公共部門戰略人力資源管理系統職能活動探析*

隆安燕

（廣西佰業浩置業投資有限公司，廣西 南寧 530007）

我國改革開放歷經40 多年，以“統包就業”“固定工制度”、工資分配“大鍋飯”等為特征的公共部門人事管理制度發展到當今的人力資源管理科學。在新形勢新常態新要求的背景下，公共部門需要具有新技能的員工，公共部門管理者需要技巧來組建團隊，通過選人、用人、育人、留人等對“人”的管理來提高管理績效直至實現組織戰略規劃。納稅人、公民、消費者、捐贈者、承包商、其他利益團體等不同類型的人對公共部門不斷提出更高的要求，還有人口的變化、員工價值需求的變化以及留住有效員工等問題不斷出現，這些都對公共部門人力資源管理提出了更高要求。

在公共部門中，最重要的領域是對人的管理，因為決定組織核心競爭力的戰術、戰略、產品、服務等核心要素都是靠人來運作的。人力資源是組織發展和戰略實現的核心要素，因而在人員經費占總經費60%～80%的公共部門中選擇人力資源管理模式就顯得尤為重要。本文提出建立戰略人力資源管理系統，充分體現組織戰略與人力資源的協同，賦予人力資源管理活動明確的戰略導向，全面考慮內外影響因素，使人力資源系統的各個職能活動緊緊圍繞戰略統一規劃，最終實現組織戰略規劃目標。

1 公共部門人力資源管理現狀分析

1.1 人力資源管理強度不夠

目前，盡管公共部門投入了一些精力構建、完善自身的人力資源管理系統，但是其組織成員并不能有效理解和認同這些人力資源管理措施，更不能徹底地貫徹實施。管理部門關注了人力資源管理的內容但是很多管理措施并不能有效執行，組織成員對組織僅有持續性承諾，最終難以發揮公共部門為公眾提供優質產品和服務的真正效果[1]。

1.2 人力資源管理模式落后

進入21 世紀，我國提出了“人才資源是第一資源”的重要思想，開始實施人才強國戰略。我國公共部門人力資源管理主要經歷了兩個階段：一是傳統干部人事階段，二是逐步建立和完善現代意義上的公務員制度階段。因發展時間、歷史等因素的影響，人力資源管理模式部分依然停留在傳統干部人事階段，已經不適應新時期的發展要求，“領導至上”“一言堂”等現象屢見不鮮。

1.3 對人力資源部門重視程度不足

在企業中，人力資源的規劃和配置緊盯組織戰略目標，為企業的發展布局和戰略決策提供了依據。而公共部門因編制等問題限制了人力資源的全面布局，缺少基于戰略的人力資源規劃系統，缺什么就補招什么，并且對組織內員工的職業生涯規劃不足。金字塔式的組織結構并不能讓更多的員工順利實現個人的職業發展路徑，內部崗位的競聘制度不健全，多為任命制。公共部門戰略規劃中對人力資源部門重視程度不足，成為了其附屬品。

1.4 人力資源管理規劃戰略高度不夠

在中國社會發展的新時期，公共部門戰略環境發生了重大變化，這要求領導層要具有戰略性的視角，并且能夠吸收、激勵和保留那些擁有稱職、專業的員工。目前，公共部門的人力資源管理絕大部分沒能從戰略的高度來制定和實施，人力資源管理仍脫離不了人事管理的舊模式，任務來了再招人，招進來的人又陷入繁瑣的常規事務性活動中。部分領導者缺乏戰略性領導力，只能思想上重視人力資源管理，在物力和財力上投入不夠，培訓學習未能緊扣組織的戰略目標，缺乏什么才安排培訓什么，讓很多人才在成長的道路上不能配合組織的發展目標，才能也無法施展。

1.5 薪酬制度的激勵作用不明顯

公共部門的薪酬制度和考核制度是近幾年興起的，與其他部門相比，激勵管理更為復雜，與文件的落實還存在較大的距離。人力資源的作用并沒有完全發揮出來，沒有相應的完善的制度和體系作為支撐，與組織戰略有效配合度還不夠，薪酬制度的激勵作用不夠明顯。而某些私人部門實施戰略人力資源薪酬福利后，其基層員工工資可以與公共部門的中高層基本持平。

