BBC融媒變革對電視傳媒轉型的啟示

文 舒宏志

一、傳統電視媒體發展現狀

（一）受新媒體的沖擊，傳統電視媒體面臨寒冬期

當下，我們傳統媒體的生存現狀令人堪憂：傳統的新聞主陣地正逐步“失守”，新興的輿論主戰場又經常缺位。就電視媒體而言，一個不爭的現實是電視行業正處于行業周期性下滑通道。曾經稀缺的電視殼資源已不再是資源，許多頻道因生存問題變成雞肋；主流的收視變現遭遇困境，演變為依靠公信力變現，電視的寒冬已經來臨。另外，新媒體的強勢來襲改變了人們信息獲取方式和娛樂方式，電視客廳文化退居二線，低開機率、低收視、低廣告收入這“三低現象”成為當下電視傳統媒體最尷尬的生存現狀。電視的美好時代已經遠去，擺在傳統電視媒體面前的只有兩條路：要么節儉瘦身，隨波逐流，在收縮中苦苦支撐；要么向死而生，奮力一搏，浴火重生！而這次的新冠肺炎疫情危機給了傳統電視媒體擺脫束縛，實現大破大立融合重構的最好時機。

（二）出路探尋——媒體融合

傳統媒體人要守住主陣地，挺近主戰場，出路何在？媒體融合。在國內，媒體融合是一個很時髦的詞，從2014年提及，到現在已整整五年，從中央到地方都在探索，但到底怎么融，還沒有找到一個可供復制的樣本，《深圳商報》黨委書記、總編輯丁時照在“2019智慧媒體年會”上甚至公開稱“天下第一難的就是媒體融合！”

二、英國BBC的傳媒生態建設

（一）英國傳媒業總體情況

英國是西方傳媒業最發達的國家，是全球最大的節目模式原創國，英國BBC是西方最早進行媒體組織框架改革和生產流程再造試驗的媒體融合先驅，最早提出“中央廚房”概念，堪稱世界媒體融合的標桿。在英國，電視就像裝飾品一樣遍布各個公共空間，包括酒吧、酒店和大型購物超市等，但電視在播的就那么幾個臺，要么是BBC，要么是ITV，要么是SKY，要么是CHANNEL4。僅就電視而言，英國的電視傳媒格局相對穩定的原因是，各自擁有自己的鮮明定位而獲得了各自的生存空間：BBC依靠強制性收取特許收視費作為固定財源，屬于英國國家公共電視服務機構，BBC主頻道沒有廣告，報道客觀公正。有新聞、有大事，英國人就看BBC；商業電視ITV則主攻娛樂類節目盈利，是英國最早的商業電視臺，也是英國最大的綜合電視臺之一，是英國廣播公司BBC最大的競爭對手之一。1998年開播的《百萬富翁》曾經風靡世界，中國香港亞洲電視，廣東電視臺，貴州電視臺先后購買了該節目版權，湖南衛視《名聲大震》《舞動奇跡》《以一敵百》《足球小子》，包括東方衛視2012年開辦的《夢立方》也都是與ITV合作的結果；而默多克經營的天空衛視SKY則依靠傳播重要的體育賽事，如足球、拳擊等優質節目作為吸引用戶付費的重要砝碼；英國電視四臺CHANNEL4經過十多年發展，已成為一個獨立品牌，其節目從形式到內容，以表現實驗性，先鋒性和創新性為主，尤其緊跟新媒體變革潮流，結合互聯網和手機、電視等，自創許多互聯網音視頻節目，在新媒體領域獨樹一幟，在英國傳媒中產生了非常大的影響，是高知人群的最愛，因此可以看出英國的傳媒業發達，首先體現在英國的傳媒生態很健康，就只有那幾大電視傳媒集團，且各自定位清晰而擁有自己的收視群體和生存空間。

（二）英國BBC融媒體改革實際運行

英國的傳統媒體經過市場的洗禮和新媒體的沖擊，也出現過受眾的分流和萎縮，但經過各自的修正，實際生活中英國的傳統媒體與新媒體出現了一種并存共生的狀態，沒有誰取代誰的問題。英國BBC一直是媒體從業者心中的“朝圣之地”，是世界電視媒體最早進行融媒體改革的先鋒，一直被業界所稱道。而BBC率先進行融媒體改革的動因，并非因新媒體的沖擊被迫轉型，而是為了節約開支，集約生產，一次采集，多次分發，實現新聞素材采集成本的下降和節目資源利用的最大化。

