榮氏家族企業社會網絡的構建與傳承探究

[摘 要]? 榮氏企業作為近代中國最大的民營家族企業，其創辦人榮氏兄弟不僅在短期內實現了企業快速發展，而且在長期內實現了家族企業繼承人的培養和家族企業的永續經營。他們招賢納婿，充實家族企業人才庫，實施家族聯姻，打造利益共同體，實施泛家族化，網羅社會精英。他們通過各種途徑擴大家族企業的社會網絡，并有效傳遞給家族企業繼承人。對家族企業社會網絡構建和傳承的高度重視，是榮氏家族企業長盛不衰的重要法寶。

[關鍵詞]? 榮氏家族;家族企業;社會網絡

[DOI] 10.13939/j.cnki.zgsc.2020.11.200? ? ? ?家族企業代際傳承是一項復雜的系統工程，家族企業繼承人能否順利完成對企業的接管，除了具備相應的企業家素質以外，還在很大程度上受對父輩社會網絡繼承的程度影響。在營商環境惡劣的近代中國，能否實現家族企業社會網絡的構建與傳承，往往對家族企業的存續更為重要。從1896年獨立創業到1949年新中國成立，榮氏兄弟在內憂外患、軍閥橫行的舊中國縱橫商海，不僅成為近代中國最大的家族企業，而且較好地實現了家族企業繼承人培養和“家業永續”。注重家族企業社會網絡的構建與傳承是其成功的法寶之一。分析他們的家族企業社會網絡構建與傳承策略，不僅有助于再現家族企業發展史，也有助于汲取歷史的啟示。

1 招賢納婿，充實家族企業人才庫

現代管理理論認為，家族企業繼承人的培養，應該包括對所有擁有家族企業所有權和控制權的家族成員的培養，包括沒血緣關系的女婿、兒媳;甚至為了繼承人的順利接班，而采取的一些直接或間接的社會關系網的編織，都應視為對繼承人的培養內容。榮氏兄弟的招賢納婿，帶有很重的家族企業人才儲備色彩，同時也為嫡系繼承人的順利接班提供了穩定的社會資源。

1.1 陸續加入的家庭成員

榮氏兄弟在家族企業的不斷發展壯大中，深深感覺到人才缺乏的掣肘，榮德生認識到“事業之成，必以人才為始基也”;“人才之興衰，實關系國運之隆替”。榮氏兄弟對人才的培養和引進非常重視。起初由于受傳統家族觀念束縛，榮氏企業的核心層只有極少數家族外成員涉足，隨著企業規模的不斷壯大，榮氏兄弟感到家族成員缺乏的危機感。榮氏兄弟遂通過聯姻使賢者轉化為親者，政策是“親者促之使之賢，賢者結之使之親”。榮氏兄弟共有11個兒子，13個女兒，也就有13個女婿。榮氏兄弟掀起辦廠高潮時，他們的兒子還小，女兒年長但不參加企業管理，于是充實家族企業人才的重任最先落在榮氏兄弟的女婿身上，他們的女婿大多參與企業經營管理，在20世紀20年代后期至30年代先后進入企業，成為一支生氣勃勃的生力軍。

1.2 不斷充實的后備人才

他們采取招賢納婿，充實家族企業人才最為典型的是榮德生長婿李國偉，他是第一個進入榮氏家族企業的第二代企業家，時為1918年。李國偉早年畢業于唐山交通大學土木工程系，曾任隴海鐵路工程局設計工程師，榮氏兄弟知其上進、好學，便不顧“門戶相當”的習俗，榮德生把女兒榮慕蘊配與李為妻，榮德生對其評價為：“世家子，唐山土木科畢業生，知為大器，不論家況也。”榮德生不論出生、量人為才，終于為榮氏企業選擇一個才學兼備的難得人才。1918年，李國偉放棄了鐵路工程師的位子，進入榮氏企業辦理工廠，在商場中迅速成長，成為榮氏企業第二代企業家。又比如榮德生五女婿唐熊源，美國羅偉爾紡織大學畢業，后任無錫申三為副經理，抗戰期間在滬開設大新貿易公司;榮宗敬的三女婿王云程在美國羅偉爾紡織大學畢業，后任上海申新一廠的經理。他們都為榮氏企業的發展壯大作出巨大的貢獻。

