創業，不僅成“事”，更在成“人”

本刊記者_潘黎冰

在為聯想和中國企業界留下經驗的同時，柳傳志帶出過大批管理人才和商界領軍人物，受到柳傳志提攜、支持過的企業與企業家，更不在少數。在馬云看來，這就是柳傳志最了不起之處，培養了大量年輕人才。“只有這些年輕人，才能讓你的體力持久地增長”。

柳傳志害怕大家叫他“教父”，倒喜歡大家稱他“老大哥”。在中國改革四十年這所創業學校里，或許也可稱他為“校長”。他多次在采訪中強調“人”的重要性，他說，做企業，不僅成“事”，更是在成“人”。

聯想早期員工倪光南，倪光南堅信技術是第一生產力。但正是“技工貿”與“貿工技”之爭，讓倪光南與柳傳志徹底決裂

柳傳志與倪光南：“技工貿”還是“貿工技”？

柳傳志把1994年定義為自己三十多年創業生涯中最艱難的時候。

這一年，柳傳志和創業伙伴、知己倪光南因為業務分歧，沖突不斷升級，最后衍生出聯想內部長達數十年的“技工貿”還是“貿工技”之爭。

剛創業時的聯想，沒有多少錢、沒有核心技術、沒有多少可用人才，相比柳傳志等人的名不見經傳，年長一些的倪光南當時已經是國內一流的技術專家，在中科院呼聲甚高，曾拒絕多家知名科技公司拋來的橄欖枝。

對聯想的邀請，想不到倪光南一口答應了，但提出了三個條件：不做官；不接待記者；不參加宴會。于是，倪光南成為了聯想的總工程師。

那時，柳傳志和倪光南都意識到了中國所有的計算機只能在英文環境下運行的窘境，而倪光南又是有能力研發出漢字系統的人。

于是，倪光南在聯想研發出了中國人通往計算機世界的橋梁——“聯想漢卡”，很快聯想漢卡就為聯想實現三年總計利潤超過1200多萬元，并為后續在行業內嶄露頭角、成長為科技巨頭埋下伏筆。

同時，“聯想漢卡”也改變了中國的科技產業，因為這個漢字系統，使電腦得以在中國大面積推廣。憑借這一技術，倪光南成了聯想的“技術名片”。隨后，他開始研發漢卡的芯片，緊接著，又帶領團隊設計主板和主板芯片，一年后，又研發打印機芯片，之后，又開始全力研發程控交換機。

那時的聯想，在倪光南的技術支持下，收入頗豐，形勢一片大好。倪光南堅信技術是第一生產力，但正是這個思維，成了他和柳傳志不和的因子。

柳傳志覺得，聯想不能無止境地投入到更高級別的芯片研發中。在他看來，聯想當時根本不具備自主研制處理器芯片的能力，再結合當時國內工業基礎、技術儲備和資本實力等方面的不足，中國本土企業幾乎不可能在短期內改變全球的電腦市場，柳傳志更希望在電腦組裝生產線上“賭一把”。

芯片研發和生產線無法兩全，各自都不愿讓步。柳傳志為了讓倪光南認清現實，當場給他潑了冷水：“有高科技產品，不一定能賣得出去，只有賣出去，才有錢。”

觀念差異，導致了兩人關系迅速惡化，從親密無間的合作伙伴、知己，到反目成仇。

在研發投入持續得不到回應后，倪光南開始向科學院領導控告柳傳志在內的聯想主要高層，內容從個人工作作風發展到嚴重的經濟問題。投訴單位從科學院到中央紀律檢查委員會、國家監察部、國家審計署、中國證監會，能告的地方倪光南都去了，結果是柳傳志等人并無違規違紀操作。

但這一系列上訴讓各單位的調查人員來了一撥又一撥，調查、取證、詢問等工作消耗了大量的時間和精力，導致北京聯想向香港聯想注資整合工作被推遲了半年多時間，從而錯失最適合的時機。

