二十萬人“走出”京東

張瀟雨

每天，有上千萬個電商訂單從京東產生，其中一半以上的包裹從京東在全國的28個智能倉儲物流中心“亞洲一號”和730多個倉庫出發，由倉庫員工借助系統管理，通過公路、鐵路、航空等方式運輸抵達市、縣、鄉、鎮、村，包裹經由京東物流各個分揀中心派發，最后由分布在全國的快遞員送到用戶手中，當日或者次日即可送達。

很多電商平臺將商品的配送環節交給快遞公司，順豐與三通一達們也因此成為了中國商業版圖與人民日常生活中無法繞過的一部分。然而京東選擇了更難的一條路：它首先把商品集中到離用戶更靠近的倉庫，再由京東自己的快遞員統一配送。

2007年，京東開始自建物流，2012年正式注冊物流公司，開始規劃建設“亞洲一號”，打造大型的自動化智能物流中心。憑借一己之力，京東的物流網絡覆蓋了從商品進入倉庫到被送至用戶手中的全部履約過程，以此追求更快的時效和更好的服務。

如今人人都知道物流已經成為京東核心競爭力的一個最重要的組成部分，而這也是幾十萬人的努力、上百億人民幣的投入、以及京東集團長期無法盈利之后應有的收獲。然而若想再進一步，京東物流必須撬動規模效應，將自己變得開放、也向整個社會共享——總之，京東物流不能僅僅服務京東商城自己了。

京東物流在2017年4月成立為子集團獨立運營，面向社會全面開放。公司很快發展成全球唯一擁有中小件、大件、冷鏈、B2B、跨境和眾包（達達）六大物流網絡的綜合型物流企業，并在2018年開放個人快遞業務。

企業自建的物流業務對外開放，京東并不是國內第一個案例。比如海爾打造的日日順物流、從美的體系轉向社會化的安得物流;獨立運營并于2020年4月底和拼多多合作的國美安迅物流等等，但這些都主要局限在大件物流業務。

京東物流也許是其中最接近成功的一個。2020年初，京東物流集團CEO王振輝表示，2019年京東物流的外部收入已經超過總收入的40%，“京東物流從企業物流向物流企業的轉型已經基本完成。”今年疫情期間，京東物流向商家提供的及時可靠的供應鏈服務也印證了這一點。

回顧京東物流的歷史，整個集團為自己的電商業務打造了一個沉重但運轉速度極快的大型“系統機器”。做出這樣的選擇并不容易，因為這意味著巨大的投入，同時要忍受長期虧損。如今這臺機器要開放，為社會所共用，是一件更困難的事情，這關乎一個近二十萬人復雜體系的轉型，關乎如何服務形形色色的客戶并取得它們的信任，關乎在一個高度競爭的領域如何設法擴大自己的業務。

近二十萬人重建認知

2016年5月，王振輝從京東智能調回京東商城，全面掌管物流業務，當時在內部被稱為“運營體系”。

當時正值“6·18”京東店慶日的備戰期，他前往全國各區域調研后得出一個結論，未來京東物流的開放將是非常重要的一個方向。“6·18”結束后，王振輝向劉強東寫了一封郵件闡述調研結論，很快得到了肯定的批復。

當時的京東物流必須開放。

從成本角度，京東因為物流的巨大投入，已經虧損多年，只有把物流對外開放，才能擴大單量，分攤其倉儲物流成本。

從發展角度，京東自2014年上市以來增速飛快，但2016年增速已經開始放緩，那一年京東的營收增速首次跌破50%，如果不開放，京東物流的空間只能隨著京東商城的增速放緩而放緩。

從集團角度，京東正處于一個大的轉型戰略周期，正從一個零售公司向以供應鏈為基礎的技術服務公司轉型，京東的物流、金融、云等核心能力都要在集團轉型的大背景下對外服務。

京東物流決定要全面開放的那一年，整個物流快遞行業也在發生巨大的變化。2016年3月，阿里巴巴旗下的菜鳥網絡完成首輪超百億元的融資，估值近500億元人民幣，同月菜鳥網絡聯合其他快遞公司成立菜鳥聯盟;同時，圓通、中通、順豐、申通、韻達，國內快遞前五名全部登陸資本市場。菜鳥的融資和行業的上市潮，也間接加速了同年京東物流的開放。

京東物流擁有行業內面積最大、高度智能化的倉儲網絡。圖/受訪者提供

很快，2016年的11月，京東物流邁出了關鍵一步，宣布以品牌化運營的方式對社會正式全面開放，京東物流的品牌開始獨立出現;2017年4月，京東物流的開放更進一步，成立子集團獨立運營，王振輝任CEO。

