事業(yè)單位改制轉(zhuǎn)企后員工激勵(lì)機(jī)制研究

張玉辰

摘要：隨著我國(guó)現(xiàn)代化建設(shè)的進(jìn)程和國(guó)家發(fā)展的需要，事業(yè)單位的改制轉(zhuǎn)型工作也在順利開展。我國(guó)事業(yè)單位本身是不具有物質(zhì)產(chǎn)品生產(chǎn)能力，國(guó)家事務(wù)管理職能的單位，主要通過精神產(chǎn)品和各種勞務(wù)的形式實(shí)現(xiàn)相關(guān)的社會(huì)效益，同時(shí)向社會(huì)提供生產(chǎn)性、生活性的服務(wù)，主要類型包括公益事業(yè)單位、社會(huì)中介機(jī)構(gòu)和科學(xué)文化事業(yè)單位。根據(jù)我國(guó)相關(guān)政策，除了少數(shù)事業(yè)單位按照國(guó)家公務(wù)員制度進(jìn)行管理，其他絕大多數(shù)事業(yè)單位將改變由政府的資源配置，轉(zhuǎn)而推向市場(chǎng)。本文闡述了改制遇到的主要問題，并針對(duì)員工激勵(lì)機(jī)制進(jìn)行了研究。

關(guān)鍵詞：事業(yè)單位改制;企業(yè)化管理;激勵(lì)政策

引言：

事業(yè)單位在全球其他國(guó)家通常被歸屬于社會(huì)公益組織和公共機(jī)構(gòu)，是我國(guó)獨(dú)有的一種組織結(jié)構(gòu)。從國(guó)家給予的資源配置上來看，可以大致分為全額撥款、參照公務(wù)員、財(cái)政補(bǔ)貼和收支自控幾種類型。從工作性質(zhì)上來劃分，事業(yè)單位大多屬于政府行政部門的分支機(jī)構(gòu)，和政府職能部門有著一定的從屬關(guān)系，其工作內(nèi)容不以盈利為目的。而對(duì)于人事任用問題，改制轉(zhuǎn)企后，最為重要的部分就是對(duì)于員工的激勵(lì)機(jī)制的構(gòu)建和執(zhí)行。

一、我國(guó)事業(yè)單位改制面臨的主要問題

由于我國(guó)現(xiàn)代化建設(shè)的需要和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)情況發(fā)生的巨大轉(zhuǎn)變，事業(yè)單位在改制轉(zhuǎn)企過程中也暴露出了很多問題，這些問題不僅影響著事業(yè)單位未來的發(fā)展方向，同時(shí)也影響著員工自身所遇到的問題。

（一）運(yùn)行體制的問題

我國(guó)事業(yè)單位原本的組織結(jié)構(gòu)和政府職能部門有著一定的關(guān)聯(lián)性，這種體制是無法滿足市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展需求的，由于歷史和發(fā)展過程等很多方面的原因，事業(yè)單位在改制后其產(chǎn)權(quán)和運(yùn)行體制并沒有得到有效優(yōu)化，尤其是和企業(yè)員工之間的責(zé)任權(quán)利劃分不清，對(duì)于改制后的企業(yè)發(fā)展形成了巨大的限制。

（二）管理模式的問題

我國(guó)事業(yè)單位自身的管理體系和管理模式是相對(duì)滯后的，由于其原本和黨政機(jī)關(guān)有著從屬關(guān)系，導(dǎo)致其管理模式上也貼近于機(jī)關(guān)屬性，這種管理模式在運(yùn)營(yíng)和人事方面都較為穩(wěn)定，同時(shí)也說明這種管理模式缺乏足夠的活力，難以有效應(yīng)對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和變化。

（三）組織架構(gòu)的問題

事業(yè)單位和企業(yè)單位在組織架構(gòu)上有著根本的區(qū)別，企業(yè)不僅需要通過構(gòu)建金字塔式的管理層級(jí)并對(duì)自身不斷進(jìn)行優(yōu)化和精簡(jiǎn)，對(duì)于傳統(tǒng)事業(yè)單位而言，自身臃腫的組織架構(gòu)和冗雜的人事效率，嚴(yán)重限制了自身的管理和發(fā)展。

（四）缺少市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力

事業(yè)單位相比于企業(yè)而言缺乏足夠的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，其原因在于原本的運(yùn)營(yíng)機(jī)制下事業(yè)單位的生存環(huán)境較為封閉，大多數(shù)情況下都是在上級(jí)主管部門的約束和領(lǐng)導(dǎo)下開展工作，缺乏對(duì)市場(chǎng)的敏感度和社會(huì)競(jìng)爭(zhēng)力。