兄弟反目，讓柳傳志體會了什么是最深的痛。

1994年，聯想到了生死關頭，外國電腦廠商強勢進攻中國市場，聯想兩年虧損2.5億港元。“總裁室開務虛會，布置全年業務，跟倪光南談得很不愉快，會開不下去，我已經頭疼到了沒法忍受，只能到海軍總院住院。”

聯想奄奄一息，柳傳志累進了醫院，“美尼爾癥一發作就要死要活的。”出院后，柳傳志開始了聯想痛徹心扉的自救，也就是后來飽受爭議的“貿工技”路線，可以用壯士斷腕來形容。

倪光南被聯想董事會免去集團公司董事與總工程師職務，并于后續完成解聘。在內部任免會上，柳傳志痛哭流涕。

從此，柳傳志和倪光南徹底分道揚鑣，即便過去二十余年兩人也均未釋懷。柳傳志將那段時間稱為其創業生涯的至暗時刻。

回過頭看，柳傳志與倪光南之爭很難說誰對誰錯，“技工貿”與“貿工技”更沒有優劣之分，兩者之間的區別不過在于先解決什么問題，技術創新與企業生存的選擇取決于企業、社會的發展進程和狀態。

跳出事件本身，柳傳志也因此更意識到管理企業過程中“人”的重要性，后來,他一直在企業家和科學家的關系之間做平衡。

從獄中出來之后，孫宏斌與柳傳志懇談。柳傳志借給孫宏斌50萬元，資助他創業

“責之切、愛之深”：親手將看好的年輕人送進監獄

柳傳志在后輩楊元慶、郭為、朱立南等人心中既是“掌門”又是“家長”。他不僅要牢牢把控企業的方向，也擔當著培養下一代的重任。

柳傳志旗下人才輩出，其中柳傳志和孫宏斌之間的事最一波三折。

孫宏斌1989年加入聯想，當時聯想處在發展瓶頸期，創業精神消退，各個重要崗位的人逐漸失去最初的斗志，業績慘淡。

柳傳志特意招聘了一批剛從大學走出來的年輕人，希望為公司注入新鮮血液和活力。孫宏斌是銷售部最普通的職員，入職幾個月就業績突出，25歲的孫宏斌被任命為企業部經理。

上任后，孫宏斌只花了兩個月時間就建起了13家獨資分公司。那一年底，聯想產品出現積壓，這些分公司像泄洪一樣泄出去1000萬元的產品，讓公司壓力頓解，孫宏斌備受柳傳志欣賞。

對人才，柳傳志愿意破格提拔，也愿意下功夫“指點”。孫宏斌講話缺乏邏輯、山西口音很重，柳傳志為了鍛煉他，每天逼他到自己的辦公室講一個故事。

孫宏斌當時年輕氣盛，有格局、有氣魄，人卻浮躁，這成為他和柳傳志關系破裂的重要原因。破裂的導火索是一張內部報紙。

1990年3月，在香港的柳傳志發現一張很陌生的《聯想企業報》，這并非集團那張由他創辦的《聯想報》，而是孫宏斌的企業部報紙。頭版刊登的《企業部綱領》中，第一條就是“企業部的利益高于一切”。在此之前，聯想元老們曾警告柳傳志，“孫宏斌權力太大、結黨營私、分裂聯想、聯想要敗”。柳傳志趕回北京著手調查，發現外地分公司的員工全部由孫宏斌選任，財務不受集團控制。

熟悉孫宏斌的柳傳志認為還有辦法改變“愛徒”，讓他成熟和聰明起來，于是決定先將孫宏斌由企業部調離至業務部，自己親自整頓企業部。

不久柳傳志再次知曉，孫宏斌領導的下屬分公司掌握著至少1700萬元的資金，有部分人提出“卷款而逃”自立門戶的想法，如果一旦發生必將置公司于巨大的財務危機和信譽危機中。無奈之下，柳傳志向中國科學院保衛局報告了情況。

