淺談農(nóng)村商業(yè)銀行績效評價體系存在的問題及對策

刁文雪

摘 要 隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化的發(fā)展，金融行業(yè)的競爭日益激烈。農(nóng)村商業(yè)銀行作為農(nóng)村金融的主力軍，由于故有的管理缺陷而面臨著前所未有的挑戰(zhàn)。績效管理是經(jīng)營管理的重要組成部分，如何將先進(jìn)的績效考評辦法與農(nóng)村商業(yè)銀行實(shí)際情況相結(jié)合，建立完整的績效評價體系，是當(dāng)前農(nóng)村商業(yè)銀行急需解決的問題。本文通過論述績效評價體系的重要作用，分析現(xiàn)階段農(nóng)村商業(yè)銀行績效評價體系存在的問題，從而提出相應(yīng)的對策和建議。

關(guān)鍵詞 農(nóng)村商業(yè)銀行 績效評價體系 績效評價指標(biāo)

一、商業(yè)銀行績效評價的重要作用

績效評價是通過設(shè)定評價標(biāo)準(zhǔn)，充分運(yùn)用數(shù)量統(tǒng)計和運(yùn)籌等多種專業(yè)方法，按照一定的程序?qū)⒅笜?biāo)體系中各類指標(biāo)進(jìn)行數(shù)據(jù)折算，從定量和定性兩個方面進(jìn)行對比分析，從而對評價對象在一定期間內(nèi)的績效表現(xiàn)給出公平公正的綜合評判。績效評價體系是指由一系列與績效評價相關(guān)的評價制度、評價指標(biāo)體系、評價方法、評價標(biāo)準(zhǔn)以及評價組織等形成的有機(jī)整體。商業(yè)銀行在開展績效評價時，一般按照制定績效計劃、執(zhí)行績效計劃、實(shí)施績效計劃、編制績效評價報告等程序。績效計劃是績效評價的基礎(chǔ)，績效評價對績效計劃實(shí)施效果進(jìn)行衡量和監(jiān)控，兩者相互配合，實(shí)現(xiàn)績效評價體系的“指揮棒”作用。

商業(yè)銀行績效評價的重要作用主要表現(xiàn)為以下幾個方面：

（一）判斷經(jīng)營管理水平

績效評價通過設(shè)計各項(xiàng)績效評價指標(biāo)，記錄和測算各項(xiàng)評價指標(biāo)的實(shí)際值，通過對評價指標(biāo)進(jìn)行橫向與縱向?qū)Ρ龋瑢ι虡I(yè)銀行的盈利能力、營運(yùn)能力、發(fā)展能力等進(jìn)行評價分析，從而了解企業(yè)與行業(yè)先進(jìn)水平或平均水平之間的差距，準(zhǔn)確判斷商業(yè)銀行的經(jīng)營管理水平。

（二）預(yù)測經(jīng)營活動的發(fā)展方向

效績評價是對過往的總結(jié)，也是對未來的展望。績效評價有利于商業(yè)銀行利益相關(guān)者了解過去和當(dāng)前經(jīng)營的實(shí)際情況，分析當(dāng)前商業(yè)銀行自有資源和經(jīng)營管理能力的優(yōu)勢及不足，從而更好地預(yù)測商業(yè)銀行的未來發(fā)展趨勢，制定出正確的決策。

（三）為各崗位人員行為指明方向

商業(yè)銀行為實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)景目標(biāo)和長期發(fā)展，將戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解并落實(shí)到各個管理層次和部門，并對這些指標(biāo)設(shè)定目標(biāo)值，向所有部門的員工都準(zhǔn)確傳達(dá)戰(zhàn)略目標(biāo)，并期望他們采取行動，相互協(xié)作，共同實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。在事中監(jiān)控各個環(huán)節(jié)和方面的效率和效果信息，判斷和了解所取得的成績及差距，從而發(fā)現(xiàn)績效管理中存在的問題，并采取具有針對性的改進(jìn)措施。在事后通過全方位地評價各崗位人員的崗位績效，得出評價結(jié)果，充分利用激勵措施，使員工為實(shí)現(xiàn)商業(yè)銀行的總體利益和戰(zhàn)略目標(biāo)而努力工作。

二、農(nóng)村商業(yè)銀行績效評價體系存在的問題

農(nóng)村商業(yè)銀行由于股份制改革較晚，傳統(tǒng)的粗放型管理方式已經(jīng)無法滿足其發(fā)展要求，農(nóng)村商業(yè)銀行在管理模式的轉(zhuǎn)型發(fā)展中進(jìn)行了廣泛的探索，在績效評價體系的設(shè)立上也進(jìn)行了持續(xù)的學(xué)習(xí)研究，但現(xiàn)階段由于農(nóng)村商業(yè)銀行固有的管理缺陷，績效評價體系仍存在很多問題，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