從表1可知，榮氏兄弟在選拔女婿上面，非常注重女婿們的才學，他們雖大多出自名門，但無一例外都有良好的教育背景;他們有的進入榮氏企業，為榮氏企業的發展壯大親力親為;有的自創家業，和榮氏家族遙相呼應，為榮氏企業的發展出謀劃策。總之，榮氏兄弟突破親緣關系的束縛，為企業發展吸納了多位得力助手，擴大了家族企業的人才儲備和社會網絡，協助其直系繼承人，促進了企業的快速發展。

2 家族聯姻，打造利益共同體

2.1 復雜的姻親

榮氏兄弟主要通過家族聯姻來結交政界、財界、實業界高層人物。榮宗敬一生育有3子4女，榮德生一生育有8子9女，合計24人，他們中除了個別夭折和早逝外，相繼成家立業。榮氏兄弟為了家族企業的發展及后代的發展，在兒女婚姻問題上基本是封建式的父母包辦，榮氏兄弟利用婚姻關系與無錫、上海的工商家族結成親戚。見表2。

2.2 實力的網絡

這些名門望族均有相當的實力，與社會和地方政界、財界有著密切的聯系，在榮氏企業的創業和發展過程中，或多或少給予提攜和襄助，發揮了一定的作用。如無錫的楊氏家族對榮氏兄弟的幫助就是典型的例子。楊宗濂、楊宗瀚兄弟早年跟隨李鴻章投身洋務運動，成為積極的干將。1895年，他們在家鄉創辦業勤紗廠，揭開了無錫現代化的序幕。他們是近代民族資本工業的先行者，也是無錫第一代企業家，其侄子楊味云曾任民國政府財政部次長。楊味云之子楊通誼與榮德生女兒結為秦晉之好，榮、楊兩大家族實現了聯姻。1934年，榮氏企業遇到從未有過的困難，申新上海各廠為中國、上海銀行組織的銀團監管，無錫茂新各廠為上海銀行訂立的營運合同所束縛，申三也危在旦夕，企業營運資金極度困難。楊通誼在其父楊味云的指導下，秘密從楊家的業勤紗廠劃出私款10萬元，存入中國實業銀行，并以該行的名義貸給茂新，用以采購新麥。上海銀行得悉后深恐一時袖手旁觀會被人插手，失去一個大客戶，遇事急派員攜90萬元赴無錫給茂新辦麥，從而使茂新渡過了無款辦麥的難關，當年盈利30萬元。為了從根本上解除榮氏資金困難，楊通誼又在其父的授意下，讓交通銀行給予200萬元的貸款，從而使中國、上海兩銀行對榮氏企業的態度為之大變，促使榮氏企業提前走出了困境。這種利益共同體的威力在1935年宋子文企圖趁機吞并申新時得到了充分體現。上海銀行經理陳光甫由于本身利益及與榮德生的姻親關系，力反“國舅”宋子文的計劃，使得申新渡過難關。

榮氏兄弟通過聯姻為企業的發展打造了一個龐大的利益共同體，它給榮氏企業的發展帶來了諸多發展便利，增強了企業抗風險的能力，這種以親緣關系為基礎的網絡資源不會隨著老一輩企業主的退出而喪失，家族企業繼承人可以繼續享有家族聯姻帶來的社會網絡資源，有力的外部支持大大提高了企業繼承人成功接管企業的概率，也使得家族企業持續發展有了可能。