1990年5月，孫宏斌被北京海淀警方刑事拘留。10天后正式逮捕，案由為挪用公款。在看守所度過了漫長的27個月后，被判刑5年。

柳傳志將孫宏斌部門的年輕人全部集中起來，拉到懷柔去學習培訓。柳傳志等老人現身說法，講述聯想樁樁件件創業史，說到傷心處，“柳總真流淚了。”想必，親手將這個自己看好的年輕人送進監獄時，柳傳志也經歷過艱難的抉擇。

1994年，出獄后的孫宏斌與柳傳志懇談。與當初的偏執相比，如今冷靜的孫宏斌讓柳傳志對他再次刮目相看。柳傳志借給孫宏斌50萬元，資助他創業，可見柳傳志對孫宏斌的愛之深和責之切。

柳傳志說，他擔任中國企業家俱樂部主席以來最大的貢獻就是嚴格“執法”

挽救聯想于危難

相比前兩次的抉擇和取舍，對柳傳志來說更難的是怎么卸下聯想對柳傳志的依賴。

2000年，離國家規定退休年齡還差4年的時候，柳傳志就將聯想一分為二，分別交給了楊元慶和郭為，他退居二線，開始進入風險投資領域。

4年后，危機出現，第一波是2004年聯想收購IBM的電腦業務，由于管理團隊普遍缺乏全球化經驗，為了加速業務整合，聯想先后委派了史蒂芬·沃德與阿梅里奧兩位外籍高管出任公司CEO。

但外籍CEO是職業經理人思維，他們在業務決策上更多考慮的是任期內的短期業績，這種差異必然帶來內部許多決策沖突，最終引發了聯想集團中國團隊和美國團隊間的嚴重隔閡。

很快，2008年金融危機到來，大多數跨國企業深受其害，個人電腦市場銷量出現負增長，借助收購IBM實現全球業務布局的聯想集團首當其沖，銷量直線下滑。

外部金融危機沖擊，內部團隊隔閡，管理混亂，內憂外患讓聯想集團陷入危局。集團一位高管回憶，“那時情況非常糟糕，企業文化與管理被折騰得亂七八糟，老員工也都士氣低落，認為公司快要不行了。老外甚至計劃把聯想集團賣給戴爾等電腦企業。”

柳傳志重新出山，選擇支持楊元慶，放棄外籍高管。柳傳志和楊元慶一起，針對性制定了“保衛加進攻”的策略，“鞏固和加強在中國市場的優勢，把全球企業客戶業務扭虧為盈，積極擴展新的增長領域，包括新興市場、全球消費和中小企業市場，驅動集團的增長和盈利。”

總算讓聯想頂住金融危機帶來的動蕩，扭轉了局面。

2011年，柳傳志再次卸任董事長，交給楊元慶。次年，繼續辭去聯想控股總裁職位，交付朱立南。

2014年，聯想業務再次出現巨大隱憂。由于手機的大規模替代，全球PC市場大幅衰退，聯想集團最為仰仗的主業個人電腦業務開始滯緩。對摩托羅拉手機和IBM服務器兩個大型業務的并購整合難度，又遠遠超出集團管理層最初的預期。

而一直被寄予厚望的聯想手機中國業務，又由于競爭戰略的失誤，輸掉了這場至關重要的戰爭，被華為和小米超越。

于是，2015年7月，柳傳志再次復出，讓聯想控股在香港上市，以每股42.98港幣，共募集了151.70億港幣。

新一輪危機出現在2016年，國際通訊領域5G標準投票，聯想投給了美國公司高通主導的方案，導致中國公司華為方案落敗。輿情在社交媒體上持續發酵，聯想被扣上“賣國”的帽子。

聯想通過媒體連續發布聲明，作出回應，但輿情不止。柳傳志和楊元慶、朱立南聯名向集團內部發出《行動起來，誓死打贏聯想榮譽保衛戰》的公開信。同時又向外做出聲明，講述聯想在信道編碼國際會議上投票的事實經過。

柳傳志的公開信發出后，全國百余位知名企業家發聲明力挺。

馬云評價說，商業避免不了競爭，但是競爭上升到無底線，扣政治帽子，煽動民情民憤實乃商業之悲哀，社會之悲哀。

其實，柳傳志說：“我挺佩服任正非的，任正非走的是一條直接往上爬坡的路。上珠穆朗瑪峰的時候，我走一百米要大家停下來喘喘氣，任正非撿一條更險的路直接就上去，這點魄力我就不如他。”