京東物流首席戰略官傅兵認為，在京東物流剛開始全面開放的幾年里，最難的是近二十萬人的認知重建——關鍵在于從過去只服務商城的運營思維，要轉變為從客戶角度出發的經營思維。

傅兵記得，那幾年王振輝在各種大會、小會，幾乎是在所有會議上不斷去強化整體運營轉經營的目標，為實現這一目標，京東物流一直在做各種嘗試，其中最主要的有兩件事：

下至一線團隊組織調整，京東采取了Big Boss的考核激勵機制;上至面向客戶把物流能力模塊化，推出了包括供應鏈、快遞、快運、大件、冷鏈、云倉、跨境等物流產品模塊，通過不同的物流產品模塊間的組合，來滿足商家的個性需求。

Big Boss機制也是整個京東集團從2019年初開始推行的管理機制，物流率先在2018年進行試點。所謂Big Boss機制，最初由京東集團董事長兼CEO劉強東提出，意在從集團層面將權力下放到一線團隊，讓基層組織能夠自主決策，即“讓聽到炮火聲的人拿到指揮權”，以實現開源節流、充分發揮組織活力的目的。

2018年8月的京東物流戰略會上，幾十個高管一起探討怎么去實現運營轉經營，他們討論了三種模型：第一種是分成運營線和銷售線，這一方案首先被否決，大家認為這兩條業務線容易出現利益沖突，很難彼此理解;第二種是采取事業部制，銷售、運營交給一個人負責，但要迅速招到既懂銷售又懂運營的人并非易事，這一方案也被否定了。

戰略會上討論的第三種模型則是Big Boss機制，集團放權，區域自己去做獨立運營，大家一致認為這一方案更適合京東所處階段的發展——京東當時正越來越大公司化，決策變得越來越緩慢，而Big Boss機制能讓基層組織更靈活，集團只負責提供流程和工具支持，權力都放給基層，有點像“承包制”，基層自負盈虧。

京東物流大客戶銷售發展部負責人唐偉認為，“當每一個人都成為京東的利益共同體的時候，其實很多問題都化解了，不需要再花那么大的力氣去做橫向溝通。”

幾十位京東物流高管理解Big Boss機制并不是一件難事，但京東物流擁有近二十萬名員工，要讓十幾萬京東物流小哥真正理解這個頗具門檻的詞，挑戰巨大。

現任京東快遞產品負責人、彼時還是華中區域負責人的樊軍，為了讓物流站點的站長能更好理解Big Boss機制，走訪了華中四個省，他告訴站長未來他會像一個老板一樣，可以派送包裹也可以攬收包裹，業務做得越好，為公司創造的利潤越多，他拿到的分成就越多。“他們最能夠理解的就是算賬。”樊軍就給他們算賬，“如果站點能在一個月收入50萬，站長的收入就會過萬。”

在試點了Big Boss機制一年以后，京東物流內部開始進行復盤，樊軍及其團隊最近對Big Boss機制做了一句話總結，他認為這是一個激發各層級自主性和潛能的有效的考核方式，鼓勵每個人和業務單元成為組織收益的貢獻者和分享者。

“這么大的一個體系，近二十萬人的體系，要從一個運營體系轉型成一個經營的實體，我覺得在中國，甚至在全球都沒有特別成功的案例可以去參考。”傅兵說。

向拼多多們完全開放

在高度競爭的電商領域，京東經常被業界拿來和阿里、拼多多一起做比較，為進攻拼多多的優勢地區——下沉市場——阿里推出聚劃算和淘寶特價版圍剿，京東也推出了專攻低線市場的京喜，還把重要的微信入口給了京喜。

然而電商領域的競爭，并不會妨礙京東物流與阿里拼多多的合作意愿，“在物流上，我們永遠是乙方。”王振輝說。

王振輝讓下屬主動去聯系阿里拼多多，他說，京東物流尋求合作的意愿是非常強烈的，京東物流是社會的基礎設施，所以要對所有客戶開放，而且這些平臺的商家對京東物流服務有需求，“我們從能力上，可以給它送更多貨，更快、體驗也更好。”

在京東物流內部，王振輝經常會跟跟團隊講，“如果不成立獨立的公司（物流子集團），很多賬務、組織，甚至我們的決策，一系列的事情上可能很難確保開放的堅決性和獨立性。”

