金鉬股份推進制度體系建設提升治理能效的實踐

楊鵬

摘 要 在外部監管和內部改革壓力不斷增加的大背景下，國資企業緊緊圍繞改革目標，通過分階段、自上而下推行制度體系建設，對公司層面及分、子公司制度體系進行整合優化，以及標準和程序的落地執行，規范層級管理和業務運行，固化改革措施成果，推動公司機構職能轉型，加強分、子公司的制度管控，從而提升企業治理能效。

關鍵詞 制度體系建設 分子公司管控 治理能力提升

一、背景描述

（一）公司管理現狀和主要問題

金鉬股份作為有60年國資背景的礦山聯合企業，下設14個職能部室，下轄4個分公司、5個子公司、3個二級單位，資產分布于陜西、河南、山東等地，公司員工5200余人。公司于2008年4月份上市，經歷了上市初期建章立制階段、平穩運行階段。隨著外部環境的變化，內部改革的深入推進，以及公司制度體系建設缺乏頂層設計，存在著制度從上到下缺乏系統維護、只管發不管廢，部分單位管理制度補丁化、無序化，以及管理制度與實踐管理脫節，重流程審批控制輕管理標準，不利于業務的合規性、資源的有效配置以及治理能力提升。

（二）公司制度體系建設須解決的具體問題

制度體系建設是一項系統工程，涉及面很廣，當涉及權責時，問題會更加復雜困難。在基層無專職機構和人員，如何持續滾動推進，如何在同級部室及分、子公司業務實際和制度體系建設推進目標之間取得平衡，制度體系建設牽頭方如何作為。要建設制度體系就要先摸清制度家底，明確制度體系建設內容和標準，在不同階段最大限度從現實中提煉和凝聚推進方向共識、提高各層級制度體系建設配合度，破除制度體系原有僵化和無序等狀況，實現公司制度體系規范、制度化及時維護，用成果持續推進制度體系建設的不斷深入。

二、總體設計

（一）制度體系建設管理目標

1.明確治理層制度、公司層面管理制度和分、子公司管理制度關系，以及維護主體責任。

2.解決制度文體和格式不統一的問題，發布和修訂管理制度明文流程和質量控制標準。

3.解決現有相關規章制度板塊化的問題，部室之間、部室與各單位在管理制度發布前溝通、協調考慮不足的問題，增強制度的實用性和可操作性。

4.解決個別制度長期處于“試行”“暫行”，制度只管發，執行效果，無系統評價的問題，制度體系維護內容和標準不明確、不及時的問題。

5.持續推動公司層面制度體系和分、子公司制度體系優化和維護。

6.最大限度在業務便利性和合規性之間取得平衡，減少重審批輕管理的管理慣性，促進公司治理能力提升。

（二）制度體系建設總體思路

圍繞公司職能轉型改革發展目標，立足于促進公司管理模式規范轉變，固化改革成果。堅持制度體系建設公司統領，構建公司層面制度一縱到底，統一通用，兼顧基層彈性，橫向協同制度體系運行管理框架，理順和推動公司層面和基層單位制度體系的持續優化。

（三）制度體系建設推進的工作內容

建立公司制度體系運行和評價機制。通過編發《制度建設管理辦法》和《內部控制工作綜合評價考核規定》，實現公司內控制度管理運行和評價有章可循。同時，自上而下分階段以目標為驅動逐步將制度體系建設推向深入。

（四）制度體系建設中的創新

結合公司管理實際，定期結合公司年度內控自評組織全公司處級及科級干部就本年度公司制度體系的完整性、公司兩級機關制度建設現狀、《制度建設管理辦法》貫徹情況等事項進行問卷調查，形成年度《制度建設調查問卷反饋情況分析報告》。發現及驗證公司制度體系存在的問題，凝聚管理，推進共識，確定下年度公司內控建設工作重點，同時為保證推進效果，并就制度體系建設提出一票否決指標，作為年度內控工作考核指標。

同時開創性地改變了過去分、子公司制度單一由其自行管理和評價的狀況，通過對其制度建設基礎管理手段和標準作出統一設定，奠定了其制度體系系統維護的可能性和公司對其滾動管理、評價的基礎。

