商業銀行平衡計分卡指標體系設計思路

古英

摘要：全球化趨勢已經成為當前發展趨勢，各個經濟實體之間的貿易互動日益密切，我國加入世界貿易組織后金融行業也逐漸和國家金融發展為無法抗拒的發展潮流，各個經濟實體之間的貿易逐漸密切，我國加入世界貿易組織之后，金融產業也逐漸走出國門且和國際金融的發展有效融合在一起，在這一基礎上，我國商業銀行的競爭力相對不強且管理體制及相關管理經驗不足等問題比較突出。本文注重關注商業銀行建立平衡計分卡的實踐情況，明確其可行性，分析商業銀行平衡計分卡指標體系設計的思路及相關建議。

關鍵詞：商業銀行? 平衡計分卡? 指標體系? 設計

近年來全球化趨勢日益顯著，世界經濟發展也更加緊密，市場競爭比較激烈，商業銀行屬于我國金融產業的重要支柱，為國民經濟的發展具有重要貢獻。而我國商業銀行在經歷幾十年發展之后，我國商業銀行在經營體制和績效評估管理等方面也存在著較多的問題，而這些問題發生的主要原因是績效評估管理較為落后，這就需要構建有效的平衡計分卡建立績效評價體系，推動我國商業銀行績效管理效果更加顯著[1]。

一、商業銀行平衡計分卡指標體系應用的可行性

平衡計分卡首先由羅伯特·卡普蘭和戴維·諾頓在1992年首先提出的，其屬于應用到企業戰略經營業績衡量及評價過程中的指標體系，平衡計分卡的核心思想是在財務和顧客及業務流程等方面計量的基礎上對企業的綜合績效有效反映出來，使得企業的戰略目標得以實現。平衡計分卡的基本原理是促使組織遠景及績效評價結合在一起，使得組織戰略能夠轉化為具體的測評指標，且推動整體指標體系可以圍繞戰略中心開展。每一個具體的指標在嚴密的組織及邏輯基礎上使得及其向著戰略目標的方向發展。

平衡計分卡的精髓主要體現為戰略性和平衡性及協同性等特點，戰略性主要是說明平衡計分卡編制的起點為戰略，因此其和戰略之間始終是緊密銜接的，其次是平衡性特點，這說明平衡計分卡的指標始終是保持平衡的，其包含著財務及非財務的平衡、內部與外部的平衡、短期及長期的平衡、結果與動因的平衡等。最后是協同性的特點，平衡計分卡屬于完整特點顯著的體系，體系內部所具有的不同平衡計分卡之間存在著相互協調及相互支撐的特點[2]。

平衡計分卡的有效應用能夠促使其成為信息時代企業的重要管理基礎，且在闡明企業戰略和將部門及個人目標與戰略相聯系等方面存在著重要影響，可以充分促使企業得到更好的發展。平衡計分卡的基本思想與商業銀行發展的評價要求之間具有內在的一致性，但要將平衡計分卡導入商業銀行評價領域，就必須綜合考慮金融資源流向和商業銀行業務特點及金融政策要求等影響因素，對平衡計分卡的評價維度也需要加以改進和完善，將適用一般企業績效評價的財務及顧客和內部業務流程維度調整為體現商業銀行發展特點的內容，從而推動商業銀行發展的短期利益及長期利益等方面實現平衡。

二、績效評價指標體系的設計

商業銀行在構建平衡計分卡績效評價體系之后需要從財務和客戶及內部流程及發展等方面出發設計和本銀行發展相符合的指標。

（一）財務指標

企業始終是以盈利為目的的，盈利也始終是企業發展的重要基礎，企業各個方面的調整改革都要在財務目標基礎上實現，財務目標是其他角度的出發點及歸宿。銀行的財務類指標以資產質量和利潤及存款為核心實施指標設定，其中包含著資產結構指標。成本費用類指標及盈利指標等[3]。資產結構指標主要有不良資產率和資本充足率。成本費用類指標主要有百元利潤率和存款平均成本率等。盈利指標主要有利潤增長率和資產利潤率及利息回收率等內容。

（二）客戶指標

商業銀行在本質上而言屬于服務性行業，因此需要在客戶滿意的基礎上構建該類評價指標，這類指標是考核銀行是否為目標客戶及目標市場提供滿意的業務服務及產品需要，是否需要從時間和質量等方面提升服務質量的要求。客戶類指標包含著客戶滿意度和老客戶保持率及新客戶開發率等內容[4]。