網易嚴選的案例是這種思想的很好佐證。在一開始和京東物流合作時，網易嚴選考慮到京東零售旗下擁有同類型的競爭對手“京造”，擔心京東物流會把嚴選的數據泄露給“京造”。

唐偉于是主動找到網易嚴選去溝通，他說，如果京東物流的數據都去支持零售的話，那我們的物流服務就不會開放。“因為一旦一個客戶的數據泄露，我們所有的客戶都沒法做了。”同時，他也并不忌諱談到京東物流與京東零售的關系，“京東零售目前是京東物流最大的客戶，因為目前它的業務量最大，所以我會給他相比較而言更大的價格優惠。”

根據京東財報估算，在過去的2019年，京東物流已經實現了超過500億元的收入，外部收入占比超過40%，這其中包括京東零售的POP（Platform Open Plan，第三方商家）平臺、其他電商平臺（拼多多、京喜、網易嚴選等）、二類電商（抖音、快手等）、像安利和李寧這樣的B端商家以及線下門店等等。

就在2020年5月27日，京東零售與快手牽手。京東零售將優勢品類商品提供給快手小店，雙方一起建立優質商品池，由快手主播選品銷售;在物流層面，快手的用戶也可以在快手小店直接購買京東自營商品，享受京東物流的配送、售后等服務。

除了拼多多等一類電商平臺、快手抖音等二類電商平臺之外，B端商家目前是京東物流最重要的客戶。

唐偉和他的團隊對接京東物流開放服務的700多個KA（關鍵客戶），其中包括安利、聯合利華、美贊臣、沃爾瑪、網易嚴選、格力等等，在去年京東物流超500億元年收入中，有大約20%的收入來自這700多個KA。

這些品牌客戶選擇京東物流，首先在于及時可靠的物流服務，其次是倉配一體化的供應鏈的性價比，相比競爭對手是占優的。

終局在哪里

中國電商已經走過20年，商品的配送時效越來越成為用戶消費體驗的重要組成部分，沒有人再愿意為了一個商品等待十天半個月。

在配送時效這場戰爭里，三通一達和順豐的做法是追求讓貨物快速流動，區別是通達系靠人，通過加密和規則加盟網絡提升速度，順豐靠重資產，通過建機場買飛機實現高效配送。

京東物流打造了完全不同的模式，核心是減少物品搬運次數。商品從京東的倉庫直接配送至消費者家中，一點對多點，呈放射狀，建倉越多，商品離消費者越近，移動距離越短，速度也就越快，高效、快速、用戶體驗最好。

所以，很難在行業里找到一家京東物流的明確對標公司。

通達系主打電商快遞業務，而京東物流除了快遞，重點業務是供應鏈;順豐正從“時效件”等快遞領域向綜合物流服務商發展，京東物流也推出了多樣化的物流產品服務，但同時他還積淀了長達17年的商品運營大數據;阿里體系下的菜鳥強調要做物流行業的大腦，四肢則通過資本入股通達系，京東物流擁有大腦和自己的“四肢”，運轉起來更協調。

京東物流對未來物流的發展有過一個很好的總結，即3S理論（短鏈、智能、共生）。早在2017年11月的京東物流峰會上，王振輝就提出并總結了這一理論，短鏈是業務模式，減少搬運次數、縮短搬運距離;智能即技術，是提升效率的重要手段;共生，即與企業開放合作，這是在商業社會的立身之法。

在王振輝的設想中，未來物流最終極的樣子是，一個商品從工廠出來，通過京東物流就可以直接送到消費者手中，不需要搬三次，或者搬兩次，“未來一定是一次搬運，這是最短的短鏈。”

在過去的2019年，京東物流已經實現了超過500億元的收入，2018年首輪融資后估值為134億美元（約948億元人民幣）;行業里，已經成立27年的順豐速運2019年營收突破1000億元，市值2470億元;通達系中最大的公司中通快遞2019年營收221億元，市值292億美元（約2068億元人民幣）。

2019年11月，阿里砸下233億元增持菜鳥，推動后者估值達到2000億元。菜鳥定位是物流協同平臺，投資行業上下游，目前已經入股了全部三通一達，但各種跡象指出，菜鳥正收斂回阿里體內，并試圖強化平臺的整合作用，加強對快遞公司的掌控力。不同的是，京東物流正越來越走出京東，向所有外部客戶開放，試圖成為社會基礎設施。

唐偉說，京東物流要以全鏈路供應鏈的技術服務能力來引領商業，但現在行業里的物流公司，雖然規模也都很大，但是相對來說還是偏傳統，“他們還是跟著商業去走，沒有引領商業。”

開放的京東物流，既不是某個電商平臺的京東物流，也不是順豐、三通一達樣式的京東物流，而是走出全鏈路供應鏈模式的京東物流，它正在實現電商物流的更廣覆蓋，也服務更多產業的供應鏈效率提升，這個近二十萬人的龐大體系源于京東，又正在“走出”京東。