三、應用過程

（一）制度體系建設資源、環境、信息化等部署要求

1.資源要求。將公司制度體系建設作為公司內控工作的有機部分，借力公司中心工作和重點事項整合推進。

2.內外部環境。公司的基礎性管理工作持續鞏固提升和改革發展的現實需要;業務開展中先辦后補手續等違規情況時有發生;國資合規性監管力度不斷加大和證券資本市場對公司內控的持續關注。

3.信息化條件。在公司層面和分、子公司制度基本定型后，按照全員化、層次化、模塊化、結構化、流程化、指標化啟動制度建設信息化，方便不同員工學習和查閱制度文件。

（二）制度體系建設應用模式和應用流程

第一階段由牽頭方按公司16個內控流程分類梳理自公司成立以來所發布的各類管理制度，并經主管部門和主管領導兩級確認，形成《廢止及現行內控制度目錄》，并按年度發布;同時形成頂層設計，發布《制度建設管理辦法》。

第二階段要求機關各部門結合自身改革發展等工作事項，根據《制度建設管理辦法》對所轄業務制度按照合規性、目標性、效用性、可操作性進行梳理，并擬定修訂計劃，將其納入公司年度內控考核。同時，聚焦重點事項、關鍵環節有效性管理，面向權屬單位開展工程項目、大宗物資采購等專項審計調查及問題整改，進一步查缺補漏，完善重點領域業務制度，有力促進了經營管理的規范開展。

第三階段要求各分、子公司根據《制度建設管理辦法》和《廢止及現行內控制度目錄》等，對本單位自行發布的各類管理制度進行梳理和修訂，發布各自的《廢止及現行內控制度目錄》，并定期維護，公司將對其維護情況進行滾動管理及評價，以實現分、子公司制度體系管理維護的規范運行。

（三）在實施過程中的主要問題和解決方法

1.主要問題。一是在基層單位和同級部門經營管理任務繁重，缺乏專職機構和人員的情況下，提升其工作配合意愿;二是保證每階段的工作質量;三是提升管理人員對制度自覺運用和維護意愿。

2.解決方法。一是圍繞公司中心工作，結合各單位和分、子公司重點推進事項;二是對重點管理人員進行問卷調查，了解不同層級管理人員對制度建設的認知度，確定合適的階段目標，同時加強各單位的現場溝通及督導、分階段考核通報;三是通過定期發布《廢止及現行內控制度目錄》，對公司制度匯編進行修編，并將其在公司OA系統中信息化，方便各級管理人員查閱。

四、制度體系建設取得成效

（一）對改革發展的貢獻

制度體系建設自啟動以來，摸清了制度家底，形成了《業務權限清單》等，既加強了公司基礎管理，也為改革放權奠定了基礎，通過對制度修訂計劃和改革事項跟蹤，督辦相關部室修訂制度及時鞏固改革成果。截至2019年底，共發布現行管理制度176件，清理廢止管理制度99件，收到了較好的效果。

（二）制度體系建設對分、子公司管控的貢獻

公司制度體系建設由上自下，一定程度上增強了分、子公司服從和服務公司總體戰略和經營的能力，使母公司從單一各業務指導、指標管控延伸至制度和體系的整體把控，同時通過對分、子公司制度體系建設的評價，從側面也反映了分、子公司管理層的合規意識、科學經營的能力。

（三）財務指標前后對比

五、經驗總結

（一）制度體系建設基本應用條件

一是外部環境或監管要求變化，制度體系不再適應公司發展;二是母公司對分、子公司制度體系及執行缺乏評價體系。

（二）推行制度體系建設應考慮的因素

一是企業制度體系必須建立在企業內部環境之上，不能一味地追求全面、科學的制度體系而忽略自身的實際需求;三是企業的管理水平、業務發展等是影響和制約制度體系建設的主要內部環境因素。

（三）制度體系建設收到較好效果的關鍵因素

一是公司的持續支持，緊緊圍繞公司中心工作;二是項目團隊組建和具體負責人挑選。

（四）對持續深入推進制度體系建設的建議

一是推進制度體系建設與管理層合規意識高度相關;二是制度體系建設維護機制構建及業務信息化。

（作者單位為金堆城鉬業股份有限公司）