（一）缺乏完整的績效評價組織架構(gòu)

目前農(nóng)村商業(yè)銀行沒有建立完整的績效評價組織，未設(shè)立薪酬與考核委員會或類似機(jī)構(gòu)，部分農(nóng)村商業(yè)銀行雖設(shè)立了績效考評辦公室，但成員較少，由各業(yè)務(wù)條線指標(biāo)計算人員兼任，只設(shè)立一到兩名專職績效評價工作人員，主要職能也只是匯總各條線上報數(shù)據(jù)，根據(jù)考核辦法對各指標(biāo)進(jìn)行折算，進(jìn)而計算績效工資。而僅有的績效考評辦公室也存在分工不明確的問題，指標(biāo)計算匯總效率低。

（二）績效考核計劃缺乏穩(wěn)定性

當(dāng)前農(nóng)村商業(yè)銀行績效考核內(nèi)容一般是根據(jù)上級考核的內(nèi)容制定。雖然年初制定了全年的績效考核辦法，但由于上級部門考核的變更，農(nóng)村商業(yè)銀行會大幅度變更績效計劃，為了取得短期目標(biāo)，提高成本，放棄長期的戰(zhàn)略目標(biāo)，出現(xiàn)指標(biāo)排名好但經(jīng)營利潤及經(jīng)濟(jì)附加值不高的現(xiàn)象。

例如每年1月到3月是農(nóng)村商業(yè)銀行業(yè)務(wù)大發(fā)展的時期，在這段時間里，績效計劃全部圍繞貸款、存款兩項(xiàng)指標(biāo)，為了完成上級部門的考核，農(nóng)村商業(yè)銀行不惜提高業(yè)務(wù)營銷成本，各崗位也都以此為契機(jī)大力發(fā)展業(yè)務(wù)，爭取完成全年的考核任務(wù)。但3月過去之后，大幅度變更績效計劃，考核基數(shù)、考核內(nèi)部都會有很大變更，績效計劃會涉及電子銀行、聚合支付等各項(xiàng)指標(biāo)，各崗位的前期工作效果也許在一夜之間變成了前進(jìn)的負(fù)重，所有工作從頭再來，極大地影響了員工的工作積極性。

農(nóng)村商業(yè)銀行各業(yè)務(wù)部門通常根據(jù)需要自行制定某項(xiàng)指標(biāo)的考核方案，以某項(xiàng)活動方案的形式下發(fā)，其中某些指標(biāo)與績效計劃重合，導(dǎo)致了對某項(xiàng)指標(biāo)的過度考核，致使各崗位工作目標(biāo)有所轉(zhuǎn)移，顧此失彼，使得全行總的績效計劃不能有效實(shí)施。

（三）績效評價指標(biāo)體系不全面

目前農(nóng)村商業(yè)銀行績效指標(biāo)體系只局限于短期的財務(wù)指標(biāo)，如存貸款規(guī)模等，而忽略了非財務(wù)指標(biāo)。首先，農(nóng)村商業(yè)銀行作為金融服務(wù)企業(yè)，服務(wù)質(zhì)量是軟實(shí)力，更是業(yè)務(wù)發(fā)展的硬拳頭，從客戶角度出發(fā)評價員工的工作質(zhì)量是一項(xiàng)重要的工作，而當(dāng)前農(nóng)村商業(yè)銀行績效指標(biāo)體系卻缺乏這方面的考核。其次，當(dāng)今競爭是人才的競爭，農(nóng)村商業(yè)銀行作為一種特殊的企業(yè)，應(yīng)重視對人才的培養(yǎng)，注重員工的個人發(fā)展，鼓勵員工學(xué)習(xí)專業(yè)知識、提高專業(yè)技能，使專業(yè)的人干專業(yè)的事，提高工作效率，進(jìn)而促進(jìn)企業(yè)高速發(fā)展。

（四）績效評價系統(tǒng)不完善

農(nóng)村商業(yè)銀行中績效評價發(fā)展較晚，雖然在績效評價系統(tǒng)創(chuàng)建方面付出了很大的努力，但當(dāng)前績效評價系統(tǒng)仍不完善。首先，績效評價系統(tǒng)只能提供部分績效考核指標(biāo)，不能包含績效指標(biāo)體系的各個方面，大部分指標(biāo)仍靠人工統(tǒng)計、計算，而且準(zhǔn)確率低，需要反復(fù)核對才能最終確定，耗費(fèi)大量的人力、物力，工作效率低。其次，績效評價結(jié)果往往以支行、分理處為單位進(jìn)行反饋，不能精確到每名員工，而且透明度較低，大部分員工無法對自己的工作結(jié)果有一個正確的認(rèn)識。最后，績效評價系統(tǒng)只有相關(guān)工作人員有權(quán)限進(jìn)行操作，各崗位人員無法實(shí)時查詢自己的工作完成進(jìn)度。