1.6 產業布局調整讓公共部門優秀人才流失

隨著社會經濟的發展，供給側結構性改革使得產業布局不斷調整，城市群分工進一步細化，優勢資源再次整合，這勢必帶來更多的人才流動，高新企業和科研機構對人才的大量需求，給高層次人才提供了更大更廣的選擇空間。公共部門與私人部門和第三部門等對高層次人才需求趨于同質化，因而在引進人才和管理方面難度更大，并且公共部門很多優秀人才為了謀求新的更大的發展空間，也流動到了其他部門。

1.7 心理管理沒有納入人力資源管理規劃中

企業員工的心理資本（心理素質、精神狀態、工作態度）是企業獲取競爭力的重要保障,通過對心理資本的概念與內涵的分析,可以看出,心理資本具有一定的獨特性[2]。在公共部門中，決定組織核心競爭力的核心要素主要靠人來實現，因而公共部門中員工的專業技能、心理、素養等看不見的無形資本是組織發展的核心要素。目前，公共部門的人力資源管理未能充分把決定公共部門服務水平的心理狀態的調控如情緒工作、工作壓力、工作倦怠、組織社會化、心理契約、組織承諾、群體心理管理等納入人力資源管理系統中，影響了公共部門為公眾提供的產品和服務的質量水平。

2 公共部門戰略人力資源管理系統的職能活動

公共部門戰略性人力資源管理是一個系統，人力資源戰略規劃即各項職能活動，如零工及人力資源外包管理、電子人力資源管理、組織結構與編制、戰略性工作分析及員工勝任素質、招聘與選拔、戰略性培訓與員工職業生涯規劃、激勵措施與績效管理、薪酬福利管理、心理管理等基本職能活動在關注人力資源管理強度中實施。各個職能活動之間并不是割裂的，而是一個完整的協同體系，在基于戰略績效分析與評估中各項職能活動不斷修正、改善和更高效地執行。依此，建立了公共部門戰略人力資源管理系統模型，見圖1。

圖1 公共部門戰略性人力資源管理系統模型

該模型與公共部門戰略人力資源管理影響因素和各項職能活動聯系起來，從戰略的角度詮釋了人力資源管理的實質。其中，組織結構與編制是“基石”，根據組織目標設置職位和每個職位的勝任素質，從而預測所需的人力資源數量、質量及結構，可依此招聘和甄選。績效管理是整個戰略性人力資源管理的核心職能，每一個職能活動的實施都是在基于戰略的績效分析與評估中進行和修正的。

2.1 營造良好氛圍

許多公共部門的管理層也制定了人力資源規劃，但計劃經濟的歷史影響以及以生產為導向的管理思想等制約著公共部門人力資源的健康發展。要讓組織成員有效理解、認同并執行這些人力資源管理措施，需要高層深刻理解和積極投入，營造良好的工作氛圍，發揮魅力和權威，加強人力資源管理強度。首先讓員工參與戰略制定和戰略實施。管理部門營造出全員參與、互相信賴的氛圍，使人力資源管理職能活動能夠在此氛圍中順利實施。其次要建立“規范型”的組織類型，充分利用組織成員的身份、地位、內心推崇影響其行為，建立以領導者個人魅力或專長為基礎的權威，員工也能建立“道德型”的工作態度，從內心尊重組織的使命和自己的工作，與組織目標一致，認識一致。加強人力資源管理強度可以增加組織的執行力，員工也可以提高對工作的滿意度，新員工能迅速完成組織社會化，繼而提升組織績效，實現組織戰略目標[3]。

2.2 完善管理規劃

1）人力資源外包。公共部門減負的需求和觀念的更新，使其盡可能地尋求分享服務和降低成本。人力資源外包的使用逐漸開始興起，如引用研發、建筑咨詢、商務智能、數據安全、電子采購、系統整合、技術基礎設施建設、虛擬主機、評估項目投資回報、為員工購買禮品券、搬遷、臨時用工、健康計劃等外包，可把一個組織中有限的人力資源更合理地調配好。

2）電子人力資源管理。戰略層面的人力資源電子信息系統，為實現公共部門需求確認了各崗位的要求，如員工技能、教育程度、職位類型、職位數量等，也記載了員工的基礎數據，如姓名、性別、年齡、婚姻狀況、地址、教育背景、薪酬、職稱、雇傭日期、離職日期等。該系統可提高效率，簡化流程，產生一系列報告和電子數據，例如工作分析、招聘、選拔、培訓、績效管理、薪酬等電子數據，同時可以將數據轉化為工作評價表格，并創造工作評價評分用于薪酬系統。電子績效評估系統可以輔助績效評估，評估后員工可以接受更系統更個性化的符合組織目標需求的培訓[4-6]。開發手機端人力資源管理的APP，可用于招聘、記錄時間和出勤率，以及分析指標等。這些措施也更符合現代信息更新快的時代特點和年輕人生活方式的需求。