（三）開放、共享、協同、高效的良性媒體生態

就物理空間來看，兩千多人在一個完全通透的空間里分區工作，沒有圍墻，沒有房門，也沒有喧鬧。尤其是底層的中央廚房，猛一看真像一家忙碌的證券交易大廳，只是安靜的讓人不敢高聲語而已。那種氛圍即使想發點感慨也會自覺壓低聲音。唯一隔著玻璃門的是一些小型錄音棚，其余樓層均可俯瞰中央廚房大廳。那開放的場景堪稱宏達有序，堪稱完美的空間融合。在媒體業務上，BBC早在十幾年前就自我革命，通過構建開放的工作環境，打通了廣播和電視，打通了新媒體，以大部制輕松實現了節目流程的再造，從而在機制上保證了節目內容資源的共享。來自BBC國際設計總監范偉明先生介紹，BBC電視、廣播、網站、移動端等內容產品都服務并統一于整個BBC大品牌，制作BBC特定的語言標識，統一各播出平臺的包裝模板，APP界面，以加強自產節目的辨識度；在采編分發方面，為確保節目生產品質實現專業化生產，BBC通過頂層設計，成立“記者+設計者+開發者”為一體的報道小組，具有全媒體技能的記者負責節目內容的發起和采集，并上傳提供編輯部所要求的全部新聞素材；工程設計者負責界面的更新，確保視覺創意和最終的呈現效果，開發者負責二度創作及最后觸達，將采編回來的素材進行深加工，分發到電視、PC、平板電腦和智能手機四個終端上。這種聯合辦公，分工協作，最大程度上確保了內容生產的流水作業和節目內容的專業化品質。

三、BBC經驗對中國傳統電視媒體變革啟示

（一）明確定位，實現集約化協同發展

反觀國內，從中央到地方，從省級到市級、縣級，僅電視臺就數不勝數。甚至同一個電視臺集團就有八九個甚至上十個頻道，除了專業頻道，大多是定位不清晰小而全的綜合頻道。它們內部互相競爭，互相殺價，低水平重復，此消彼長導致低收視低收入的惡性循環。建議電視臺集團在電視事業部的推進中，強化臺總編室功能，將各自頻道定位梳理清晰，劃定邊界和主攻方向，錯位發展，形成集團下的各個頻道互補效應，實現集約經營，協同發展。

（二）疏通體制，建立制度保證

融媒體改革之所以成為天下第一難，阻力主要來自體制障礙。由于我們傳統媒體的陣地意識很強，各板塊間各領任務，單獨核算。即使中央廚房建成了，但只要廣播電視新媒體平臺不打通，即使融媒體中心成立了，也只是表面上融，骨子里還是打著小算盤，各敲過的鑼，各算各的賬，是不可能真正融到一塊去的。也就是說，只有頻道制改為中心制這種大部制才能實現新聞專題文藝等節目生產的流程再造。從體制上就可以捋順關系，制度保障有了運行機制跟進，融媒體就能步入正軌。

（三）從國情出發，發展中國特色的融媒體道路

當然媒體融合不是簡單的做加減法，尤其是不顧國情，不顧穩定去大破大立，但方向不能偏。現在廣告收入下滑，業內流行鼓吹“跨界打劫”，多元化經營，于是電視直播帶貨，電視團購又熱鬧起來，甚至搞大健康、大培訓等高度市場化的產業轉型。試問，面對高度市場化的各行各業，我們傳統媒體“跨界打劫”的唯一優勢是什么？是公信力！是廣告資源的置換！若重資產運行，競爭成本太高必然折戟而返；若能整合資源發揮優勢，能為客戶帶來變現尚可探索新的創收渠道，若是過于傾情投入，天天展播、天天帶貨，就有違蓄勢待發的媒體放大效應了，觀眾感到疲憊就變不成用戶了。所以，困境下電視經營多元化要警惕電視主業空心化！電視媒體轉型不是背向傳統平臺面向新媒體，而是要轉思維，融媒體思維下講究“先網后臺”，我們更主張傳統電視平臺先找準各自定位，去大而全，做小而美！圍繞定位縱深布局、深度耕耘，出品有銳角、有深度、有廣度、有溫度、有建設性意見的融媒體產品，真正體現專業人做專業事的價值，體現平臺的價值。

我們要清醒的認識到：越是困難的時候新聞人越不能丟了情懷，要讓夢想照進現實，涵養激情。雖然傳媒生態變了，但越是困難的時候越要堅守，越要躬身入局、心無旁騖的做最好的自己，把自己擅長的事做到極致，總會峰回路轉。電視平臺更要篤定做自己擅長的事，行業總有周期性復蘇的一天，等陰霾散去你依然勢能滿滿，我們需要的只是定力！

四、結語

對電視而言，“內容為王”永不過時！講的就是要體現電視專業人的價值，體現電視創作的專業性，BBC紀錄片為什么能風行世界？為什么能長久的被各個傳播平臺所青睞，背后是專業組合的力量，是BBC專業標簽的號召力！結合自身，傳統電視媒體發揮自身優勢將其品牌化、標簽化，擴大號召力影響力，也不失為傳統廣電突破傳統電視的寒冬期的一條可循思路。