（五）人力資源的問題

傳統(tǒng)事業(yè)單位的人力資源較為固定，員工的引入和外調(diào)較為困難，這就造成了事業(yè)單位自身的創(chuàng)造能力極為有限，且能夠有效開發(fā)和利用的人力資源較為固定。很多事業(yè)單位還沒有相應(yīng)的人力開發(fā)部門，對(duì)于自身員工綜合能力和專業(yè)素質(zhì)的運(yùn)用不到位。

（六）決策執(zhí)行的問題

隨著我國(guó)市場(chǎng)發(fā)展的節(jié)奏，企業(yè)想要獲取更多的經(jīng)濟(jì)效益就需要具備良好的決策力和高效的執(zhí)行力。而我國(guó)事業(yè)單位在改制初期，受到原本運(yùn)營(yíng)狀態(tài)的影響較大，自身決策力有限，需要對(duì)提案進(jìn)行逐級(jí)申報(bào)，這種形式難以形成及時(shí)有效的決策，難以滿足快速發(fā)展的市場(chǎng)變化情況。

二、事業(yè)單位改制轉(zhuǎn)企后員工激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)

事業(yè)單位在改制轉(zhuǎn)企的過程中，對(duì)于員工的激勵(lì)機(jī)制是發(fā)揮員工自身主觀能動(dòng)性的主要方法，合理的機(jī)制設(shè)計(jì)不僅能夠有效提高各崗位和工作環(huán)節(jié)的銜接流暢度，同時(shí)能夠統(tǒng)一所有員工的工作理念和愿景，激發(fā)員工積極性和創(chuàng)造性。通過相關(guān)的規(guī)范和制度實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)價(jià)值的最大化。在此過程中，企業(yè)相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)需要注重人性化管理，平衡企業(yè)管理和人事資源，讓企業(yè)達(dá)到自身最佳發(fā)展?fàn)顟B(tài)。

（一）員工激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)內(nèi)容

首先，事業(yè)單位在改制轉(zhuǎn)企后，要根據(jù)自身職能和發(fā)展需求進(jìn)行員工激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)，并結(jié)合內(nèi)在機(jī)制和外在機(jī)制的雙重設(shè)置，來滿足員工對(duì)于物質(zhì)和精神的雙重需求。讓員工能夠通過企業(yè)給予的相應(yīng)激勵(lì)內(nèi)容，充分發(fā)揮自身在崗位上的才華和天賦。

其次，企業(yè)對(duì)于員工激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)，其核心目的在于調(diào)動(dòng)員工自身工作積極性，因此企業(yè)相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)需要充分結(jié)合企業(yè)自身的發(fā)展需求和員工個(gè)人利益。按照正規(guī)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)狀態(tài)，幫助員工實(shí)現(xiàn)個(gè)人利益的最大化，并為員工提供相應(yīng)的個(gè)人發(fā)展規(guī)劃。

再次，企業(yè)化管理和事業(yè)單位在管理層級(jí)上有著本質(zhì)的區(qū)別，部門主管和主管領(lǐng)導(dǎo)在員工激勵(lì)工作中有著非常重要的作用，不僅需要根據(jù)相應(yīng)制度對(duì)員工進(jìn)行考核，同時(shí)還需要結(jié)合員工自身素質(zhì)、性格、和企業(yè)的親密度等元素進(jìn)行綜合考量，并最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的終極目標(biāo)。

最后，事業(yè)單位在改制后需要提高自身決策力和執(zhí)行力，在員工激勵(lì)方面也有著同樣的需求，通過及時(shí)的信息溝通和各部門之間的職能反饋，讓企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)能夠及時(shí)掌握員工信息和個(gè)人工作狀態(tài)。另外，企業(yè)的決策也需要通過正式的會(huì)議和通知讓全體員工進(jìn)行認(rèn)知，讓員工個(gè)體和企業(yè)整體進(jìn)行有效鏈接。

（二）員工激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)的三大要素

事業(yè)單位在改制轉(zhuǎn)企的過程中，想要更好的設(shè)置員工激勵(lì)機(jī)制，就需要充分參考企業(yè)組織目標(biāo)、誘導(dǎo)因素和員工個(gè)人因素三個(gè)方面。