3）組織結構與編制。公共部門組織結構與編制是戰略人力資源系統的“基石”，對于明確公共部門機構設置和職能劃分具有重要意義。在公共管理實踐中，有效的組織結構設計有利于提高公共部門的辦事效率，改善公共部門的服務效能。在戰略人力資源管理實踐中，應考慮組織的戰略目標、組織環境、組織規模、人員素質等因素，抓住關鍵要素如工作專門化、部門化、命令鏈、管理幅度和層次、集權與分權等設計組織結構。新的戰略目標需要對工作重新設計，以便更好地利用員工的技能，提高員工的工作滿意度。并且，工作輪換、職務擴大化及職務豐富化都變成了戰略人力資源管理的組成部分[7]。

4）戰略工作分析。戰略工作分析為人力資源管理活動提供了基礎，崗位隨著組織戰略的調整而變化。工作分析識別每個職位對人員的要求，如該崗位要求的最低教育程度、職業資格、工作任務和責任等，也是作為薪酬、培訓、績效評估、晉升和調離的依據，對員工的職業生涯規劃具有方向性的引導作用。戰略工作分析與傳統的工作分析不同，必須與戰略人力資源規劃整合，要接受一種以未來為導向的工作分析方式。在未來戰略需要中，潛在問題被預測之后，員工知識、技能等需要為應對變化而進行改進，并根據預測建立員工勝任模型。工作分析的目的是更好地理解工作，在戰略人力資源規劃中，工作分析一定要緊扣戰略人力資源管理和組織戰略，方能實現其功能。

5）招聘與選拔。在公共部門戰略人力資源規劃中，組織要定期為現在或未來的人力資源需要吸引申請者。戰略工作分析、職位審核以及對員工技能要求的不斷更新，人力資源部門必須根據對人員需求的預測進行招聘和選拔，以確保與組織的戰略相吻合。公共部門在填補職位空缺時往往優先考慮現有人員，管理人員早已了解清楚現有人員的基本情況和工作方式，這樣節約了招聘和培訓成本，或者從人力資源電子信息庫中根據教育、職業興趣、工作經歷等因素直接招聘。當然，外部招聘的形式也能給組織輸入新的血液，讓組織更有活力。

6）培訓和職業生涯規劃。社會的發展引領組織變革。在公共部門內部，很多崗位要求員工承擔更多具有挑戰性的職責，管理人員被要求精簡，因此，他們除了擁有一定技能外，還必需具備理性思維和溝通能力。要求高層領導能充分把握內外環境，協同其他部門制定組織的開發戰略和人事戰略。組織內的員工要求有通暢的職業生涯規劃實現其人生價值。在公共部門外部，員工也被要求提高服務水平或提供新服務。這些要求都需要人力資源通過學習和培訓不斷升級。公共部門要解決層出不窮的問題達到組織戰略目標，就必須提前制定戰略性培訓開發計劃。戰略性培訓開發計劃與傳統“滅火式”的培訓計劃不同，它是一個由戰略目標引領的閉環系統，持續實施、監測、評估和改進，每一個環節需要與組織戰略重點和戰略人力資源系統相結合。只有組織準確評估與預測了所需知識、技能、能力和其他特長以及崗位的類型，新培訓的技能才會更加有效。員工一旦確定了職業路徑，培訓和職業生涯規劃就必須保證員工沿著該方向不斷提升。培訓方式不拘一格，緊緊圍繞戰略目標和員工個人職業規劃目標共同實現而實施。