3 實施泛家族化，網羅社會精英

職業經理人對家族企業而言是階段性產物，是企業原有內部家族成員的有限管理能力無法滿足家族企業發展需要時而出現的，對家族企業的持續發展有著至關重要的作用。

3.1 泛家族化網絡的建立

榮氏兄弟的職業經理人思想是建立在同鄉、同族基礎上，是泛家族化的職業經理人思想。榮氏兄弟雖然和其他家族企業主一樣，在繼承人成年以后開始排擠職業經理人，但他們的排擠是有選擇和保留的，曾經和他們一起創業，擁有良好個人友誼的昔日老友，榮氏兄弟始終委以重任，并照顧他們的利益獲取。榮德生曾引以為豪地說：“昔日相從老友，皆為經理。”這些經理和振新紗廠的支薪經理不同，都是跟隨榮氏兄弟多年，有豐富的經驗，彼此間也有良好的信任關系，他們作為經理人，對企業的剩余分配權有很大的自主性。1945年，抗戰勝利后，榮德生為了更好地管理家族企業，打算建立一個強有力的總管理機構，其組織法規為先定股權數，有股權的為總機構的理事，再由理事產生常務理事。這一計劃后因故未能實行，但我們從其股權安排中，可以看出榮德生對于昔日老友的照顧。方案（部分）見表3。

3.2 泛家族化網絡的結構

據王賡唐等人研究：“榮氏企業的人際關系網是由以下四個層次組成的。一是以榮氏兄弟為首的三姓六兄弟一‘總督組成的經營決策核心層;二是以榮月泉、薛明劍、汪孚禮等人為代表的行政、技術管理層;三是人數眾多的勞工層;四是企業之外為企業服務的社會協作層。”榮氏兄弟在創辦、發展企業的過程中，通過運用“泛家族主義”，較好地處理網羅人、使用人的問題，使企業在這些人的共同努力下，步步向前發展。這些社會網絡的構建，對于榮氏企業繼承人的培養具有重要的輔助作用。

三姓六兄弟一“總督”指的是榮宗敬、榮德生兄弟，王堯臣、王禹卿兄弟，浦文渭、浦文汀兄弟以及陸輔仁。他們均是榮氏企業的創業者，在企業中各有分工，各展特長。榮氏兄弟總攬全局，其中榮宗敬常坐鎮在中外和口岸、腹地交會的大上海總公司，高瞻遠矚，擔任榮氏三新公司總經理兼各廠總經理之職;榮德生則常據守無錫負責后方事務的協調調度，并擔任茂新一、三廠及申新三廠經理。浦氏兄弟自小即人糧行習業，對糧食品質和各地產品的鑒別有獨到之處，負責小麥采購，曾擔任茂新、福新廠的辦麥主任。王氏兄弟自幼經商，善于分析判斷市場形勢，長于兜攬生意，頭腦“活絡”，口齒伶俐，故執掌面粉銷售，王堯臣曾擔任福新一、三、六、七廠及申新一廠的經理或副經理，王禹卿則擔任過三新總公司經理兼麥粉營業部主任等職。陸輔仁精于面粉工藝，曾任茂新一、三廠總賬和二廠經理。他們均為企業的發展立下了汗馬功勞。在短短一二十年時間里，他們同心協力把榮氏集團推向了頂峰，使之成為近代中國最大的企業集團。當這些商業精英在共享榮氏家族企業發展成果中壯大時，他們形成的社會網絡無疑也成為榮氏家族企業的重要組成部分，從而極大地便利榮氏兄弟及其繼承人的商業活動。