首先，企業(yè)組織目標(biāo)是企業(yè)發(fā)展過程中，有效凝聚員工工作動(dòng)力、鏈接各部門職能、對(duì)企業(yè)發(fā)展提供相應(yīng)指導(dǎo)的最重要環(huán)節(jié)。其中不僅包括企業(yè)自身存在的意義，還包括企業(yè)未來發(fā)展的目標(biāo)和決策。而在員工激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)方面，針對(duì)不同的市場(chǎng)變化和企業(yè)發(fā)展的需求，對(duì)于員工的要求也是存在本質(zhì)差異的，而這種差異是需要根據(jù)企業(yè)從事的行業(yè)類別，企業(yè)在行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)力，以及不同的部門職能所決定的。而能夠有效實(shí)現(xiàn)企業(yè)組織目標(biāo)的最核心方式就是通過KPI目標(biāo)分解的利用，針對(duì)不同的部門設(shè)定相應(yīng)的目標(biāo)計(jì)劃，再根據(jù)時(shí)間軸進(jìn)行分解，按照季度和月份對(duì)每個(gè)員工在本年度所應(yīng)該完成的工作進(jìn)行細(xì)致的劃分，能夠?yàn)槠髽I(yè)制定員工激勵(lì)機(jī)制打下良好的基礎(chǔ)。

其次，誘導(dǎo)因素也可以理解為員工個(gè)人的薪酬體系，企業(yè)和組織為員工提供相應(yīng)的報(bào)酬來?yè)Q取員工的勞動(dòng)力，在事業(yè)單位改制轉(zhuǎn)企的過程中，對(duì)于員工利益而言是最為直接的一種方式。在制定個(gè)人薪酬體系的時(shí)候，企業(yè)應(yīng)該向更多優(yōu)秀的企業(yè)進(jìn)行學(xué)習(xí)和效仿，找到自身最為適合的薪酬等級(jí)制度，并根據(jù)員工對(duì)工作的完成度差異，進(jìn)行相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)和激勵(lì)。

最后，企業(yè)對(duì)于每個(gè)員工個(gè)人素質(zhì)和能力的了解，也直接決定了員工是否能夠充分發(fā)揮自身執(zhí)行力和創(chuàng)造力。通過對(duì)員工個(gè)體行為的指導(dǎo)，才能夠更好的完成企業(yè)自身的既定目標(biāo)，而對(duì)于員工個(gè)人因素而言，不只包括其加入企業(yè)的原始動(dòng)機(jī)，更包括了自身對(duì)于未來的規(guī)劃和發(fā)展，是否和企業(yè)愿景相一致，另外，企業(yè)還需要充分發(fā)揮員工在不同技能領(lǐng)域、專業(yè)素質(zhì)方面的差別。

（三）員工激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)的三種制度

首先，企業(yè)想要得到更好的發(fā)展，就需要設(shè)置相應(yīng)的分配制度，合理的分配制度不僅能夠有效的連接企業(yè)愿景和員工個(gè)人需求，同時(shí)完善的分配制度還能夠幫助員工更加直觀的了解企業(yè)在發(fā)展過程中的側(cè)重點(diǎn)。

其次，企業(yè)的發(fā)展和事業(yè)單位之間最大的不同在于，企業(yè)員工需要根據(jù)相應(yīng)的政策對(duì)自身的行為進(jìn)行有效的管理和約束，共同實(shí)現(xiàn)個(gè)人和企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)。另外，企業(yè)化的運(yùn)營(yíng)和管理需要對(duì)自身組織結(jié)構(gòu)和人員進(jìn)行精簡(jiǎn)，在這一過程中，需要引入相應(yīng)的考核機(jī)制，以優(yōu)化自身組織管理結(jié)構(gòu)。

最后，員工的激勵(lì)機(jī)制還需要在相應(yīng)的薪酬機(jī)制外，制定合理的晉升通道，讓員工能夠在工作期間，清晰的了解到企業(yè)自身組織結(jié)構(gòu)變化，并了解自身如何才能完成崗位和職稱上的晉升，有效激發(fā)員工的思想積極性和執(zhí)行力。

結(jié)束語(yǔ)：

綜上所述，為了能夠讓事業(yè)單位更加有效的發(fā)揮自身作用，改制轉(zhuǎn)企已經(jīng)成為了一種必然趨勢(shì)，事業(yè)單位在脫離相應(yīng)主管部門的領(lǐng)導(dǎo)后，不僅需要提高自身對(duì)于市場(chǎng)的敏感度，還需要通過設(shè)置合理的員工激勵(lì)機(jī)制來調(diào)動(dòng)員工工作積極性、創(chuàng)造性、執(zhí)行力，同時(shí)還需要匹配相應(yīng)的制度，讓員工能夠和企業(yè)具有共同的愿景、實(shí)現(xiàn)共同成長(zhǎng)。

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