7）薪酬福利管理。薪酬福利制度的設計、使用和維護是戰略人力資源管理的重要組成部分。有關薪資、福利以及生活質量的決策對于吸引、保留和激勵員工非常重要。從戰略人力資源管理的角度看，公共部門利用薪酬吸引、留住和激勵員工，以實現組織戰略目標，員工期待他們完成的服務能帶來可觀的收入。但是，員工會與市場其他部門的工資來比較，公平感、期待值、福利范圍、法律法規等許多因素都可能影響薪資福利水平和去留選擇。當前我國吃“大鍋飯”的現象依然存在，薪酬與職稱或者行政級別掛鉤，干多干少一個樣，因而員工眼睛只需緊盯職稱和升職就可以了。并且公共部門的中層工資和市場上其他部門的基層工資大約一致，公共部門與其他部門相比，對高層次人才缺乏吸引力，導致人才流失。因此，公共部門的薪酬福利制度必須緊扣組織戰略目標，以成績和奉獻作為薪酬福利的參考指標，實現真正意義上的“多勞多得”，吸引高質量的求職者，讓組織目標更高效地實現。

8）激勵與績效管理。傳統的績效評估方式由于專注于個人表現而被逐漸淘汰。在戰略性人力資源管理中，績效評估是客觀的、與工作相關的，并與該組織的使命一致，當它被正確地制定和執行時，可以提升組織效力。從有效的評估體系中篩選出來的信息可以幫助該組織完成使命和目標，績效評估流程也成了該組織人力資源管理職能工作是否與組織目標相一致的反饋手段[8-10]。績效評估提供了晉升、繼任、離職管理與戰略決策的信息，并與培訓、職業生涯規劃、戰略人力資源需求等息息相關。在戰略人力資源管理中，績效評估及時為員工提供反饋，員工在績效評價中逐漸深入了解了組織的目標和戰略方向，依此不斷修正自身的工作標準，對職業發展方向的職位勝任素質清晰，確定自身下一步學習和培訓的內容。

9）心理管理。近年來，公共部門對基于文化背景、心理學的管理理論和實踐越來越重視。尤其在戰略人力資源管理中對“人”的心理激勵的重視達到前所未有的程度。在人力資源戰略管理的各個環節，不重視心理管理，則達不到組織對人的戰略要求。如在公共部門招聘過程中，招聘者需要克服社會認知偏差，運用心理學的相關知識衡量招聘組織戰略發展所需要的人才。要更加注重應聘人員的心理資本，通過了解應聘人員的個性心理特征，如價值觀、需求、性格、能力、氣質類型等，將其安排到合適的崗位上，并依此作為培訓的依據，盡量使之與企業的價值觀等一致。在管理過程中，情緒管理、工作投入管理、工作態度管理、激勵管理等都在實踐中被認為是決定組織績效的重要因素，其中，情緒工作是公眾對公共部門窗口服務的基本要求，但員工的心理壓力、職業倦怠等問題卻日趨嚴重。另外，關于群體規范、群體輿論、群體壓力、群體凝聚力、團隊建設等更需要專業人士來處理。“霍桑實驗”證明，員工有一個談話的出口，能提高組織績效。因而，在戰略人力資源管理系統中，人力資源部設置一個專門的心理管理小組是非常有必要的[11-12]。

3 在基于戰略的績效分析與評估中修正和完善

傳統的績效評估有其滯后性。在每個職能活動中實施基于戰略的績效分析和評估不僅強調職能活動的結果，而且重視達到人力資源管理目標的過程，是對結果和過程的共同反饋。組織戰略是績效評估的標準和方向，績效分析與評估是一種管理工具，目的是促進人力資源管理效益的提高，是確保組織戰略實現的手段。在績效分析與評估中，高層領導應充分放權，充分發揮直線領導的作用，對直線下屬客觀評價并根據評估結果實施針對性的成長計劃，采取科學的定量與定性相結合的考核方式，激勵員工在晉升、調崗、加薪過程中實現自我價值和組織目標。基于戰略的績效分析與評估不是一個獨立運作的系統，也不是階段性的活動，它融于人力資源管理戰略規劃的每一個職能活動，成為不可或缺的一部分，在雙向交流中不斷完善人力資源管理職能活動的實施行為和制度[13-15]。

4 結束語

公共部門人力資源的素質和能力決定著公共管理的水平和質量，關系著公共部門的形象和威望，關系著公共部門的工作效率和為公眾服務的水平。戰略人力資源管理系統是人力資源管理發展的新階段，精準分析具體環境因素，加強人力資源管理強度，立足于組織戰略，讓人力資源戰略規劃的各項職能活動協同發展，各個職能活動在績效分析和評估中不斷修正和改進，進一步提升員工的組織承諾，增加公共部門中組織公民行為的積累，為公眾提供更為優質的產品和服務，最終實現公共部門戰略目標。