3.3 泛家族化網絡的作用

泛家族化網絡的建立對于提高家族企業抗風險能力、實現企業快速發展具有重要的作用。在榮氏兄弟網羅和使用的各類人才中，薛明劍是最值得一提的。榮氏兄弟與他的最初接觸是在1918年春，榮德生對他的才干十分佩服。1919年當榮氏兄弟籌辦申新三廠時，榮德生曾數次登門，請他出山，擔任申三總管。薛明劍在出任申新三廠總管后，在該廠以工程師制代替工頭制，并創造性地推行勞工自治區運動，以協調勞資關系，取得了良好成效。這一系列改革不僅對榮氏企業，也對20世紀20年代末我國整個紡織企業管理體制的革新產生了深刻的影響。進入20世紀30年代以后，薛明劍又成為榮氏企業及榮德生在社會上的代言人。他時常出沒于政界商界，接觸上層官員，為榮氏兄弟出謀劃策，辦交涉，通關節，處理企業與社會的種種棘手問題，常常是游刃有余，成為榮氏企業的重要外交使者。在后半生成為榮氏企業第一位資方代理人，頗有些封建時代“君臣相得”的味道。在很長一段時間，他身兼榮德生朋友、謀士、助手多重身份，對申新三廠的經營和發展作出了重大貢獻，而且還為榮氏企業化解了重重危機，立下了汗馬功勞。1934年，上海申新紡織總公司受世界經濟危機的影響，資本周轉困難，幾乎擱淺。國民黨實業部長陳公博乘機提出“整理方案”，企圖收歸“國有”。薛明劍奔走于國民黨元老吳稚暉門下，巧妙利用統治集團內部派系斗爭，終于迫使陳公博罷手，使申新紡織總公司幸免吞并。

榮氏企業從多方面維護、理解、支持企業人才和管理人員，使這些人才知恩圖報，千方百計報效企業，成為榮氏企業的骨干力量，使榮氏企業的改革得以順利完成。他們的“慷慨”也使得諸多行業精英人才團結在他們周圍，與企業的命運共進退。榮氏兄弟采取經營權入股和技術入股等的運作方式，其意義不僅在于人力資本所有者獲得相應的收益權，還可以通過讓他們參與企業決策，擁有主人翁感，進而忠于企業，為了自身利益和企業發展而主動配合、輔助企業繼承人工作，有助于企業繼承人順利接續家族企業的社會網絡。

4 結論

馬克思認為：“人是一切社會關系的總和。”歷史證明，一個人（特別是商人）取得成績的大小，與其處理社會關系、構建社會網絡的能力強弱具有重要的聯系。在中國近代史上，有很多重物質傳承、輕社會網絡傳承的失敗案例，最典型的莫過于張謇的大生企業集團。張謇因其晚清狀元的特殊身份輕易獲得大量人脈資源，在商場上如魚得水，企業快速發展，對于刻意構建及傳遞社會網絡沒有深刻的認識，導致其繼承人雖然海外留學歸來，也難以應對錯綜復雜的人際關系，無從接手企業的經營管理，并最終導致企業的破產。

事實證明，家族企業主在家族企業中的作用非常突出，他們許多是復合型人才，不僅是某個技術領域的專家，而且也是精明的商人，還是公關能手。他們的 “通才”，有時會限制下屬作用的發揮，壓制人才的成長，形成個人絕對權威。因此，家族企業經常會出現“成也蕭何，敗也蕭何”的能人經濟現象。家族企業主掌握豐富的社會資源，當企業主年富力強時，他們可以利用自己的社會資源把企業帶上快速發展的快車道;但當企業主年老或遭遇不測時，由于其掌握的社會資源沒能充分傳遞給企業繼承人，往往會給企業的運轉產生極大的負面影響甚至造成倒閉的嚴重后果。所以，家族企業社會網絡的構建與傳承是家族企業繼承人培養題中應有之意。難能可貴的是，榮氏兄弟在商場實踐中充分認識到社會網絡構建和傳承的重要性，通過各種途徑擴大家族企業的社會網絡，并將之有效傳遞給繼承人，較好地實現了家族企業繼承人培養和“家業永續”。

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[作者簡介] 孟德會（1982—），男，江蘇灌南人，江蘇師范大學共建辦公室副主任，講師，碩士學位，研究方向：中國近現代經濟史、創新創業教育。