而任正非如是說：“我也沒有研究過聯想，只是與柳傳志個人交往，柳傳志太值得我尊重了。我與柳傳志從 20 世紀 90 年代初期開始交往，聯想剛剛改制，柳傳志跟我講如何改制，很多年后網上把聯想改制的秘密全公布出來了，與柳傳志講的一模一樣。我認為柳傳志對我那么真誠，那我為什么不對他真誠？”

那個創業者引路人

柳傳志害怕別人稱他“教父”，倒喜歡別人叫他“老大哥”。雖然這位“老大哥”財富身價并不突顯，但他在中國企業家圈中卻有核心位置，主要是“泰山會”和“中國企業家俱樂部”。

泰山會由柳傳志擔任會長，段永基擔任理事長，成員包括萬通集團馮侖、泛海集團盧志強、阿里巴巴馬云、信遠控股林榮強、巨人集團史玉柱、百度李彥宏、段永平、華誼兄弟王中軍等共16位。

泰山會成立于1993年，在企業家盧志強的家鄉山東濰坊。成立多年會員幾乎沒有變化，會員企業組合形成一條強大的產業鏈，鏈條上的每個企業都占據了所在行業的絕對影響力。是真正意義上的單純企業家私人交流的圈子。

作為內部商會，泰山會有著非常多的規矩，成立之初就達成一致，聚談時不錄音、不記錄、不邀請當地領導、不對外宣傳。正式會議無法參加的會員需要請假，并交請假費，首次1萬元，再次20萬元。商會內的會員出現危機要共同扶持。

柳傳志活躍的另一個企業家圈層，是中國企業家俱樂部。中國企業家俱樂部成立于2006年，由31位中國商業領袖、經濟學家和外交家參與創建，創始成員包括阿里巴巴馬云和萬達集團王健林等。俱樂部的入會標準有三條：銷售額千億級或行業排名前三；具有特色管理思想和經營理念的“創一代”；新人入會必須經過所有的俱樂部理事同意才能加入。可見凡是能進入到這個俱樂部的企業家，必須得是行業翹楚。

柳傳志在2016年之前一直擔任主席，2016年將主席之位傳給馬云。作為中國頂級企業家的“名利場”，對理事資格有著幾近苛刻的考量。

相比神秘的“泰山會”，中國企業家俱樂部被外界所知更多。柳傳志說，中國企業家俱樂部一是為了弘揚商業社會的正氣，二是為了企業互訪、學習和互相支持，三是增加理事們的感情。

稱柳傳志為“中關村教父”的雷軍回憶，在他二十八九歲擔任金山軟件CEO時，“前有狼，后有虎，內憂外患”，差點關門，1998年，聯想“投了我們450萬美元，幫助我們從困境中一步一步走出來”。

馮侖寫文章說：1992年，剛剛創辦萬通的“六君子”非常渴望向前輩討教經驗，但“人家覺得我們是小孩兒，都不待見我們”，但柳傳志不僅和我們見面，還深度交流，還帶團隊來萬通辦公室，了解萬通的業務情況，并相約半年一見，“隨時點撥我一下” 。

王健林評價柳傳志：“他的確是我們中國企業家的領袖，也是中國企業家群體的一個榜樣。”

柳傳志在帶領聯想形成“戰略投資+財務投資”的雙驅動模式過程中，一批創新企業也得到聯想的支持，包括聯想麾下君聯資本投資的寧德時代、Bilibili、神州專車等兩百多家企業，和弘毅資本投資的蘇寧易購等四十多家企業。

2007年，柳傳志主動向中科院提出，聯想愿意投入資金和人力，免費培養有創業意愿的科學家成為企業家，推動科技成果轉化工作，并在2008年開辦聯想之星創業CEO特訓班，持續至今。

聯想“接棒人”楊元慶