匹配的財務戰略，缺少了財務戰略的支撐，業務發展相對艱難，這種情況下增育自身的核心競爭力就更加艱難了。如果在決策時期能實現業務與財務在戰略層面的深度融合，會對公司發展起到積極作用。

2.3.2 業務財務

業務財務主要包括采購財務管理部、生產財務管理部和銷售財務管理部。

采購財務管理部主要流程有具體采購計劃的制定與批準、供應商的打分和選擇、采購價格的決定、合同簽訂、原材料等存貨驗收入庫等。利用財務共享平臺，參考市場走勢等因素，更深層次地挖掘與分析，合理規劃價格，制定采購計劃，盡可能地減少偏差。根據財務共享中心中從采購業務部門獲取的數據信息，應對行情可能帶來的對整體利潤的影響，對自制成本和外購成本進行比較，計算經濟訂貨量等，充分利用有效信息，進行財務成本管理和價值管理，在質量達到要求的基礎上完成降成本的目標。

生產財務管理部主要負責生產成本和研發費用等方面管理。根據財務管理部所做預算中生產車間年度利潤目標，設定成本降低目標，作為日常分析管控的依據。根據預算分解研發成本控制目標，對研發費用投入進行有效性分析，通過對標管理確定各生產工廠最佳產品結構。

銷售財務管理部主要負責建立財務模型，評價銷售方案可行性，分析不同銷售方向的利潤占比和消費者受眾群體以及市場前景，確定營銷推廣方向，銷售業務部門根據銷售財務管理的方向實施具體的銷售方案。銷售財務管理部根據銷售部門在財務共享中心的數據自動識別異常情況，定期出具銷售分析報告，防范業務風險，保障公司順利實現經營目標。對不同渠道產品價格差異化分析，分析各品牌的盈利能力，優化產品質量，提升產品價值。

2.3.3 共享財務

在業財融合背景下，公司應該建立財務共享平臺，協助業務財務人員能夠自覺、主動地根據財務共享平臺所提供的數據信息調整生產計劃，并完成目標任務。借助于智能制造與成本管理的共同點，使得成本核算更加精細化，管理會計的智能系統可以自動辨別、適時比較、開展方案抉擇等。

在企業中，業財融合團隊的成立，能夠提高溝通效率，有效減少財務成本的浪費，提升經濟效益。財務共享平臺應包括財務人員和不同部門的業務人員，不僅僅能提供公司直接與財務相關信息，還可以參與工藝設計、庫存管理等功能，使用集團標準的數據庫，通過互聯網同步為不同的業務部門提供數據支持，建立目標成本管理平臺。

3 業財融合背景下企業降成本的政策建議

3.1 引導管理會計工具使用

相關部門應積極根據管理會計指引，推廣管理會計工具方法的應用，將企業財務管控和成本管理情況呈現出來，提高會計信息的可靠性和及時性，順利推進業財融合的實施，促進企業降低成本提高效率，增加企業效益。

3.2 完善對業務部門的績效評價

實現業財融合需要財務部門全面、深入的了解業務部門的工作業績，在業務部門中引入財務方面的績效評價機制，摒棄之前只重視業務指標，而不計成本效益的考核方法，引導業務部門兼顧業務指標與經濟效益的健康發展，對企業降本增效具有積極意義。

3.3 提高從業人員專業素養

在業財融合的實施中，財務人員需要具備高水平的專業技能，而不是以前的僅僅拘泥于核算水平，并了解企業的整體運營情況，包括行業特征等，從各個方面學習公司的業務，參與經營并對業務提供更有力的支撐，才能更好地保證業務與財務的有效融合，工作人員能夠更好地投入到工作當中，保證成本管理的質量與效果。

3.4 倡導以人為本企業文化

企業應樹立以人為本的企業文化，充分發揮企業員工集體的智慧和力量，共同推動有效成本控制和財務管控的實現，同時企業要關注員工的生產、生活和學習，使員工切實體會到企業的人文關懷。