論國有企業經營者業績評價

摘 要 經營者業績評價是現代企業管理必不可缺的管理手段之一。然而考核是一把“雙刃劍”，運用得當可以起到較好的激勵作用，運用不當可能產生負面作用。本文旨在分析當前國有企業經營者的業績考評體系現狀及存在的問題，結合筆者多年的國有企業經營者業績考評管理咨詢項目經驗，提出經營者業績評價的相關建議和策略，供國有企業及企業人力資源、管理會計人員參考借鑒。

關鍵詞 經營者績效 業績評價 EVA

一、企業經營管理者業績評價的目的

（一）監督和反映企業戰略目標的執行情況

業績評價是檢查企業經營者在某個考核期間的經營業績成果及戰略目標實現與否的主要手段，通過業績評價能夠反映企業的戰略目標及年度重點工作的具體完成情況，定期對組織相關數據進行收集、整理和分析，能夠反映出戰略目標與實際執行狀況的差距，從而發現經營管理的不足，為后期企業績效改進提供分析依據。

（二）尋找績效改進策略的依據

通過經營者業績評價，能夠挖掘和發現企業目前在經營管理方面存在的問題，并進一步深入剖析相關問題后，可以從中發現隱藏在表象之后的系列本質問題，促進管理者積極尋找績效改進的策略和方法，從而實現組織績效的改進，不斷提升組織的效率和效益。

（三）作為經營者報酬確定的依據

一般而言，根據事先約定的經營目標任務以及企業的薪酬考核制度，企業經營管理者的業績評價結果可以應用到企業經營者的績效獎金分配、職位調整與晉升、未來薪酬等級確定等方面，建立績優者獎勵、績差者扣罰的報酬體系。促進經營者為組織業績不斷努力，提升經營者的工作熱情和積極性，最終實現企業與經營者共贏的局面。企業經營者業績考評是確定其實際報酬的主要依據。

二、國有企業經營者業績評價現狀

（一）國有企業通常采用EVA為主的考核指標體系

國有企業經營的基本目標是實現資產的保值增值，這就需要建立健全國有企業的經營績效考核體系。EVA以企業價值增量作為衡量標準，能夠將企業經營目標與評價指標進行有機統一，最終實現企業的價值最大化。

相對于凈利潤、投資回報率等純財務指標，EVA的內涵更豐富，可以克服經理與企業在績效目標上的不一致。同時，EVA也有一定的局限性：規模差異、財務取向、短期取向以及結果取向都會增加EVA在業績評價過程中的難度。

（二）考核內容覆蓋面廣

由于國有企業的特殊性，在制定經營者的考核指標時通?？紤]較為全面。除了EVA為主的經濟性指標外，還需要考評企業社會責任、黨風廉政建設、安全生產、管理責任及管理水平在集團內的排序等等。逐步形成以EVA為中心的“1+X”考核體系。

（三）需符合國資委的管控要求

首先，企業及其員工的經營管理行為符合法律法規、監管規定、行業準則和企業章程、規章制度以及國際條約、規則等要求，加強合規考核評價，把合規經營管理情況納入對各部門和所屬企業負責人的年度綜合考核中，細化評價指標。對所屬單位和員工合規職責履行情況進行評價，并將結果作為員工考核、干部任用、評先選優等工作的重要依據。

另外，國有企業非常強調企業文化、黨工團文化建設，積極培育合規文化，通過制定發放合規手冊、簽訂合規承諾書等方式，強化全員安全、質量、誠信和廉潔等意識，樹立依法合規、守法誠信的價值觀，筑牢合規經營的思想基礎。

三、國有企業經營者業績評價存在的主要問題

（一）過分注重短期效益，戰略性工作考慮不足

近年來，國有企業的考核越來越強調經營業績導向，以業績論英雄，這比以往的“大鍋飯”模式有很大進步。但對于業績的理解有時候還過于片面。從財務報表看，企業的凈利潤、營業收入、EVA、EVA率等指標能夠反映企業當年的經營成果好壞，是企業經營者業績的重要體現。但由于會計計量的局限性，會計只反映歷史的經營業績，對未來的經營業績沒有預測功能，這可能導致經營者為了拿到當年的優秀考評結果和短期的高額考核獎金而放棄長遠的戰略性投資項目，產生短視行為，從而失去企業可持續發展的動力。

（二）財務指標的統計口徑與考核要求存在差異

由于EVA績效考核指標是依托于財務經營凈利潤的指標，因此凈利潤的計算口徑尤為重要。財務指標的計算口徑是依托于企業會計準則?？己艘髣t更偏重于對經營者努力得來的業績貢獻進行考量，因此在財務取數時就較為復雜。單憑審計后的財務報表數據不能真實地反映企業經營者的實際業績。為了解決這一問題，國有企業往往在考核指標的取數方面增設了很多調整項目。以確保財務指標口徑與考核要求口徑保持一致。當然，這也會增加考核工作的復雜性與難度。