首先是客戶滿意度，客戶滿意度是客戶為銀行提供產品及服務的滿意程度，其涉及到銀行和客戶關系及服務質量等，其在電話回訪及問卷調查等基礎上收集客戶滿意度這一指標的數據，但是需要注意這一指標存在著主觀性的特點，具體實施要與其他指標結合評估。其次是老客戶保持率，老客戶保持率即老客戶繼續與銀行保持交易所占據的比例，這一比率是銀行競爭市場份額的主要指標，在成本角度出發，老客戶在維護的時候相對比新客戶的吸收而言存在著成本較低的特點，且具有更大的效益。再次是新客戶開發率，這也是銀行開發新客戶的能力，屬于提高市場份額的關鍵。對公司客戶可以根據存款數額、開戶情況等指標衡量實施，而對于個人客戶可通過開戶情況和網銀注冊數目等指標衡量。最后是客戶貢獻率，這一指標是指銀行在與客戶的交易中得到的經濟利潤水平，其包含有整體客戶貢獻率和單個客戶貢獻率兩個方面。

（三）內部運營指標

內部運營是改善經營效益的重要方式，其本身和客戶的需要及市場競爭份額等方面具有密切聯系，且關系到企業財務目標的具體實施情況，商業銀行需要關注客戶及市場發展的情況，在這一基礎上分析其具體的業務流程，明確管控的方面和改進的內容，確保客戶類指標與財務指標的實現[5]。

（四）發展指標

商業銀行不能忽視對員工系統的投資情況，需要在對銀行員工學習培訓及技術升級等方面有效彌補員工需求的差距，這一類指標包含著員工滿意度和IT系統投入及員工技術水平等內容。員工滿意度指標包括員工薪酬和員工保持率，IT系統的投入則體現出信息化程度的高低對銀行降低成本和提高工作效力和服務質量的作用。最后是員工技術水平，這一指標主要是定期考核員工的工作能力，促進全體員工不斷學習，推動商業銀行更好地發展。

三、商業銀行推進平衡記分卡的政策建議

首先需要高級管理層的支持和全心投入，商業銀行推進平衡記分卡績效考核體系的時候，在促使其能夠成功推動，需要全員參與，不僅需要合理優秀的商業銀行推進平衡記分卡績效考核體系構建，同時也需要高級管理層能夠積極參與和團隊的全身心投入，這也是商業銀行推進平衡記分卡體系設計取得成功的重要保證。其次是先期構建BSC考核評價系統，在商業銀行推進平衡記分卡評價體系構建的時候，其本身在制定前15周期的時間主要是開展相關座談會和研討會及個別訪談方式等，完善全員對戰略方式的具體認識，形成共識，這一考核評價系統需要首先打破常規依托當前的管理會計系統先期構建擁有強大的溝通反饋平臺和反饋機制的先進績效管理系統[6]。

平衡計分卡逐漸被更多的企業引入，但是需要明確的是平衡計分卡的作用并不局限于考核評價的工具，其屬于企業戰略的管理工具，平衡計分卡可以促使企業的戰略目標及經營目標逐漸轉化成為可量化的系統化的指標，且在具體實踐的時候，在指標數據靈活應用的基礎上對評價體系不斷調整，促使組織戰略目標有效實現，推動企業得到更好地發展，明確平衡計分卡來源于績效考核領域卻又超出績效考核的效用，企業在實施平衡計分卡的時候，也要關注其具體的變化和發展。

參考文獻：

[1]楊帆.平衡計分卡在A銀行績效評價中的應用研究[D].西安理工大學，2019.

[2]李健.基于平衡計分卡下晉城銀行績效評價研究[D].東華理工大學，2019.

[3]王麗丹.基于平衡計分卡的JS銀行績效評價研究[D].太原理工大學，2019.

[4]齊歌.A商業銀行平衡計分卡體系構建研究[D].北方工業大學，2019.

[5]徐少英.簡析平衡計分卡在商業銀行績效管理中的應用[J].納稅，2018（20）：136.

[6]戴媛.平衡計分卡在商業銀行運用現狀、難點及啟示[J].金融會計，2016（08）：29-34.

作者單位：中國建設銀行股份有限公司廣西壯族自治區分行