（三）對隱蔽性風險因素考慮不足

由于國有企業的資產是國家所有，對于經營者而言，在經營國有資產的過程中更多扮演的是契約關系的經理人角色。近年來，國有企業經營者經營不善或者存在過失導致國有資產流失的情況較為普遍，如果在經營業績評價時對于相關風險因素考慮不足，會導致國有資產流失的情況愈發嚴重。

當前，多數國有企業在對企業經營者的業績考評中引入了風險抵押金的機制，即當企業發生某些風險或經營者觸犯某些條款時，需要扣除經營者對應的風險金。風險金的額度一般為年薪的1～3倍。但由于企業出現經營風險往往都特別重大，如投資項目失敗或客戶方破產導致資金無法收回等情形時，國有資產損失的金額巨大，單憑風險金或考核績效的扣罰遠遠不足以彌補。

四、國有企業經營者業績評價的改進建議

（一）采用長短期相結合的考評體系

就企業的經營目標而言，要活下去就得有利潤，要活得久就需要可持續發展。因此，在設計考核指標時，應該長短期相結合。既要考慮到以當期效益為主的經濟指標，也要考慮長期戰略性投入相關的指標。常見的經濟型指標有凈利潤、營業收入、ROE、EVA、EVA率等。常見的戰略性指標有新業務資質牌照的申請、新基地建設、海外市場的拓展、新產品研發等。只有綜合考慮長短期目標，合理選擇指標組合，才能做到當期和未來兼顧，以保證企業健康可持續發展。

（二）考慮財務指標與非財務指標相結合

在考評經營者業績時，建議選擇財務指標與非財務指標相結合的方式。企業在選擇考核指標時，要考慮到客觀公正，盡量選擇量化指標。由于財務指標來自財務報表，經過外部審計后，一般是比較具備公信力的量化指標數據。

從另外一個角度看，財務指標是基于會計準則加工而成的數據信息，反映的是企業當期的資產狀況和經營業績。然而企業的經營業績構成各不相同，形成業績成果的因素很多，除了經營者的努力得到的回報外，還可能存在其他方面的偶然因素，如公司的戰略失誤導致企業產品滯銷等。這些業績因素不是企業經營者完全可控的，因此單純地用財務指標來衡量企業經營者的業績過于片面。此時，如新產品開發、人員隊伍建設、機器設備運作效率等非財務指標就是對考核指標體系的一個很好的補充。

（三）設置專項考核，彌補績效考核體系的不足

考核指標及目標值往往都是隨著預算制定而事先設定的，由于存在不可預估的情況，在考核期內可能發生一些事先未充分考慮的事項，因此建議可設置一些專項獎罰的考核，以彌補主考核體系的不足。例如，某企業在考核期內因表現出色獲得了省政府或國家相關的獎項，對公司的品牌及聲譽提升起到了很好的正面宣傳作用。此項在業績考評時可能未納入計分范圍，通過設置一些對于公司有積極意義的重大貢獻的事項，可以考慮設置專項獎給予經營者相應的激勵。同理，懲罰亦是如此。

（四）建立靈活的考核機制，合理設置考核目標值

考核的目標值一般是通過預算或歷史值、行業標桿數據為基礎，綜合考核人與被考核人之間博弈后確定的。但在實際經營過程中存在很多不確定性，如宏觀經濟變化、市場價格波動、政府補貼、股權轉讓等。因此建議企業建立預算及調整機制，通過多維對比的方式來確定和修正考核目標值，做到目標相對合理且具有激勵性。考核指標的選擇上可以考慮存量指標、比例指標等多種形式，從而滿足不同業務特點的企業。

（五）結合企業特點，制定有針對性的考核指標體系

從企業發展階段看，不同發展階段的企業考核重點各不相同。對于初創期的企業，側重于市場開拓，應著重考核營業收入;對于發展期的企業，著重考核業務增長率;對于穩定期的企業，著重考核盈利能力和成本控制。從行業差異性來看，不同行業的考核指標及目標值差異也較大。如貿易行業側重于營業收入貢獻，金融企業側重于利潤貢獻。

五、結語

隨著國資委對國有企業的管理越來越規范有效，管控方式更加靈活，對國有企業經營者的業績評價方法更加多元、有效。在進行某個具體企業的經營者業績考評時，需結合企業的業務特點、行業特點、發展階段變化，綜合分析后構建符合本企業需要的績效評價指標體系，從而為國有企業發展起到正面激勵作用。

（作者單位為浙江省機電集團有限公司）

[作者簡介：許景山（1987—），男，湖北黃岡人，研究生，碩士，中級會計師，研究方向：管理會計。]